rt0098 – پایگاه مقالات علمی http://www.ostad.me استاد Sat, 25 Mar 2017 17:28:12 +0000 fa-IR hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.7.4 چرخه مدیریت بهبود بهره وری در سازمانهای تولیدی http://www.ostad.me/2017/01/%da%86%d8%b1%d8%ae%d9%87-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d9%87%d8%a8%d9%88%d8%af-%d8%a8%d9%87%d8%b1%d9%87-%d9%88%d8%b1%d9%8a-%d8%af%d8%b1-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d9%87%d8%a7/ http://www.ostad.me/2017/01/%da%86%d8%b1%d8%ae%d9%87-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d9%87%d8%a8%d9%88%d8%af-%d8%a8%d9%87%d8%b1%d9%87-%d9%88%d8%b1%d9%8a-%d8%af%d8%b1-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d9%87%d8%a7/#respond Wed, 25 Jan 2017 18:18:23 +0000 http://www.ostad.me/?p=5821 چرخه مدیریت بهبود بهره وری در سازمانهای تولیدی مقدمه آنچه در سازمانها مزیت رقابتی ایـــجاد می کند، بهره وری به معنای بکارگیری و ترکیب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وری همانند سایر مولفه ها و فرآیندهای نرم افزاری سازمانی از الزامات کار سازمانی است که در ذات و خمیرمایــه بهره وری […]

نوشته چرخه مدیریت بهبود بهره وری در سازمانهای تولیدی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
چرخه مدیریت بهبود بهره وری در سازمانهای تولیدی

مقدمه

آنچه در سازمانها مزیت رقابتی ایـــجاد می کند، بهره وری به معنای بکارگیری و ترکیب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وری همانند سایر مولفه ها و فرآیندهای نرم افزاری سازمانی از الزامات کار سازمانی است که در ذات و خمیرمایــه بهره وری بهبود نهفتـــه است و مشروعیت بهره وری در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری موجب مــــی گردد که بهره وری به صورت یک فرآیند دائمی ارتقا یابد و مسیر بهره وری مشخص و بسترسازیهای لازم صورت گیرد. حرکت بهره وری لازمه رشد و پیشرفت سازمان بوده و به نهادی شدن امر بهبود در نظامهای مختلف سازمانی منجر خواهد شد.

در این مقاله به برخی راهکارهای عملی استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری اشاره خواهد شد که بیشتر مبتنی بر تجارب نگارنده در یکی از سازمانهای بزرگ صنعتی است.

فرآیند چرخه مدیریت بهبود بهره وری

چرخه مدیریت بهبود بهره وری فرآیندی است که طی آن بین مجموعه عوامل تولید بهترین ترکیب حاصل و متناسب با شرایط درون و برون سازمانی در بهره وری تغییراتی حاصل می گردد. چرخه مدیریــــت بهبود بهره وری را می توان به مراحل زیرخلاصه کرد^:

۱ – مرحله اندازه گیری بهره وری: برای شناخت وضعیت موجود بایستی ابتدا نوع شاخصهای مناسب اندازه گیری در هر زمینه و در سطوح سازمانی، بخشی و ملی مشخص و تعریف شوند و برای کمیت هریک از شاخصــها و جنبه های کیفی آنها در حد لازم هدفهای مربوط تعریف و مورد توافق قرار گیرند.

۲ – مرحله ارزیابی و تحلیل بهره وری: در این مرحله با تحلیل و ارزیابی شاخصهای اندازه گیری بهره وری و تعیین نقاط قوت و ضعف آن، شرایط برای بهبود وضعیت موجود براساس چرخه بهره وری فراهم می شود(۱). در تحلیل و ارزیابی فرهنگ بهره وری بسیاری از ریشه های عقب ماندگی بهره وری سازمانها مشخص و می توان از دل تحلیلها به راهکارهای عملی نیز دست یافت.

۳ – برنامه ریزی بهبود بهره وری: الف – سازوکار طراحی مطلوب: در این مرحله، برای بهبود بهره وری لازم است به صورت دائمی وضعیتهای مطلوبی طراحی کرد. بهبود بـــــهره‌ وری بدون نگریستن به وضعیتهای آرمانی امکان پذیر نیست. ضروری است که پیوسته به شکل فرآیندی روی وضعیت مطلوب کار کرد.

ب – مرحله فرهنگ سازی: چرخه بهبود بهـــره‌وری در سازمان یک حرکت جمعی و سازمانی است که همه افراد سازمان در رده های مختلف بایستی درگیر آن شوند. بنابراین، فرهنگ سازی و تبدیل آن به صورت یک فرهنگ سازمانی کمک زیادی به استقرار و نهادی شدن آن می کند. باآموزش و اطــــــلاع رسانی می توان امکان پذیرش بهبود مستمر توسط کارکنان سازمان را فراهم ساخت.

ایجاد فرهنگ کار محوری لازمه بهبود است. در فرهنگ کارمحوری تاکید اصلی برروی موفقیتها و دستاوردهای موجود در کار است. این امر دلیل وجود و بقای سازمان است و هیچ چیز نمی تواند در این هدف بزرگ مداخله کند(۲).

ج – مرحله عاطفی کردن بهبود بهره وری: برای بهره وری در سازمان ابتدا باید آن را شناخت. کارکنان سازمان بایستی علاقـه مند به بهبود بهره وری باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت دیگر، بهره وری بایستی باعواطف و احساسات کارکنان عجین گردد و به نتایج آن ایمان آورند.

استقـــرار دائمی چرخه بهبود بهره وری بدون عاطفی کردن آن در سازمان موقتی و مقطعی خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفی با بهره وری به این دلیل است که به حسن نیت منتهی می شود و این موضوع باعث خواهد شد که کارکنان بهترین تلاش خود را به کار ببندند و از جان مایه بگذارند(۳).

د – مرحله ساختارسازی: در این مرحله بایستی کانال های حرکت فردی و جمعی در سازمان تعریف شوند و اینکه کارکنان چگونه میزان بهره وری را بالا ببرند، نیاز به بسترسازی دارد. بنابراین، در این مرحله بایستی مسیر فعالیتهای افراد سازمان مشخص و تعریف شده باشد.

ه‌- مرحله عمل: بهره وری، عمل به فرهنگهای ایجادشده مطلوب سازمانی است. در مرحله عمل، کارکنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموریت خود بایستی دست به کار شوند و در جهت بهبود بهره وری دست به فعالیتهای فکری و جسمی بزنند.

و – مرحله بازنگری: آنچه به چرخه مدیریت بهبود بهره وری مشروعیت می دهد بازنگری است. با بازنگری، مجموعه فعالیتهای انجام شده در سازمان در فرآینــــد چرخه بهبود بهره وری می توان بهبود مستمر بهره وری را تضمین کرد.

سازوکارهای عملی

در استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری راهکارهای مختلفی وجود دارد که به بعضی از آنها که در عمل تجربــــه شده در زیر اشاره می شود:

۱ – نهادی کردن بهره وری در اندیشه: زیربنای استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری این است که کارکنان یک سازمان تولید فکر کنند. کمبود سازمانها در مقوله بهره وری ، پول، تجهیزات، مواد و امکانات مادی نیست بلکه کمبود اصلی تولید فکر است. سازمانهای موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروکراتیک، تدابیر خاصی برای استفاده از کلیه ظرفیتهای فکری و عملی کارکنان خود اتخاذ کرده اند. علی رغم اینکه اصولاً فعالیت دانشگران و کارکنان علمی و فکری فرمول پذیر نیست سازمانهای پیشرو در بهره وری به تدریج به مکانیسم و شیوه های رهبری و زمینه های مناسب فرهنگی برای هم‌افزایی تلاشها و اندیشه های کارکنان علمی دست یافته اند و موفق شده اند از افکار و ابتکارات و دانش آفرینی سازمانها و توسعه فکری این کارکنان بهره بیشتری ببرند. مدیریت موثر نیروی کار دانشگر و دانشمند نیازمند تدابیری است که حاصل آن توسعه کیفی و کمی ظرفیت دانش اندوزی، استفاده کارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملی و سازمانی است(۴).

در صورت مدیریت برفکر و دانش کارکنان سازمان، بهره وری در اندیشه حاصل خواهد شد. مدیریت بردانش و اندیشه عبارت از مدیریت دانش سازمان که می تواند گستره ای از ویژگیهای عملکرد سازمانی را بهبود بخشد. فکر و دانش عاملی بنیادی است که کاربرد موفق آن، سازمانها را یاری می کند تا خدمات و کالاهایی بدیع ارائه دهند. این منبع عظیم دانش، بسیاری از گونه های مختلف فرایندهای سازمانی بهترین عملکردها، جلب اعتماد مشتری، نظامهای اطلاعات مدیریت، فرهنگ و هنجارها را دربر می گیرد(۵). به طور کلی بهره وری در اندیشه با مکانیســــم‌ های زیر به استقرار چرخه بهبود مدیریت بهره وری کمک می کند:

! نظام پیشنهادات فکرآفرین؛! نظامQ.C کارآفرین؛ ! نظامT.Q.M بهره ور. ۲ – نهادی کردن صرفه جویی در کل سازمان: یکی از روشهای استقرار چرخه بهبود مدیریت بهره وری این است که صرفه جویی در همه سازمان به عنوان یک اصل مورد توجه قرار گیرد. دستیابی به بهره وری مستمر از طریق صرفه جویی، باشعار حاصل نمی شود بلکه در این راستا بایستی ساختارهای مناسبی طراحی کرد. معمولاً صرفه جویی از طریق دو مکانیسم ساختـــارسازی و تشویق در سازمان نهادی می شود.

روشهای تجربه شده برای نهادی کردن صرفه جویی در یکی از سازمانهای بزرگ صنعتی را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

ساختاری کردن صرفه جویی در مصرف انرژی از طریق دخیل کردن میزان مصرف در پاداش تولید؛

برقراری رابطه بین خوب مصرف کردن و پاداش؛

برقراری رابطه بین کیفیت استفاده از مواد و پاداش؛

پرداخت مستقیم مبلغی از صرفه جویی های انجام شده انرژی به کارکنان؛

تشویق کتبی کارکنانی که ستاره صرفه جویی هستند.

برای استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وری از طریق صرفه جویی لازم است زمینه برای ساختارسازی فراهم شود.

۳ – طراحی نظامهای بهره ور: برای استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری در کنار کارهای فرهنگی و فرهنگ سازی باید ساختارهای مناسب و علمی طراحی و اجرا کرد. بعضاً مشاهده می شود که در سازمانها افراد زیادی هستند که داوطلب تولید بهره وری هستند ولی ساختار مناسبی وجود ندارد که از فکر، توان، استعداد و دلسوزی آنها به شکل معقول و منطقی استفاده شود. براین اساس، سازمانها بایستی به فکر طراحی ساز و کارهای بهره ور باشند. به طور کلی دونوع از ساختارهای بهره ور که در عمل در یکی از سازمانهای صنعتی تجربه شده را می توان به شرح زیر بیان کرد:

طراحی نظام نگهداری و تعمیرات فراگیر(TOTAL PROCUCTIVE AINTENANCE= T.P.M)

نظامTPM یکی از ساختارهایی است که در سازمانهای تولیدی و صنعتی بهره وری را در عمل ارتقا می دهد. هدف از به کارگیری فرایند TPM عبارت از توانمندساختن همه کارکنان جهت به حداکثررساندن کارآیی عملیات نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع است. استفاده از این نـظام، کانونی را فراهم می آورد تا مشارکت کنندگان یا اعضاء بتوانند توانمندیها، قابلیتها، دانش و تجربه خویش را ابــرازکنند. از طریق نت بهره ور جامع، همه می کوشند تا سازمانشان بهترین سازمان در زمینه خود باشد. این به نوبه خود موجب رشد تولید، ارتقای کیفیت برای مشتری و هزینه کمتر برای تولیدکننده می گردد(۶). به طور کلی TPM به طرق زیر به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وری کمک می کند:

– به حداکثررساندن میزان اثربخشی تجهیزات؛

– ایجاد یک سیستم کارآیی نگهداری و تعمیرات؛

– ایجاد فرصت و شرایط مناسب برای همکاری کلیه بخشهای بهره برداری(۷).

پیاده سازی نظام مدیریت کیفیت فراگیر(TOTAL QUALITY MANAGEMENT = TQM)

نظامTQM یک ساختار بهره ور است و این به خاطر این است که در مدیریت کیفیت فراگیر به‌جای اینکه مسئولیت افزایش کیفیـــت و بهره وری فقط به دوش یک واحد خاصی در سازمان باشد برعهده مدیران ارشد سازمان قرار می گیرد. مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرآیندها و جزئیات کار را در بردارد. به طور کلی پیاده سازی نظامTQM در ابعاد زیر به‌استقرار چرخه بهبود مدیریت بهره وری کمک می کند:

– خوشحال کردن مشتری؛

– منطقی ساختن قیمتها؛

– مشارکت همگانی؛

– سازگاری با محصولات؛

– استقرار استراتژی بهبود دائمی(۸).

۴ – استقرار نظام تحقیقات بهره وری: بهبود بهره وری بدون تحقیقات اصلاً معنی ندارد. برای استقرار چرخه بهبود بهره وری لازم است ذهنیت و مولفه های درگیر بهره وری دائماً مورد تحقیق علمی قرار گرفته و راهکارهای علمی به کار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقیقات بهره وری اهداف زیر تحقق می یابد:

– محصولات جدیدی برای واحدهای تولیدی طراحی می شود؛

– کیفیت تولیدات ارتقا می یابد؛

– هزینه های تولید با نوآوری به شدت کاهش می یابد؛

– مصرف انرژی بهینه می شود؛

– ضایعات تولیدی کاهش می یابد(۹).

هر مرحله از چرخه بهبود بهره وری نیازمند تحقیق است؛ در مرحله اندازه گیری بهره وری نیاز به تدوین شاخص و ابزار اندازه گیری است که در این راستا با درنظرگرفتن شرایط، محیط، نیاز مشتریان و تحولات دائماً بایستی شاخصهای جدید طراحی گردند که این امر از طریق تحقیق حاصل می شود.

تحلیل وضعیت بهره وری از تحقیق تفکیک ناپذیر است. هرنوع تحلیل و بررسی نیازمند کارهای تحقیقی جامعی است که بتوان برمبنای نتایج تصمیم گیری عقلایی انجام داد.

برای تدوین برنامه بهبود بهره وری نیاز است که مولفه های تاثیرگذار و مولفه های کلیدی شناسایی و از آنها استفاده گردد که این امر باز با تحقیق و پژوهش حاصل می گردد.

پس از اجرای برنامه های بهبود از طریق کارهای تحقیقی می توان از تجارب و نتایج به دست آمده در روند بهبود آینده استفاده کرد. بنابراین، بهبود بهره وری بدون تحقیق کار سخت و مشکلی خواهد بود.

۵ – توسعه منابع انسانی: توسعه منابع انسانی در هر کار سازمانی کارساز خواهد بود. زمانی که کارکنان سازمان از بالندگی لازم برخوردار باشند، بهره وری بهبود می یابد. در فرآیند توسعه منابع انسانی، کارکنان سازمان به مجموعه ای از کیفیتها مجهز می شوند که این کیفیتها موجب جامع نگری و تعادل می گردد. یکی از شاخصهای انسان توسعه یافته سازمانی، بهره ور عمل کردن آنهاست و این بدین معنا است که توسعه یافتگی در تخصصی عمل کردن نیست بلکه در این است که فرد از تخصص خود به شکل بهره ور در سازمان استفاده کند.

بهره ور عمل کردن امر اکتسابی است یعنی کارکنان یک سازمان بایستی یاد بگیرند که چگونه عمل کنند که بهره ور باشد. به طور کلی، توسعه منابع انسانی از طرق زیر به استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری کمک می کند:

کارکنان با فلســـفه و ماموریت سازمان آشنا می شوند؛

کارکنان با کمی کردن کار آشنا خواهند شد؛

شیوه حل مسئله را یاد می گیرند؛

کاربرد تکنیک های بهره ور را می آموزند؛

از فناوری اطلاعات در بهبود بهره وری کمک می گیرند.

۶ – استقرار نظام مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد با نگرش جامع به عملکرد بهره وری سازمان همواره تصویر روشنی از بهره وری سازمان به دست می دهد.

زمانی که بر فرآیند و عملکرد سازمان مدیریت شود بهره وری و بهینه سازی آن تضمین می گردد. به طور کلی استقرار مدیریت عملکرد در ابعاد زیر به بهبود چرخه مدیریت بهره وری کمک خواهد کرد:

– در منابع انسانــی اصلاحات و بهبود ایجاد می کنند؛

– اهداف فردی و اهداف بهره وری سازمانی را یکی می کنند؛

– زمینه اصلاحات ساختار در بهره وری را فراهم می سازند؛

– فرآیند مسئله یابی مناسب در بهره وری در سازمان حاکم می شود؛

– از طریق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غیربهره ور انگیزه تولید می کند؛

– در بهره وری سازمانی ایجاد سینرژی می کند؛

– باورهای جدید نسبت به بهره وری سازمانی مطرح می سازد.

نتیجه گیری

استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره وری نیازمند عزم جدی بوده و در این راستا بایستی سازوکارهای عملیاتی طراحی کرد و آنها را به کار گرفت.

قبل از طراحی سازوکارها، آسیب شناسی وضعیت بهره وری سازمانها، موجب می شود که سازوکارهای عملیاتی متناسب با شرایط سازمانها طراحی گردد و برای بهبود بهره وری در سازمانها می توان از راهکارهای عملی تجربه شده نظیر نهادی کردن بهره وری در اندیشه، نهادی کردن صرفه جویی، طراحی ساختارهای بهره ور، توسعه منابع انسانی، طراحی نظام تحقیقات بهره وری و استقرار مدیریت عملکرد کمک گرفت.

منابع و ماخذ

۱ – هشتمیـــن همایش ملی بهره وری، افزایش بهره وری گامهای کوتاه اما استوار، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، تیرماه ۸۰، ص ۸۵٫

۲ – بابک، علوی، ارزشهای فرهنگی و جهت گیری‌های کارکنان، مجله تدبیر، شماره ۱۱۸، آذرماه ۸۰، ص ۶۱٫

۳ – هال پی گریگرسون و جی استیوارت بلاک، حضور رهبران در عرصه های جهانی، ترجمه صابر مقدمی. مجله تدبیر، شماره ۱۱۶، سال ۸۰، ص ۲۸٫

۴ – علیرضا، فریدونیان و لیلا یوسفی، راهبری و مدیریت نیروهای دانشگر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۹، دی ماه ۸۰، ص ۲۲٫

۵ – مهرداد، آذری، مدیریت دانش، عملکردها و چالشها، مجله تدبیر، شماره ۱۱۴، مهر ۸۰، ص ۴۷٫

۶ – دیوید، هاچینز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شرکت فولاد مبارکه، آموزش و توسعه منابع انسانی، ص ۳٫

۷ – ایرج، سلطانی، بنیادهای مشارکت در نظام مدیریت و تصمیم گیری، مجله تدبیر، شماره ۱۰۷، آبان ۷۹، ص ۳۱٫

۸ – ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۸۰، ص ۵۱٫

۹ – الهیار، داغبندان، منوچهر، صوفی، ارزیابی عملکرد واحدهای تحقیق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموعـــه مقالات سومین همایش بین المللی مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، ۱۳۸۰، ص ۲۸۱٫

نوشته چرخه مدیریت بهبود بهره وری در سازمانهای تولیدی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%da%86%d8%b1%d8%ae%d9%87-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d9%87%d8%a8%d9%88%d8%af-%d8%a8%d9%87%d8%b1%d9%87-%d9%88%d8%b1%d9%8a-%d8%af%d8%b1-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d9%87%d8%a7/feed/ 0
مدیریت برنامه ریزی http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c/#respond Wed, 25 Jan 2017 18:16:27 +0000 http://www.ostad.me/?p=5820 چکیده برنامه توسعه فردی یک برنامه زمان‌بندی شده مکتوب برای برآورده شدن نیازهای حرفه ای افراد در جهت رشد و توسعه آنهاست. در این برنامه سعی می گردد تا کارکنان با توجه به توانائیها و قابلیتهای خود، در راستای اهداف سازمان و شغل خویش توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش […]

نوشته مدیریت برنامه ریزی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
چکیده

برنامه توسعه فردی یک برنامه زمان‌بندی شده مکتوب برای برآورده شدن نیازهای حرفه ای افراد در جهت رشد و توسعه آنهاست. در این برنامه سعی می گردد تا کارکنان با توجه به توانائیها و قابلیتهای خود، در راستای اهداف سازمان و شغل خویش توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش ارتباطی پویا برقرار کنند. برنامه ریزی توسعه فردی به عنوان یک «ابزار کاربردی» باعث رشد و ارتقای دانش و مهارت کارکنان ازطریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می شود که مهمترین ویژگی آن تعامل دو سویه کارکنان و سرپرستان (مدیران) است. در این مقاله مفاهیم مربوط به برنامه توسعه فردی (ضرورت، تعریف، اهداف و مزایا)اشاره می شود و در ادامه فرایند ۶ مرحله ای از برنامه توسعه فردی (شناسایی اولویتهای عملکرد، تعیین ارزیابی نیازهای مهارتی و اهداف توسعه ای، شناسایی گزینه های توسعه و انتخاب فعالیتها، در میان گذاشتن اهداف توسعه با سرپرستان و بحث با آنها پیرامون اهداف توسعه ، اجرا ونظارت بر پیشرفت فرایند)، به تفصیل تشریح می گردد.


مقدمه
انسان، محور بهره وری است، وکلیه سازمانها با هرنوع ماموریتی که دارند باید بیشترین سرمایه، وقت وبرنامه رابه پرورش انسانها از ابعاد مختلف اختصاص دهند. به گونه ای که انسان سازمانی، در ابعاد مختلف آمادگی ایجاد پرورش و کاربردی کردن بهروری فردی گروهی و سازمانی را دارا باشد.
توسعه منابع انسانی در سازمانها به نوعی تعهد و انتظار متقابل و وظیفه دو سویه بین فرد و سازمان مبدل شده است. در چهارچوب این تعهد و انتظار متقابل، کارکنان باید ضمن نشان دادن التزام عملی به انجام وظایفی در راستای اهداف سازمانی، و همچنین رفتار در چهارچوب نظامنامه آن، حقوق متقابلی را نیز برای خود تعریف کنند. از اهم این حقوق می توان به بهره مندی از فرصت توسعه مستمر دانش و مهارت کاری و تکامل جنبه های مختلف شخصیتی کارکنان اشاره کرد. از سوی دیگر سازمان نیز در چهارچوب انتظارات به حق خود از کارکنان می خواهد که با نهایت تلاش و تعهد در راستای تحقق اهداف سازمان گام بردارند(ابیلی، ۱۳۸۲).
امروز اغلب سازمانها و افراد موجود در آن با عـــدم اطمینان و تغییرات محیطی مواجه می شوند. بعضی عوامل تأثیر گذار بر سازمانها شامل تقاضا برای کیفیت بیشتر، رشد جهانی شدن اقتصاد و رقابت و افزایش سطوح فناوری است. در چنین وضعیتی سازمانها باید یاد بگیرند که چگونه انرژی های خلاق افراد را آزاد سازند و همچنین آنها باید یاد بگیرند که چگونه به افراد مختلف سازمان احترام بگذارند، تا آنها قادر باشند که عملکرد موفقی در سازمان داشته باشند و بتوانند با همدیگر در راستای اهداف مشترک کار کنند و بتوانند بر مشکلات سازمانی فائق آیند . (Nixon,1994)
تفکر سنتی مدیریت در عبارت «من مدیر هستم و این افراد برای من کار می کنند» خلاصه می شد. در این نوع تفکر، جهت دهی و کنترل با اقتدار کامل از طرف سازمان اعمال می شد. در این شیوه اعضای تیم از جهت دهی تعیین شده از طرف مدیران پیروی می کردند و از آزادی عمل کمتری برخوردار بودند و از آنهاخواسته نمی شد که برای گستردگی کارهای روزانه خود فکر کنند. مدیران برای اعضای تیم برنامه ریزی می کردند و تیم ها وابسته به مدیران بودند.
در مقابل این تفکر پارادایم دیگری مطرح شد. این تفکر می تواند در عبارت (من مدیر هستم و برای این افراد کاری می کنم) خلاصه شود. زیر بنای این نوع تفکر این است که تیم و اعضای آن از شایستگی لازم برای سازماندهی کار خود برخوردار هستند. حرکت از پارادایم وابستگی به سوی پارادیم توانمند سازی کار ساده ای نیست و آن مستلزم تغییر در طرز تفکر ادراکات و مهارتی مدیران دارد(Wilson, 1996).
«برنامه ریزی توسعه فردی» ابزاری است که ازطریق آن کارکنان مجهز به مهارتهای چند بعدی درزمینه شغلی، تخصصی، فکری، تحصیلی وخانوادگی مجهز می گردند که باعث تحقق هدف توسعه منابع انسانی می شود.


تعریف برنامه ریزی توسعه فردی
«برنامه ریزی توسعه فردی» سند توافق شده ای بین کارکنان و مدیران سازمان است، که در آن اهداف و برنامه ریزیهای سالانه با محوریت توسعه فردی کارکنان مشخص شده است. در برنامه ریزی توسعه فردی همکاری مؤثری بین کارکنان و مدیران صورت می پذیرد تا در آن «نیازهای آموزشی و رشد کارکنان» به منظور ارتقا شایستگی های و مهارتهای فردی مشخص گردد ( ۲۰۰۲ (Auckland University of Technology,. در این برنامه سعی می گردد تا کـــارکنان با توجه به توانائی ها و قابلیت های خود؛ در راستای اهداف سازمان و شغل خویش توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش ارتباطی پویا برقرار کنند.
یک برنامه توسعه فردی یک برنامه زمان بندی شده مکتوب برای رسیدن به اهداف توسعه ای همسو با برنامه استراتژیک و عملی سازمان می باشد(U.S. Department of Energy, 1999).

اهداف برنامه ریزی توسعه فردی
ازجمله مهمترین اهداف برنامه ریزی توسعه فردی کارکنان می توان به موارد زیر را برشمرد:
-۱شناسایی نیازهای توسعه کارکنان به وسیله مقایسه مهارتها و توانمندیهای کارکنان با نیازهای شغلی؛
-۲شناسایی فرصتهای مسیر شغلی و انتخاب بهترین گزینه آن برای هر فرد؛
-۳اجرای یک نظام توسعه فردی و تخصصی برای هر یک از کارکنان.
مزایای برنامه ریزی توسعه فردی
برنامه ریزی توسعه فردی به عنوان یک «ابزار کاربردی» باعث رشد و ارتقای دانش و مهارت کارکنان ازطریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می گردد که مهمترین ویژگی آن تعامل دو سویه کارکنان و سرپرستان (مدیران) است. برنامه ریزی توسعه فردی ابزاری است که طی آن سرپرستان با کارکنان برای توافق بر اهداف و نیازهای توسعه ای با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و با علایق کارکنان آشنا می شوند.برنامه ریزی توسعه فردی قسمتی از چرخه برنامه ریزی کل سازمان است. همان طور که می

دانیم برنامه استراتژیک سازمان بر اهداف بلند مدت تمر کز دارد و برنامه عملی در راستای برنامه استراتژیک سازمان تضمین دهنده محقق شدن اهداف استراتژیک است. مدیران و سرپرستان مسولیت اجرای برنامه های عملی را بر عهده دارند. بنابراین، کارها باید با اولویتهای مشخص شده از سوی سرپرستان برای انجام برنامه عملی، همسو باشدو سرپرستان باید مطمئن باشند که کارکنان از دانش، مهارت و توانایی لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده برخوردارهستند. در این راستا طراحی و اجرای یک برنامه توسعه فردی و ارزیابی مهارتهای کارکنان نقش مهمی در انجام برنامه های عملی سازمان و در نهایت تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارد.

نقش شناخت کارکنان از خود در فرایند برنامه ریزی توسعه فردی: خود ارزیابی در فرایند برنامه ریزی توسعه فردی، نقش مهمی دارد.اهداف توسعه ای برگرفته از نیازهای سازمانی و مهارتی کارکنان، به کمــک شناخت کارکنان از خود به دست می آید(US Department of Energy nd).
در فرایند شناخت از خود، هریک از کارکنان با شناسایی نقاط قوت و ضعف خود، سعی می کنند که درک بهتری از خود به دست آورند و موارد غیر مرتبط را شناسایی می کنند(U.S Department of commerce nd).
در فرایند شناخت از خود هریک از کارکنان با پرسشهای ” من کجاهستم؟، کجا می خواهم باشم؟ و چگونه می خواهم به مکان مورد نظر خود برسم؟” می توانند نقاط قوت خود را ارزیابی ونقاط قابل بهبود خود را شناسایی کنند.
من کجاهستم؟: ارزشهای من چیست؟، چگونه من از کار خود راضی می شوم، چونه کارم نیازهایم را برآورده می سازد، در صورت تمایل به ایجاد تغییر، چگونه می توانم آن را ایجاد کنم، من دوست دارم چه شخصیتی داشته باشم.
کجا می خواهم باشم؟:آیا من می خواهم به یک سازمان جدید منتقل شوم، آیا می خواهم کارم را غنی کنم، آیا می خواهم مهارتهای خود را توسعه دهم؟.
چگونه می خواهم به مقصد مورد نظر خود برسم؟: چه دانش و مهارتی را من دارا هستم، نقاط قوتم در انجام کارهای جاری و آینده ام چیست، موانع احتمالی عدم تحقق اهدافم چیست، من چگــونه می توانم بر موانع غلبه کنم؟
(U.S Department of Defense nd).

فرایند برنامه ریزی توسعه فردی
برنامه ریزی توسعه فردی از یک تعامل دو جانبه بین کارکنان و سرپرستان شکل می گیرد.هر یک از کارکنان برای توسعه فردی خود مسئول هستند و بعد از طراحی آن درباره محتوای آن با سرپرست خود توافق می کنند.در منابع مختلف مراحلی برای برنامه ریزی توسعه فردی در نظر گرفته شده است.ولی فرایند استانداردی برای آن وجود ندارد.یکی از جامع ترین مراحل ارایه شده مراحل ششگانه برنامه ریزی توسعه فردی از نظر وزارت انرژی ایالات متحده است که عبارتند از:
گام اول: شناسایی اولویتهای عملکرد؛
گام دوم:تعیین ارزیابی نیازهای مهارتی و اهداف توسعه ای؛
گام سوم: شناسایی گزینه های توسعه و انتخاب فعالیتها؛
گام چهارم: در میان گذاشتن اهداف توسعه با سرپرستان و بحث با آنها پیرامون اهداف توسعه؛
گام پنجم: اجرا؛
گام ششم: نظارت بر پیشرفت فرایند (شکل ۱).

مرحله اول: شناسایی اولویتهای عملکرد: اولویتهای عملکرد ، وظایف و برنامه هایی هستند که باید برای رسیدن به برنامه های عملی تکمیل گردند.اولویتهای عملکرد عوامل موفقیت را تعیین می کنند و معیاری برای سهم هریک از کارکنان در اهداف سازمان هستند. اولویتهای عملکرد اهداف شغلی و فعالیتهای مورد انتظار از کارکنان هستند و باید نشات گرفته از برنامه های استراتژیک سازمان ، برنامه های عملی و نیازهای عملیاتی روزانه باشند.برای اطمینان از واقعی بودن اولویتهای عملکرد، سرپرستان و کارکنان باید سه اولویت عملکرد مورد انتظار برای ۱۲ ماه آینده را شناسایی کنند.
نمونه هایی از اولویتهای عملکرد کارکنان به شرح زیر است:
اجرای کنترل های ایمنی رایانه؛
فراهم کردن ایمنی و آموزش سلامتی؛
فراهم کردن اطلاعات و آموزش برای کاربران کارتهای اعتباری؛
اجرای فعالیتهای کارمند یابی برای بخشهای مختلف؛
تنظیم برنامه های مدیر کل برای یک منشی.
مرحله دوم: ارزیابی نیازهای مهارتی و تعیین اهداف توسعه ای: از زمانی که اولویتهای عملکرد تعیین می شوند، ارزیابی نیازهای مهارتی آغاز می شود. ارزیابی نیازهای مهارتی، فرایند شناسایی آن دسته از شایستگیهای کارکنان است، که باید به منظور دستیابی به اولویتهای عملکرد دارا باشند.این شایستگیها شامل دانش، مهارت و توانایی است.در این مرحله، شغل، استانداردهای انجام شغل، شرح شغلی و ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار می گیرد.منظور از دانش، اشراف کامل بر یک موضوع است.منظور از مهارت شایستگیهای فیزیکی برای انجام کار است و منظور از توانایی ، پتانسیل های استفاده از دانش و مهارت در مواقع لزوم است. اهداف توسعه ای فعالیتها و بیاناتی هستند که شایستگیهای مورد توجه در برنامه ریزی توسعه فردی را طرح ریزی می کند.(U.S Department of Energy,1999).
یک هدف توسعه، بیانی از یک پیامد مطلوب یا انجام و اجرای آن است که مشخص ، قابل مشاهده و واقعی است. بر اساس اطلاعاتی که کارکنان از شناخت از خود و مرحله اول جمع آوری کرده اند، اهداف توسعه ای خود را طی یک سال آینده مشخص می کنند.در آماده کردن اهداف توسعه ای باید توجه شود که اهداف، قابل دسترسی باشد. اهداف توسعه ای با طرح پرسشهای سوالات زیر مشخص می شود:
آنچه که من می خواهم انجام دهم و شایستگیهایی که می خواهم در طول سه سال آینده به دست آورم، چیست؟
چه عاملی ممکن است مانع از انجام به موقع کارهایم شود؟
چگونه می توانم بر این موانع غلبه کنم؟
مثال زیر نمونه ای از تعیین اهداف توسعه بر مبنای اولویتهای عملکرد و ارزیابی نیازهای مهارتی است:
اولویت عملکرد یک منشی به شرح زیر است:
“نگهداری و تنظیم برنامه های مدیر کل”
ارزیابی نیازهای مهارتی نشان می دهد که منشی به شایستگیهای زیر نیازدارد:
دانش سیستم تقویم رایانه ای؛
توانایی برای انجام مهارتهای رایانه ای چند گانه.
بر اساس ارزیابی نیازهای مهارتی، یک فعالیت توسعه ای ممکن است به شرح زیر باشد: توسعه عمیق دانش سیستم تقویم.

مرحله سوم: بررسی گزینه های توسعه و انتخاب فعالیتها: فعالیتهای توسعه ای می تواند شامل موارد زیر باشد:
آموزش ضمن خدمت: آموزشهایی که در محیط کار برگزار می شود؛
آموزش کلاسی: یادگیری ساختاریافته که در محیط کلاسی اتفاق می افتد؛
روش : در این نوع آموزش، کارکنان کار یک فرد متخصص را مشاهده می کنند و آن مهارتها را را به وسیله بازخورد و ارزیابی فرا می گیرند؛
آموزشهای مبتنی بر رایانه: آموزشهایی هستند که با استفاده از رایانه های شخصی انجام می گیرد.این آموزشها نقش کلیدی در کم کردن شکاف مهارتی و بهبود عملکرد کاری ایفا می کند و اجازه استفاده اثربخش از زمان را به کارکنان می دهد.این آموزشها می تواند از طریق سی دی های آموزشی یا وب سایت صورت بگیرد؛
دوره های خود یادگیری: در این روش زمان یادگیری توسط خود یادگیرنده تعیین می شود.این روش زمانی مناسب است که مواد آموزشی در دسترس و نیازها و پیش زمینه های افراد متفاوت باشد.همچنین این نوع آموزش زمانی مفید است که نتوان همه افراد نیازمند به آموزش را در یکجا و در یک زمان مشخص، جمع کرد؛
تکالیف چرخشی: در این نوع آموزش. فرد به طور موقت به کار ویژه مشغول می شود و بدین صورت فرصتی برای یادگیری و توسعه مهارت خاص مورد نیاز برای فرد ایجاد می شود(Department of Defense nd)؛
جلسات بحث با متخصصان:جلسات پرسش و پاسخ با افراد متخصص در یک موضوع با هدف یادگیری وظایف مشخص.
سه معیار می تواند در انتخاب بهترین فعالیت تعیین کننده باشد:
آیا فعالیت مورد نظر به برآورده شدن اهداف توسعه کمک می کند؟
هزینه های مستقیم و غیر مستقیم هر فعالیت چیست؟
آیا فعالیت توسعه ای به آسانی در دسترس است؟

مرحله چهارم: بحث با سرپرستان پیرامون اهداف توسعه: نقش سرپرستان و مدیران در فرایند تدوین برنامه ریزی توسعه فردی به عنوان یک «مربی و هدایت کننده» است. سرپرستان و مدیران امکانات و تسهیلات لازم را برای افزایش دانش و مهارت و توسعه جنبه های مختلف کارکنان جهت دستیابی به اهداف توسعه فراهم می کنند.
بعد از مشخص کردن اهداف توسعه توسط کارکنان،هر یک از آنها برای بحث با سرپرست خود پیرامون برنامه توسعه فردی خود آماده می شوند.بحث بین کارکنان و سرپرست باید شفاف و دوستانه باشد.این جلسه زمانی صورت می گیرد که کارکنان، اولویتهای عملکرد خود را مشخص کرده و ارزیابی از نیاز های مهارتی به عمل آورده باشند و اهداف و فعالیتهای توسعه را انتخاب کرده باشند.در این جلسه فعالیتهای توسعه مورد حمایت سرپرستی مشخص می شود وهمچنین فعالیتهایی که به دلیل محـــــــدودیتهای بودجه و زمان قابل اجرا نیستند، شنلسایی می شود.این اطلاعات در توسعه یک برنامه عملی و امکان پذیر مثمر ثمر خواهد بود (Department of Energy,1999).
نقش سرپرستان قبل از بحث با کارکنان خود پیرامون برنامه توسعه فردی شامل موارد زیر است:
سرپرستان ابتدا باید به مرحله اول و دوم بازگردند.آنها باید کار و استانداردهای انجام کار، شرح شغلی، ارزیابی عملکرد،دانش مهارت و توانایی لازم برای انجام یک عملکرد خوب را در نظر بگیرند.آنها باید نیازهای ســـازمان در چند سال آینده را با توجه به برنامه های استراتژیک، تغییر در تکنولوژی، نیازهای کارمند یابی را در نظر بگیرند.همچنین آنها باید بعد از نیاز سنجی، پتانسیلهای براورده

شدن نیازها را شناسایی کنند و فعالیتهای توسعه ای مورد نیاز برای براورده شدن نیازها را شناسایی کنند.

مرحله پنجم: اجرای عمل
بعد از توافق بین کارکنان و سرپرستان شالوده یک برنامه توسعه فردی ایجاد می شود و هر یک از کارکنان آماده عمل کردن و تکمیل فعالیتهای توافق شده هستند.

مرحله ششم: نظارت بر پیشرفت فرایند
فرایندIDP یک فرایند مستمر رشد و توسعه می باشد.اث بخش بودن یک برنامه توسعه فردی باید به صورت دوره ای مورد ارزیابی قرار بگیرد.برنامه توسعه فردی حداقل باید به صورت ۶ ماهه مورد ارزیابی قرار گیرد(

Ibid).
همانطور که در شکل مشاهده می شود چرخه برنامه توسعه فردی به صورت مستمر است.
جدول شماره یک نمونه از برنامه توسعه فردی یک منشی مدیرکل است که اولویت عملکرد آن نگهداری و تنظیم برنامه های مدیرکل است.


نتیجه گیری :
تغییرات وچالشهائیکه در محیط صنعتی امروز درحال رخ دادن است، بیانگر این واقعیت است که موفقیت یا شکست سازمانها در عرصه رقابت جهانی، متاثر از نقش کارکنانی میباشد که از دانش ،مهارت و توانمندی بالایی برخوردارند. بی شک چنین کارکنانی مهمترین مزیت رقابتی سازمانها شمرده می شوند(سلیمی، ۱۳۸۲). برنامه ریزی توسعه فردی کارکنان به عنوان تکنیکی در توانمند سازی کارکنان باعث رشد وارتقائ کارکنان در راستای اهداف سازمان می گردد.توانمند سازی کارکنان مستلزم توسعه همه افرد در سازمان می باشد. در گذشته توجه به توسعه، محدود به مدیران و سرپرستان بود. در چنین سازمانهایی مدیران موفق از سطح سرپرستی به مدیر اجرایی ارتقاء پیدا می کردند. ارزیابی از مدیران در یک دوره سه ، شش و یا سالانه صورت می گرفت. در این گونه سازمانها یک سیاست توسعه مدیریت دنبال می شد و نقش مدیران ارتقاء عملکرد بود. در توانمند سازی توجه به توسعه و رشد، به همه کارکنان ودرهمه ابعاد می باشد. ارزیابی توسعه قسمت مهمی از برنامه توسعه هر فرد در سازمان می باشد. هدف ارزیابی توسعه شبیه ارزیابی مدیران با تمرکز بر نیازهای توسعه ای فرد می باشد. اطلاعات ایجاد شده از ارزیابیهای توسعه اساس یک برنامه توسعه فردی راشکل می دهد که سازمانها برای موفقیت درماموریتشان نیازمند این تکنیک می باشند.برنامه ریزی توسعه فردی در قالب یک فراِیند مداوم وپویا در جهت تعالی کارکنان حرکت می نماید.

منابع
۱- ابیلی خدایار، سیستمهای توسعه منابغ انسانی، مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی؛ آبان ۱۳۸۲٫
-۲ سلیمی قربانعلی، توان افزائی کارکنان برای رقابت پذیری در محیط جهانی اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی؛ آبان ۱۳۸۲٫
۳- U.S Department of Energy (1999), Headquarters Individual Development Planning Guide.
۴- U.S Department of commerce (nd), Individual Development Planning.
۵-Auckland University(2002), Individual Development Planning: A guide for Staff and Managers.
۶- U.S Department of Defense(nd), The Individual Development Plan: General Guidelines for Charting Your Career.
۷- Nixon Bruce(1994), “Developing an empowering culture in organization, empowerment in organization”, Vol2, No1, pp:14-24
۸- Wilson Terry(1996),The empowerment manual, USA, Gower.
محمد صادق حسن زاده: کارشناس ارشد مدیریت دولتی از دانشگاه تربیت مدرس و کارشناس سازمان مدیریت صنعتی
عباس شهرانی: کارشناس ارشد مدیریت دولتی از دانشگاه علامه طباطبایی و کارشناس شرکت ساپکو

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-163/article-163/2.asp

نوشته مدیریت برنامه ریزی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c/feed/ 0
مدیریت استراتژیک چیست؟ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-%da%86%d9%8a%d8%b3%d8%aa%d8%9f/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-%da%86%d9%8a%d8%b3%d8%aa%d8%9f/#respond Wed, 25 Jan 2017 18:13:14 +0000 http://www.ostad.me/?p=5819 از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری‌های مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه‌هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می‌کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار، مدل‌های کمی تصمیم‌گیری و غیره. لیکن […]

نوشته مدیریت استراتژیک چیست؟ اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری‌های مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه‌هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می‌کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار، مدل‌های کمی تصمیم‌گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‌ جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه‌ شرکت‌ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، اقتصاد، برنامه‌ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد. این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.
توجه به محیط، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و ارائه‌ چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمان‌ها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی (Uncertainities) در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمان‌ها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات‌، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‌گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می کند.

 
 تعریف مدیریت

در باره‌ تعریف مدیریت اتفاق نظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریه پردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری‌های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه کرده‌اند.

– مدیریت عبارتست از: هنر انجام کار به وسیله‌ دیگران (فالت،۱۹۲۴).

– فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیم گیری می نامیم(فوستر،۱۹۶۷).
– فراگرد هماهنگ‌سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی (دانلی و همکاران،۱۹۷۱).
– فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان (استونر و همکاران،۱۹۹۵).
تعریف عملیاتی(Operational definition)، مفهوم مدیریت را با رعایت ملاکهای عینی منوط می‌سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاکهایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله‌ دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می‌توان گفت در آن موقعیت ،مدیریت اعمال می شود (کلاندوکینگ،۱۹۷۲).

استراتژی


بد نیست ابتدا به ریشه‌ لغوی استراتژی اشاره شود. واژه‌ استراتژی(Sterategy)از ریشه‌ یونانی strategema  به معنای فرمانده‌ ارتش، مرکب از stratos به معنی ارتش و ago به معنای رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن، هدایت،تطبیق و هماهنگ‌سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. در جای دیگر استراژی بدین شکل تعریف می‌شود: «استراتژی (Strategy) مجموعه ای از اهداف اصلی و سیاستها و برنامه های کلی به منظور نیل به این اهداف است به گونه ای که قادر به تبیین این موضوعات باشد که در چه کسب و کاری (Business)  و چه نوع سازمانی فعالیت می کنیم و یا می خواهیم فعالیت نماییم.»

تعریف دیگری هم از استراتژی می توان ارائه کرد: « استراتژی یک برنامه واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود».
سپس نظریه پردازن علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب،جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. استراتژی تعیین کننده‌ زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است که به عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا می‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولین دانشمندی که استراتژی را به شکل جامع و معنادار توضیح داد، معتقد است که هر قدر بین اهداف و فعالیت های فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.

شاندلر(Chandler,1962) استراتژی را به این صورت تعریف می‌کند:

استراتژی عبارت است از یک طرح واحد، همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و  دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می‌سازد.
اندروز(Andrews ،۱۹۷۱)می‌گوید: استراتژی عبارت است از الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشی‌های اصلی و طرحهایی جهت دستیابی به اهداف.

میتزبرگ(Mintzberg) تعریف کوتاهی راجع به استراتژی ارائه داده است.از نظر وی استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصمیمات. در حال حاضر نیز در زبان فارسی واژه‌ استراتژی را از نظر لغوی راهبرد معنی می‌کنند.

مدیریت استراتژیک

مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های مناسب.طبق این بیان، یک استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می‌شود.فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:

۱- تجزیه و تحلیل محیطی

۲- پایه گذاری جهت‌گیری سازمانی

۳- هدف‌گذاری

۴- تعیین و تدوین استراتژی‌ها

۵- بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها

۶- کنترل استراتژی‌ها

یک مدیر استراتژیست باید هم به برنامه‌ریزی و هم به کنترل بپردازد، چرا که تنها یک غیرمدیر بدون برنامه‌ریزی، سعی در کنترل فعالیت‌ها می‌کند. لذا فرایند مدیریت استراتژیک به صورت زیر تعریف می‌شود: «مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی-با تاکید بر یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت ، بازاریابی، امور مالی، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه وسیستم‌های اطلاعاتی و غیره- جهت رسیدن به اهداف سازمانی.»

– تجزیه و تحلیل محیطی:

–  عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذشده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند. یک مدیر برای تجزیه و تحلیل کارآمد ومؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی ، عملیاتی و درونی دسته‌بندی می‌شود.

– پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی:

 اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا «ماموریت سازمانی» (organizational mission )، «چشم انداز سازمانی» (Organizational Vision)، «ارزشهای سازمانی» ( Organizational Values) می‌باشند.این سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های سازمانی هستند.

مأموریت، معادل فلسفه‌ وجودی، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حکم تصویر زنده‌ سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می‌آیند تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، می بایست به ارجحیت‌ها، اولویت ها، دغدغه ها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر استراتژیست می بایست برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در مورد ارزشها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.

– هدف گذاری:

برای کلمه‌ « هدف»(objective)  در متون مدیریتی تعابیر بسیاری وجود دارد و البته در خارج از کتب مدیریتی نیز به معنای مختلفی استفاده می شود. حتی شاید بتوان ادعا کرد که در مورد آن بیش از هر مفهوم برنامه ریزی بحث و نظر وجود داشته است. تعریف اسکات (scott) از هدف به شرح زیر است:

« اهداف» ، بیان کننده‌ منظور (purpose) برنامه ریزی در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدف‌گذاری جزء لاینفک یک برنامه‌ریزی است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده باشند.

اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده‌ منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.

«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهای تصمیم گیری خاصی نگاه می کند که مدیریت را به سمت ارزیابی عملکرد سازمان در رسیدن به منظورها سوق می‌دهد. طبق نظر « دراکر» هر سازمان می تواند اهداف متعددی داشته باشد. در این راستا از دیدگاه «هامبل» (Humble) مدیریت بر یک سازمان میسر نیست، مگر با مدیریت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف مورد نظر، اجرای فعالیت‌هایی در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر، بررسی نحوه‌ عملکرد در رسیدن به اهداف و در نهایت اقدام اصلاحی برای دستیابی کارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازمانی این نظریه امروزه به عنوان «مدیریت ازطریق اهداف» یا‹Management by objective-MBO› مطرح است.

– تعیین و تدوین استراتژی ها:

مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک بسیاری موجود می باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است.

– بسترسازی و اجرای استراتژی ها:

بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژی های تدوین شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند، بدون یک اجرای منظم و برنامه ریزی‌شده عملاً بی‌فایده است. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:

الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص(Allocating skill)  :که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill)  ) :که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر.

مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.

د) مهارت های سازمانده(Organising skill): که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.

به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد.

– کنترل استراتژی‌ها:

 کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.
در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه‌ کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده‌ این دو عامل است.

روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند.درون مایه‌ اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است.

رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد.

طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه‌ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده‌مند حاصل نمی‌شود. «گری هامل » ۵ توصیه‌ اساسی را در فراهم کردن زمینه‌ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند: پیشنهادهای جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاههای جدید و تجارب جدید.

‌استراتژی‌ به‌ دو بخش‌ اصلی‌ تفکیک‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیک، راهیابی‌ استراتژیک. فرصت‌یابی‌ استراتژیک‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ یک‌ پدیده‌ آغاز شده‌ و به‌ درک‌ فرصتهای‌ استراتژیک‌ می‌انجامد. راهیابی، راهکارهای‌ استراتژیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ منافع‌ استراتژیک‌ را مشخص‌ می‌سازد. برای‌ راهیابی‌ استراتژیک‌ دو رویکرد کلی‌ وجود دارد: قاعده‌روی‌ و قاعده‌شکنی. قاعده‌روی‌ به‌ تلاش‌ برای‌ یافتن‌ راهکارهایی‌ اطلاق‌ می‌شود که‌ برمبنای‌ قواعد حاکم‌ شکل‌ گرفته‌اند. در رویکرد قاعده‌شکنی، برای‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژیک، تغییر قواعد موجود به‌ قاعده‌ای‌ که‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را برای‌ سازمان‌ افزایش‌ دهد مورد توجه‌ قرار می‌گیرد.

‌استراتژی‌ برنامه‌ نیست‌ ولی‌ برای‌ ظهور، رشد و اثربخشی‌ نیازمند برنامه‌ است. هیچ‌ سازمانی‌ را نمی‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژی‌ اداره‌ کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای‌ اداره‌ سازمان‌ها است. «استراتژی» و «برنامه» دو ابزار مدیریتی‌ مکمل‌ یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی‌ استراتژی‌ از سه‌ بخش‌ اصلی‌ تشکیل‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیک، تحلیل‌ گلوگاه، راهیابی‌ استراتژیک. این‌ ساختار روند تکوین‌ استراتژی‌ را بیان‌ می‌کند. در رویکرد استراتژی‌ اثربخش، هیچ‌ الگوریتمی‌ برای‌ دستیابی‌ قطعی‌ به‌ یک‌ استراتژی‌ وجود ندارد. درعوض‌ این‌ ایجاد بصیرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگی‌ تکوین‌ استراتژی‌ است‌ که‌ استراتژیست‌ را در جهت‌ بهره‌برداری‌ از تفکر استراتژیک‌ خود هدایت‌ می‌کند.

مدیریت استراتژیک ، فرایند تصمیم گیری است که جهت های دراز مدت سازمان و همچنین اجرای آن تصمیمات را معین می سازد. مدیریت استراتژیک فرایندی است که به وسیله آن مدیران برای دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین کرده ، اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژی‌ها را انتخاب می کنند. مدیریت استراتژیک فرایندی پویا است، زیرا هر بخش از این فرایند ، پرسشی اساسی را به دنبال خواهد داشت. آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز به تغییر وجود دارد؟ تغییر در موقعیت سازمان‌ها (محیط داخل و خارج) و ا’فت و خیز عملکرد مالی آنها ، نیروهای فشار همیشگی برای تغییر و تنظیم مجدد استراتژی‌ها هستند. به بیان دیگر مدیریت استراتژیک با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و می توان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت. نخست ، تجزیه و تحلیل استراتژیک که طی آن استراتژیستStrategist)  ) به دنبال درک موقعیت استراتژیک سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژیک است که با فرموله کردن راه‌های عملی ممکن ، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و کار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است که به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود. هر چند در عمل این مراحل شکل خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر و به موازات هم انجام می گیرند. به عنوان مثال ممکن است یک شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود.

اهدافی که به مدیریت ارشد در مدیریت استراتژیک کمک می‌کنند عبارتند از:

– دیدگاهی استراتژیک در مورد تجارت داشته باشیم.
– درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.
– روشهای گوناگون مدیریت را درک کنیم.
– اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم.
– وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم‌گیری را درک کنیم.

به این ترتیب ، انتخاب و اجرای استراتژیک توأمان صورت می گیرد. همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژیک یک فعالیت مداوم باشد که در نتیجه با اجرای آن تداخل خواهد داشت. لکن مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می باشند:

۱- از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره‌ سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیک معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه‌ عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می شوند.
۲- برنامه ریزی استراتژیک در کنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است؛ در حالی که برنامه ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره‌ سازمان برمی‌گردد؛ لذا گردآوری داده های پایه برای برنامه ریزی استراتژیک به مراتب مشکل تر از گردآوری داده برای برنامه ریزی عملیاتی است.
۳-  از سوی دیگر از آنجا که برنامه های استراتژیک مبتنی بر پیش بینی آینده و برنامه های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یک سازمان می باشند، غالباً برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیک مشروح تر می باشند.
۴- برنامه ریزی استراتژیک متمرکز بر بلند مدت و برنامه‌ریزی متمرکز بر کوتاه مدت است. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک در دوره‌ زمانی بلندتری نسبت به برنامه ریزی عملیاتی مصداق پیدا می کند.

در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه‌ می توان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک را در تنظیم و بر اجرای استراتژی به کار گرفت، مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می سازد. مسایل مربوط به حرکات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های استاندارد در اغلب شرکت هایی است که مدیران حرفه ای آنها را اداره می کنند. در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک ، تفکر استراتژیک، روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندی های استراتژیک، تشکیل می دهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت استراتژیک و اجزای آن برای همه کسانی که می خواهند به گونه ای قدم در وادی مدیریت گذارند ، ضرورت دارد.

مزایای مدیریت استراتژیک :

پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی را برای تفکر استراتژیک و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک قایل است، از جمله تفکر و تعهد استراتژیک :

۱- سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می‌کند.
۲- شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.
۳- منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می سازد.

۴-کلیه تصمیم گیری‌های مدیران در زمینه‌ استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می نماید.
۵- سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی (Reactive) خود را به وضعیت کنشی وآینده ساز (Proactive) تبدیل کند.

مزایای فوق به سازمان‌ها توانایی آن را می بخشد که به جای آن که صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند، خود بر آنها تأثیر گذارند.
 در ادامه  به صورت خلاصه مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن را در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک، ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک، مزایای مدیریت استراتژیک، فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل وضعیت، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی، موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک، بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

۲- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.

۲-۱- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

چه اهدافی باید محقق گردد

روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد

چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

۲-۲- مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.

بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

۳- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

۴- مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است  ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

۵- فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

تحلیل وضعیت

تدوین استراتژی

اجرای استراتژی

ارزیابی استراتژی

که این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:

۵-۱- تحلیل وضعیت

اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)

تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

۵-۲- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

 

 

 

۵-۳- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها

هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی

ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

۵-۴- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت

مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی

انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

۶- موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان

خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان

توجه مدیران به حفظ وضع موجود

درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه

کامیابی‌های گذشته سازمان

اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

نارسایی در کاربرد وظایف فوری

۷- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

 خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

 در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟

جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.

تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.

مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.

مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

خطای مرگبار شماره ۴ – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

 

مراجع

دیوید، فردآر، مدیریت استراتژیک، ترجمه:دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی

واکر،آوریل سی.، استراتژی بازاریابی، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی

سید صالحی، سید رضا، بررسی موانع بکارگیری مدیریت استراتژیک در شهرداری تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)

شکری، مصطفی، کنکاشی در شناخت مدیریت استراتژیک، نشریه مدیریت(انجمن مدیریت ایران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰

 

نوشته مدیریت استراتژیک چیست؟ اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-%da%86%d9%8a%d8%b3%d8%aa%d8%9f/feed/ 0
تاریخچه پیدایش مدیریت http://www.ostad.me/2017/01/%d8%aa%d8%a7%d8%b1%d9%8a%d8%ae%da%86%d9%87-%d9%be%d9%8a%d8%af%d8%a7%d9%8a%d8%b4-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%aa%d8%a7%d8%b1%d9%8a%d8%ae%da%86%d9%87-%d9%be%d9%8a%d8%af%d8%a7%d9%8a%d8%b4-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa/#respond Wed, 25 Jan 2017 18:08:35 +0000 http://www.ostad.me/?p=5818 تاریخچه پیدایش مدیریت فلسفه نوین مدیریت منابع انسانى، با وقوع انقلاب صنعتى در انگلستان(۱۷۶۰م.) آغاز شده است. منظور از انقلاب صنعتى، جانشین کردن ماشین به جاى انسان در صنعت است. با ورود ماشین به صحنه، امکان تقسیم کار به اجزاى کوچک‏تر فراهم شد و هرکس موظف به انجام دادن بخش کوچکى از کل کار در […]

نوشته تاریخچه پیدایش مدیریت اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
تاریخچه پیدایش مدیریت

فلسفه نوین مدیریت منابع انسانى، با وقوع انقلاب صنعتى در انگلستان(۱۷۶۰م.) آغاز شده است. منظور از انقلاب صنعتى، جانشین کردن ماشین به جاى انسان در صنعت است. با ورود ماشین به صحنه، امکان تقسیم کار به اجزاى کوچک‏تر فراهم شد و هرکس موظف به انجام دادن بخش کوچکى از کل کار در کارخانه یا سیستم تولیدى گردید. کارگر مجبور به کار پراکنده نبود، بلکه مأمور کار با ماشین مشخص و در نتیجه، یافتن مهارت در آن کار بود.

از ویژگى‏هاى دیگر نظام صنعتى، بى‏اعتنایى به جنبه‏هاى عاطفى و عدم رعایت اصول انسانى در کارخانه‏ها بود. استفاده از کودکان، منع قانونى نداشت. آنان گاهى از طلوع آفتاب تا شب کار مى‏کردند. انقلاب صنعتى آثار اقتصادى مثبت(افزایش تولید و بازدهى سرمایه، رونق فوق‏العاده تجارت و…) و آثار اجتماعى منفى داشت (کالا تلقى شدن کارگر، براى خریدوفروش).

– نهضت کارگرى‏

در پى ستم کارفرمایان، کارگران به جان آمده و متحد شدند، اتحادیه و سندیکا تشکیل دادند، دست به اعتصاب زدند و نتایجى نیز گرفتند. کشورهاى صنعتى با وضع قانون و مقرراتى با نهضت کارگرى به مقابله برخاستند؛ اما مقاومت کارگران ادامه یافت و هم‏بستگى آنان و پیدایش اتحادیه‏ها، طرز فکر جامعه و دولت را به نفع آنان تغییر داد و موجب توازن قدرت، میان کارگر و کارفرما شد و «دموکراسى صنعتى» تحولات اجتماعى عمیقى را در جوامع صنعتى به وجود آورد.

– نهضت مدیریت علمى (۱۸۷۸م.)

تیلور (۱۸۵۶ – ۱۹۱۷م.) در سال ۱۸۷۸ چهار اصل اساسى و مهم مدیریت علمى را ارائه کرد که عبارتند از:
اصل اول: مدیریت باید علمى باشد.
اصل دوم: انتخاب کارکنان باید اساس علمى داشته باشد.
اصل سوم: آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمى داشته باشد.
اصل چهارم: روابط نزدیک و دوستانه و روحیه هم‏کارى باید بین مدیر وکارکنان وجود داشته باشد.
این نهضت توانست گام بلندى در جهت افزایش تولید و کارآیى در کارخانه‏ها و سازمان‏ها بردارد.

– روان‏شناسى صنعتى (۱۹۱۳ م.)

در کتاب مشهورى که مانستربرگ در سال ۱۹۱۳ منتشر ساخت، آورده بود که بعضى از کارکنان براى برخى کارها مناسب‏تر از دیگرانند. او آزمون‏هایى طراحى کرد تا تفاوت استعدادها و توانایى‏هاى افراد را بسنجد. او به این پرسش پاسخ داد که چگونه مى‏توان افراد را براى مشاغلى که بانیرو، استعداد و توانایى‏هاى بالفعل و بالقوه آنان مطابقت داشته باشد، انتخاب کرد. وى بر خلاف تیلور، که مهندس بود، روان شناس بود و اصرار داشت از رشته خود در صنعت استفاده‏کند. تیلور کار گروهى را مفید نمى‏دانست و معتقد بود که هرگاه کارکنان به طور گروهى کار مى‏کنند، کارآیى آنان به سطح کارآیى ضعیف‏ترین گروه تنزل پیدا مى‏کند؛ ولى مانستربرگ کار گروهى و وجود روابط اجتماعى در محیط کار را مفید مى‏دانست.

– متخصصان امور نیروى انسانى‏

در پى تحولات ناشى از انقلاب صنعتى، نهضت کارگرى، نهضت مدیریت علمى و روان‏شناسى صنعتى، مدیریت منابع انسانى، خود را به عنوان یک وظیفه تخصصى نمایاند.پیدایش پنج وظیفه تخصصى، که در زیر خواهد آمد، زمینه‏ساز ظهور این مدیریت بود(سال ۱۹۱۲ م.):
۱٫ انتخاب و استخدام شایسته‏ترین‏ها
۲٫ رعایت مسائل رفاهى کارکنان‏
۳٫ قیمت‏گذارى کار
۴٫ ایمنى کار
۵٫ مسائل آموزشى و بهداشتى‏

– مکتب روابط انسانى(۱۹۲۳ م.)

دو محقق به نام‏هاى بوش و بارکر در سال ۱۹۲۳ تحقیقاتى انجام داده و نتیجه گرفتند که افزایش نور باعث افزایش تولید مى‏شود؛ ولى با کاهش آن، تولید کاهش نیافت. از این رو، پیش‏نهاد کردند که از دانشمندان علوم اجتماعى نیز در این زمینه استفاده شود.

تحقیق دیگرى توسط التون مایو، در سال ۱۹۳۰ نشان داد که میزان تولید، تابع هم‏کارى‏هاى گروهى است. ایجاد روحیه هم‏کارى و شور و اشتیاق در کارکنان، به علت علاقه و توجه سرپرستان کارخانه، به جاى روابط خشک معمول در آن زمان، هم‏چنین اعتبار دادن به نظریات آنان و دخالت دادنشان در تصمیم‏گیرى‏ها،از جمله عوامل مهمى بودند که در ایجاد انگیزه و روحیه قوى در کارکنان تأثیر به‏سزایى داشتند.مى‏توان گفت که ایجاد روابط انسانى میان کارگران و سرپرستان، عاملى مهم در افزایش تولید و کارآیى بوده است.

در مقایسه بانهضت مدیریت علمى، که طراحى درست مشاغل، انتخاب مناسب،آموزش و ایجاد انگیزه در فرد را از جمله عوامل مهم در افزایش تولید مى‏داند، در مطالعات التون مایو در هاتورن، گروه و رفتار گروهى، مهم‏ترین عامل در تقویت روحیه، ایجاد فضایى مناسب و در نتیجه،افزایش تولید شناخته شده است. مطالعات التون مایو درهاتورن سرآغاز جنبشى بود که بعدها به «نهضت یا مکتب روابط انسانى» مشهور شد و تابه امروز ادامه دارد؛ همان گونه که نظریات و مفاهیم نهضت مدیریت علمى نیز امروزه در قالب مهندسى صنایع متبلور گشته است.

عوامل مؤثر در شکل‏گیرى مدیریت منابع انسانى به صورت امروزى، به طور خلاصه عبارتند از:

۱٫ پیش‏رفت و تحول سریع فناورى و تخصصى شدن مشاغل، در اثر انقلاب صنعتى.
۲٫ اوج‏گیرى نهضت‏هاى کارگرى و ظهور اتحادیه‏ها که به نمایندگى از سوى همه کارگران، با کارفرمایان وارد مذاکره شدند.
۳٫ مدیریت علمى.
۴٫ روان‏شناسى صنعتى.
۵٫ ظهور و ورود متخصصان و کارشناسان نیروى انسانى به صحنه و انجام مجموعه‏اى از وظایف تخصصى در زمنیه‏هایى از قبیل استخدام، رفاه کارکنان، قیمت‏گذارى کار، ایمنى،آموزش، خدمات پزشکى و ایجاد حوزه‏اى خاص در سازمان براى نظارت بر این فعالیت‏ها.
۶٫ مکتب روابط انسانى.(۱) موضوع بخش نخست این تحقیق، «مدیریت منابع انسانى» بود. بخش دوم، از وظایف یا اصول مدیریت بحث مى‏کند. تفاوت این دو مبحث مشخص است. مدیریت منابع انسانى، از مدیریت امورى بحث مى‏کند که به انسان منتهى مى‏شود؛ مانند گزینش فرد، آموزش، حقوق و دست‏مزد، پاداش و تنبیه او؛ اما در مبحث وظایف مدیریت، مستقیماً از انسان بحث نمى‏شود، بلکه از امورى بحث مى‏شود که وظیفه مدیر است؛ مانند برنامه‏ریزى و کنترل برنامه‏ها، سازماندهى و بودجه بندى.

البته بخش سومى نیز از مباحث مدیریت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است که موضوعاتى هم‏چون انگیزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مى‏شود؛(۱) ولى این تحقیق به همان دو بخش اکتفا مى‏کند؛ زیرا آن دو را براى ایفاى حق، کافى مى‏داند.

– وظایف مدیریت چیست؟

مقدمه: مکاتب مدیریت، شامل دوران‏هاى زیر مى‏شود:(۲)
الف. دوران قبل از مدیریت علمى‏
ب. دوران مدیریت‏هاى کلاسیک‏
ج. مکتب روابط انسانى‏
د. ترکیبى از ب و ج.(۳)

دانش مدیریت و فن اداره، مانند هر اندیشه دیگر، در حال تطور و تکامل است. در دوران پیش از مدیریت‏هاى علمى، مدیریت‏ها به شکل فطرى و بدون فرمول‏هاى مدون و مبین بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چینیان و رومیان(۴) که داراى یک نوع بینش مدیریتى ساده بودند. با ظهور فردریک تیلور، دوران مدیریت علمى آغاز شد،(۵) که به پدر مدیریت علمى معروف شد و در اوایل قرن حاضر، نوشته‏هایش در باره نظریه مدیریت، خوانندگان بسیار داشت. مبناى مدیریت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترین راه افزایش بازده، بهبود فنون و روش هایى بود که کارگران به کار مى‏برند. او افراد را ابزار مى‏دانست و در طرح او بیش‏تر به نیازهاى سازمانى توجه مى‏شد، نه به نیازهاى افراد.(۶)

بعدها التون مایو ظهور کرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سال‏هاى ۱۹۲۰ تا ۱۹۳۰ میلادى مطرح و جانشین آراى تیلور کرد. او و پیروانش مى‏گفتند که غیر از این‏که باید
بهترین روش‏هاى فناورى را براى افزایش بازده مورد توجه قرار داد، باید به روحیات و امور انسانى نیز توجه کرد. آنان ادعا مى‏کردند که روابط انسانى بر روابط فناورى و کارى ترجیح دارد و این را از آزمایش‏هاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند.(۷)

پیش از التون مایو و پس از فردریک تیلور، دوران مکاتب نظرى مدیریت بود که حدود پنجاه سال به درازا کشید و بوروکراسى وبر و اصول‏گرایى فایول، شاخص‏ترین آن‏ها است.(۸) برخى تکنوکراسى فردریک تیلور را از زمره این مکاتب شمرده‏اند.(۹)

ولى به نظر مى‏آید که نظریات مدیریت، بسیار بیش‏تر و نامنظم‏تر از این باشد، به گونه‏اى که به نظر بعضى از صاحب‏نظران علم مدیریت، جنگلى از نظریه‏ها است(۱۰) و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است.(۱۱) حال چگونه مى‏توان در این جنگل نظریه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست یافت که مورد اتفاق باشد تا بتوانیم از آن‏ها به عنوان اصل موضوعى استفاده کنیم؟ باید گفت که رهبر اصول‏گرایان، که کارش تأسیس اصل در علم مدیریت و سازمان است و اصول او در این علم، معروف است و او را پدر اصول‏گرایان این علم مى‏دانند، یعنى هنرى فایول مى‏گوید که من دراطلاق کلمه «اصل »تردید دارم و این اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مى‏افزاید که اصول مدیریت، بیش‏تر از قوانین طبیعى، در معرض تغییر و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پیروى هستند که بر اساس منطقى صحیح و قابل توجیه، از آن روى گردانده شود.(۱۲)

وقتى رهبر اصول‏گرایان، چنین عقیده‏اى در باره اصول دارد، پس دل بستن به این جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نیست؛ اما با وجود این، به اصول او توجه مى‏کنیم. فایول ضمن بیان این واقعیت که هیچ چیز در مدیریت، مطلق نیست، روش‏ها و فنونى را که در تجربه بدان‏ها رسیده بود و آن‏ها را در تقویت پیکره سازمان یا انجام وظایف مدیریت، مفید مى‏ دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مدیریت ارائه داد:
تقسیم کار، اختیار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مدیریت، وابستگى منافع فردى به هدف کلى، جبران خدمات کارکنان، تمرکز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتکار عمل و احساس یگانگى.(۱۳)

او اصول بالا را در سال ۱۹۱۶ میلادى در کتابى به نام اصول فن اداره اعلام کرد.(۱۴) بعدها افرادى مانند ارویک و گیولیک به آرایش اصول یاد شده پرداختند و هم از تعداد آن‏ها کاستند و هم براى آن‏ها علامت اختصارى قرار دادند.(۱۵) واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامه‏ریزى، سازماندهى، کارگزینى، هدایت، هماهنگى، گزارش‏دهى و بودجه‏بندى) است. دانشمندان امروزین مدیریت، بر سه اصل معتقد و متفق شده‏اند که عبارتند از: برنامه‏ریزى، سازماندهى و کنترل. وى مى‏افزاید که هماهنگى، رکنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از این رو، نیازى به ذکر آن به عنوان یک اصل نیست؛ زیرا مدیریت، همان هماهنگى است.(۱۶)

برخى به این اصول، انگیزش یا رهبرى را نیز افزوده‏اند.(۱۷) از مجموع آن‏چه گذشت، دانسته شد که اتفاق و اتحادى در زمینه اصول مدیریت و تعداد آن‏ها وجود ندارد. با وجود این، در یک جمع‏بندى نهایى شاید بتوان وحدتى را براى عناوین پنج گانه زیر تصویر کرد:

برنامه‏ریزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگیزش) و کنترل (نظارت). بیش‏تر علماى مدیریت، به این اصول پاى‏بند هستند.(۱۸) نویسنده نیز با پژوهشى که کرده است، این امر را تأیید مى‏کند و معتقد است که در یک روند کلى، از دوران بى‏اصلى به اصول‏گرایى انبوه و سرانجام، به اصول تقریباً متسالم بالا رسیده است که مى‏توان بر آن، تکیه و اعتماد کرد. این اصول، در حقیقت، وظایف مدیریت هستند که بخش دوم این تحقیق را تشکیل مى‏دهند. البته وظیفه هماهنگى، در ذیل سازماندهى طرح مى‏شود

اصول مدیریت                      

ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.


تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.

مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .

هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .

ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .

چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟

هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود۲۰الی ۳۰ درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با ۸۰ الی ۹۰ درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و …. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۸۰الی ۹۰درصد توانای های افراد را به کار گیرد .  .
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و …) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد.   

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند.

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی  سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی :

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی :

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز.

 

مدیریت چگونه پدید آمد

در  روزهایی که اقتصاد و اجتماع و فرهنگ و ادب و زبان محاوره یا مکاتبه با دشواریها وناسازگاریهای فراوانی روبرو شده است، هر صاحب فکر و اندیشه ای، به دنبال علت و علل آن بر می‌آید، بدون آنکه بتواند راه حل درستی را بیابد و به کل جامعه ارایه دهد تا شاید بتواند گامی ولو بسیار کوچک و اندک، در این مسیر طولانی و پر از سنگ و سنگلاخ بردارد. در صورتی که ما در هر نقطه و مکانی، در هر مؤسسه و بنگاهی، در هر اداره و نهادی و در هر زمین و ماوایی، آن را به چشم می بینیم. لکن آنقدر در این گستره گسترده گرفتار آمده‌ایم که متوجه آن نمی‌شویم.

نه در جامعه ما، که در بسیاری از جوامع امروز هم، می‌توانیم شاهد و ناظر آن باشیم به گونه ای که در برخی از کشورها، ناملایمات و ناگواریها و دشواریهای برآمده از آن، همه ارکان حکومتی را زیر سئوال برده و در برخی دیگر کمی کمتر!

این دشواریهای قرن تکنولوژی و اینترنت و ماهواره، حتی دامن آمریکا، انگلیس، فرانسه و روسیه را هم دربرگرفته است که نمونه هایی از آن را می توان در حادثه یازدهم سپتامبر امریکا، مساله پردرد سر مهاجرت های غیرقانونی به بریتانیا، یا تیراندازی روز جشن انقلاب کبیر فرانسه به ژاک شیراک مشاهده کرد.

این پدیده، عمری به درازای تاریخ خلقت دارد. چون از روزی که بشر،  قدم در غارهای سنگی گذاشت و برای فرار از حوادث آن روزگار، فرار از حملات حیوانات درنده و گوشتخوار، یا رهایی از گرمای تابستان و سرمای زمستان به غارها پناه برد که تا امروز همچنان وجود دارد. گاهی سازنده و کارآمد و زمانی دیگر مخرب و ناسازگار، جریانی که بی هیچ تردید تا فردا و فرداهای بسیار دیگری هم در برابر اقوام و ملت های بیشمار جهان عرض اندام خواهد کرد.

آن سحرگاه شفاف و نورانی که یکی از آدمیان لخت و عور و برهنه اولیه در کوههای سر به فلک کشیده تبت، اولین “سیاه چال کوهی” را دریافت و آن را مامن محکم و  استواری برای حفظ و حراست خود و همجنسان و همنوعان خود قرار داد و برای رهایی از شکنجه ها و ترس و وحشت های ناخواسته ولی همیشگی، دوستان و خویشان خویش را گرد آورد و با توجه به بنیه های فیزیکی آنها، هریک را به کاری گماشت و مسئولیت انجام آن را به وی سپرد. بدون آنکه بداند نخستین “پله مدیریت” را بنیان گذاشت. راه ترقی و پیشرفت، راه فکر و اندیشه و تحقیق و سازندگی و راه ابتکار و خلاقیت و آفریدن را در برابر بشر آن روز و قرن های بعد از آن به تصویر کشید.

 راهی که اگر با تامل و تحمل و طمأنینه انجام شود، مسلماً نتیجه و ثمره ای پربارتر و نیکوتر ارایه خواهد داد. در صورتی که پرهیز از مطالعه و بررسی، خرابی و ویرانی را به نمایش می گذارد. نقشی که می تواند نه تنها آن خاندان و آن قوم را با مشکلات و معضلات بیشماری درگیر کند که حتی در این روزها که اینترنت و ماهواره هم با همان “مدیریت”های فرهیخته و متبلور ظاهر شده و مردم سایر جهان را به سوی خود کشانده است، باز هم همان جنگ و ستیزها، همان کشت و کشتارهای بی دلیل ناشی از خودخواهی و خود محوری‌ها و تعصب‌های خشک و خالی از منطق، یا قحطی و گرسنگی و ظهور انواع و اقسام بیماریهای شناخته و ناشناخته درمان پذیر و غیرقابل درمان، یا کمبودها و نبودهای وسایل و ابزار زندگی ادامه دارد. ناهمواریها و ناهنجاریهایی که دو روی یک سکه را به تصویر می‌کشند.یک روی آن، علم و دانش، تخصص و کارشناسی، کشف و اختراع را نشان می‌دهد، ولی روی دیگرش بلای جان مردم بینوا و تنگدست و ناتوان شده است. همانهایی که پیوسته از دردها و ناراحتی‌ها می‌نالند و فریادشان به آسمان می‌رود.

آنهایی که به خاطر نبود “مدیریت” در سیلاب های مهیب و کشنده پاراگوئه غرق می‌شوند، یا در اندونزی و مالزی و هند و پاکستان و الجزایر، خویشان و همشهریان خویش را به قتل می رسانند. قتل‌هایی با تیر و تفنگ و مسلسل و بمب، یا اسارت در چنگال تیز تورم و گرانی و بیکاری، از آمریکا تا چین و از روسیه تا آفریقا و آمریکایی جنوبی؟!

مسایلی که باید برای حل آنها به جای خودمحوری، راه و رسم “مدیریت” صحیح و تخصصی را برگزینند.مدیریت کارشناسانه و محققانه با شور و مشورت مشاوران ورزیده و کاردان، مدیران چاره ساز و کارساز، نه آشوبگران و فتنه گران حیله گر و سارقان مسلح یا قاچاقچیان بدسگال و مافیاهای قدرتمند و خونریز و دولتمردان انحصارطلب.

در همینجا، رخصت می خواهم تا پیش از هر چیز از “مدیریت” بگویم، از مدیریت که بودنش، حلاّل تمامی مشکلات است و نبودنش عامل همه ناراحتی‌ها، ناهنجاریها، نارسایی و کمبودها در تمام زمینه‌های سازندگی و پیشرفت. چرا که مدیریت “انواع” مختلف دارد. لکن پیش از هر مسأله‌ای باید بدانیم که “مدیریت” چیست؟ و چه معنایی دارد؟بسیاری از محققان و دانش‌پژوهان “مدیر” را “اداره کننده و هماهنگ کننده” دانسته اند و در فرهنگستان ما نیز او را راهنما، مرشد ، رهبر و اداره‌کننده مجموعه زیر نظرش معنا کرده اند.

لیک آنچه که مورد باور همه کارشناسان و متخصصان فن “مدیریت” است، این است که “مدیر” را به عنوان رهبری کننده، هماهنگ کننده، اداره‌کننده، یا به معنای دیگر – که اخیراً به آنها اضافه شده – “مددکار پرسنل زیرمجموعه” خود اعلام کرده اند.

به گفته ارسطو، مدیر در تمام زمینه های اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی و نظایر آن حضور دارد. از یک خانواده چندنفری تا یک کشور یک میلیارد نفری. چرا که در یک خانواده، بزرگ خانواده را در حکم “مدیر یا سرپرست” آن خانواده می دانند. زیرا اوست که می تواند امور خانواده را بین همسر، پسران و دختران خود تقسیم کند و بنابر دانش و تجربیات و استعدادهای آنان، مسئولیت هر کاری را به یکی از آنان واگذار کند تا محیطی به وجود آید که مملو از صمیمیت و سرشار از محبت باشد و دقیقا به همین سبب است که افراد بسیاری از خانواده ها، حتی پسران و دختران خردسال آنها را هم می بینیم که مبادی آداب، اهل فضل و دانش و یا از رفتارهای معقول و منطقی اجتماعی برخوردار هستند. اما در مقابل آنها، خانواده‌های دیگری دیده می‌شوند که ۱۸۰ درجه با خانواده نخست تفاوت دارند یا به سخن دیگر بین آنها تفاوت از زمین تا آسمان است. چرا که پدر یکی از آن خانواده ها – خاندان نخست – یا به کلام دیگر “مدیر” آن خانواده “مدیریت” داشته و فرزندان خود را به درستی تربیت کرده است. اما در خانواده دیگر متأسفانه “مدیریت” به معنای واقعی کلمه وجود نداشته است تا بتواند آنها را افرادی کاردان و کارکشته و فعال، افرادی مودب و تربیت شده و خوش زبان، افرادی که دست کم بتوانند روی پای خود بایستند، تحویل جامعه بدهد.

خانواده هایی که هماره با یأس و ناامیدی، با جنگ و جدال‌های دایمی، نه فقط با غریبه‌ها و غیرخودی‌ها، که حتی با خودشان هم درگیری دارند. از نوعی “مدیریت ناکارآ” یا می‌توان گفت عدم مدیریت اصولی رنج می‌برند. طبیعی است نبود مدیریت صحیح خانواده‌هایی را پرورش می‌دهد که افراد آن خانواده می‌توانند نقش تخریبی و ناهنجار خود را در جامعه پیاده کنند و فضای بیرون از خانه را دچار ناملایمات سازند.

آن روی تصویر هم، مدیریت های بسیار پرتوان و کارسازی را می بینیم که اجتماعات، ملتها و اقوام یا کشورهای یک میلیارد نفری را اداره می کنند که اگر با کشورهای بسیار کوچکتری بسان کشورهای آمریکای جنوبی یا آفریقایی به محک و مقایسه کشیده شوند، هیچ‌کس در “مدیریت” بسیار خوب آنها، کوچکترین تردیدی به خود راه نمی‌دهد

  انواع مدیریت

گفتیم که مدیریت انواع مختلف دارد. روی همین کلمه ایستادگی و تاکید می‌کنم. زیرا بعدها به جایی می رسیم تا مکاتب مختلف آن را مورد بحث و بررسی قرار دهیم و بانیان و پایه گذاران آنها را!

برخی از این مدیریت ها، جنبه مکتبی ندارد. بلکه جنبه های دیگری دارد بسان “مدیریت سنتی” “مدیریت قبلیه ای” و…

 مدیریت سنتی

مدیریت سنتی نه این روزها که از بدو طلوع خود، هیچ ضابطه و معیاری، هیچ الگو و جدولی نداشته است. این مدیریت به قولی آنقدر در و پیکرش باز بوده و باز هست که توجیه و تعریف جنبه‌های مثبت و منفی آن، ساعتها وقت لازم دارد.

در مدیریت سنتی، هیچ کتاب و کتابچه ای و هیچ خط و ربطی و هیچ چیزی که بتواند جنبه علمی و آموزشی داشته باشد، وجود ندارد. آنچه که در مدیریت سنتی، موجبات ماندنش را فراهم کرده، انتقال تجربه ها و عملکردهای نسل پیشین به نسل های جوانتر، بوده است.به عنوان مثال، در همدان فعلی یا اکباتان و هگمتانه گذشته از قدیم‌الایام هنر کوزه‌گری مرسوم و معمول بوده و با کوزه‌گری ها و سفال‌پردازیهایی روبه‌رو بوده‌ایم که این کوزه‌گران از لحاظ یادگیری فوت و فن کارشان، به هیچ مدرسه و دانشگاهی نرفته اند و هیچ کتاب و دفتر آموزشی هم ندیده‌اند. اما، استادان فن تمام زیر و بم های کوزه‌گری را به شاگردان خود، با صبر و حوصله تمام آموختند که چه موقع، با چه ابزاری و چگونه با فوت مستمر خود به آنها بدمند و لعاب بدهند.

در مدیریت سنتی آن چیزی که می‌تواند کارساز باشد، استعداد انسانها است. در مدیریت سنتی، صاحب کار و سرمایه گذار از فوت و فن تمام رشته ها، آشنایی کامل دارد و بر همه ابزار و ادوات کار هم تسلط و اشراف! و همین اشراف به او اجازه می دهد که به کارگرانش نیز تسلط فکری و روحی پیدا کند.

مثال دیگری بزنیم، برخی از کارمندان و پرسنل اداری نهادها، سازمانها و وزارتخانه ها یا همه کارکنان و استادکاران و مهندسان صنعت و تولید و کارگاه و کارخانه ها، گاهی در برابر رییس یا رئیسان بالاتر خود مقاومت می کنند. دستورات و اوامر او را به “هیچ” می‌گیرند. چون او را به اصطلاح قبول ندارند و درک و فهم و منزلت خودشان را بالاتر از او می دانند. لیک روزی که دانش مدیر یا رییس بالاتر خودشان را دیدند و به علم و مهارت و استادی او پی بردند، بی‌هیچ گفت و گویی ریاست و مدیریت او را هم با کمال میل و رغبت می‌پذیرند.بنابراین، یکی از “مدیریت”ها همین مدیریت سنتی، قدیمی و فراگیر است که به هرکجا نظر افکنیم، نمونه‌هایی از آن را در اداره و سازمان های دولتی، در کارگاه‌ها و صنایع تولیدی کوچک یا در دفتر و حجره و بنگاه‌های مختلف به چشم می‌بینیم.

نوشته تاریخچه پیدایش مدیریت اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%aa%d8%a7%d8%b1%d9%8a%d8%ae%da%86%d9%87-%d9%be%d9%8a%d8%af%d8%a7%d9%8a%d8%b4-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa/feed/ 0
ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b3%d8%a7%d8%ae%d8%aa%d9%86-%d8%aa%d9%8a%d9%85-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%a7%d8%b9%d9%85%d9%84%d9%83%d8%b1%d8%af-2/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b3%d8%a7%d8%ae%d8%aa%d9%86-%d8%aa%d9%8a%d9%85-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%a7%d8%b9%d9%85%d9%84%d9%83%d8%b1%d8%af-2/#respond Wed, 25 Jan 2017 17:59:30 +0000 http://www.ostad.me/?p=5817 ساینرژی زمانی که مدیران با یکدیگر کار نمی کنند، محل کار به جای اینکه محل بهره وری باشد جایگاه تضاد خواهد بود، زدوبندها افزایش خواهند یافت و فشار کار و تنش در محل کار افزایش خواهد یافت. رابعاً، مدیران مورد بررسی در این پژوهش نتیجه گرفته اند که هرگاه سازمان کارمندان را به تعاون و […]

نوشته ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
ساینرژی

زمانی که مدیران با یکدیگر کار نمی کنند، محل کار به جای اینکه محل بهره وری باشد جایگاه تضاد خواهد بود، زدوبندها افزایش خواهند یافت و فشار کار و تنش در محل کار افزایش خواهد یافت.
رابعاً، مدیران مورد بررسی در این پژوهش نتیجه گرفته اند که هرگاه سازمان کارمندان را به تعاون و همیاری فرا خواند و مدیران همکاری نکنند، نمونه ای ضعیف را به کل سازمان نشان خواهد داد.
این مشکلات ویژگیهای سازمانهایی نیستند که پیوسته در حال پیشرفت اند یا آنهایی که به دنبال شایستگی اند. این ویژگیها مشخصه سازمانهایی هستند که با رفتار خود به خود صدمه می زنند. آنها به کارمندان نشان می دهند که رهبــــران، رفتار غیرقابل قبول را تحمل می کنند. به طور خلاصه، وقتی مدیران باهم کار نکنند، تاثیرهـــــای بدی با تاوان بسیار در بهره وری، برنامه ریزی، ارتباطات، استرس و روحیه پدید می آید.


چرا مدیران همکاری نمی کنند

می توانیم مشاهده کنیم که نکات منفی بسیاری قرین کارنکردن مدیران به شکل یک تیم است. پس چرا مدیران با یکدیگر به همکاری نمی پردازند وبه شکل یک تیم کار نمی کنند؟ همین مطالعه تحقیقی که در بالا ذکر شد یافته های جالبی را نشان می دهد.
مروری بر علت اصلی که مدیران را از همکاری به دور می دارد آموزنده است و ممکن است ما را به این فکر وا دارد که سازمانها چگونه رهبران خود را هدایت می کنند. اولین دلیل که چرا مدیران با یکدیگر کار نمی کنند شامل تضادهای شخصیتی و منشها، تضاد در اهداف، سیستم پاداش براساس عملکرد فردی، نبودن وحدت در اهداف، جهت و کانون توجه و رهبری ناموثر از بالاست. این یافته ها نشان می دهد که مدیران جسور، مصمم و خود هدایت گر وقتی به خود واگذاشته شوند طبیعتاً به سمت کار با یکدیگر جذب نمی شوند.

مشکل عدم همکاری مدیران

۱ – شکست در ارتباطات؛
۲ – کاهش عملکرد و بهره وری؛
۳ – تلف شدن منابع و تلاشها؛
۴ – خواسته های منفی، احساسات بد و افزایش
روحیه ضعیف؛
۵ – از دست دادن هماهنگی، و شکست در برنامه ریزی؛
۶ – شکست در حل مشکلات و بهبود فرآیندها؛
۷ – از دست دادن تمرکز بر مشتری و سود؛
۸ – افزایش تضاد و زدوبند در محل کار؛
۹ – افزایش فشار مربوط به کار و تنش در محل کار؛
۱۰ – ارائه الگویی ضعیف برای نیروی کار در سازمان.
۱۰ علت اصلی عدم همکاری مدیران
۱ – تضاد شخصیتی و منشها؛
۲ – اهداف متضاد؛
۳ – پاداشهایی که برای عملکرد فرد در نظر گرفته می شوند؛
۴ – نبود اهداف، سمت یا کانون واحد؛
۵ – رهبری ناموثر از بالا؛
۶ – نبود مهارتهای تیمی؛
۷ – موانع سیستمی و ساختاری برای همکاری؛
۸ – زمانی که کار تیمی و همکاری در اولویت مدیریت نباشد و مسئولیت و پاسخگویی برای این امر وجود نداشته باشد؛
۹ – جنگ دستور کارها، سیاستها و میدانداری شخصی؛
۱۰ – هیچ پاداش و بهره ای برای همکاری وجود نداشته باشد.

با افزودن تضاد در اهداف، سیستم های پاداشی که همکاری را اندازه نگرفته یا پاداشی برای آن در نظر نمی گیرد، نبود وحدت در اهداف، و رهبری ناموثر از بالا، دیگر تعجب آور نخواهد بود که چرا مدیران به عنوان راهی در زندگی سازمانی در بسیاری از عملیات تولیدی به پدیده همکاری روی خوش نشان نمی دهند. وقتی به زمینه ای که مدیران در آن عمل می کنند بنگریم چالشهای وادارکردن کارمندان ساعتی در کار با یکدیگر تنــــها بزرگنمایی می شود.

به علاوه، مدیران اظهار می دارند که در برخی موارد، مهارتهای لازم را برای کار با یکدیگر ندارند و در موارد دیگر موانع سیستمی و ساختاری برای همکاری وجود دارد. مضافاً براینکه در بسیاری از موارد کار تیمی مدیریت و همکاری آنها صرفاً یک اولویت سازمانی نیست. در حالی که دستور کارها، سیاستها و میدانداریهای شخصی غالباً احیا می شوند و مدیران از کار با یکدیگر باز می مانند. بالاخره، مدیران قبول دارند که براساس قاعده معمول پاداش مختصری برای همکاری وجود دارد یا اصولاً هیچ پاداشی برای این امر در نظر گرفته نشده است.

لذا فقــدان کار تیمی در سطوح مدیریت می تواند توسط خود مدیران یا شیوه رهبری بالا دستها و عناصر سیستمی به وجود آید. از اینجا روشن می شود که چرا تشکیل تیم های مدیریت با عملکرد بالا به دشواری امکانپذیر است. نظر یک سرپرست رده پایین در این مطالعه روشنگر این نکته است: «به عقیده من غالباً برای عدم همکاری مدیران با یکدیگر دلایل بیشتری وجود دارد تا همکاری آنها با یکدیگر. هرکس به فکر خویش است و متاسفانه عده ای در رده بالا به طور ناخودآگاه این مشکلات را به وجود می آورند یا حتی آنها را طراحی می کنند و باعث می شوند فشار افزایش یابد و به قابلیت انجام کارها صدمه وارد شود.»
این مشکل در بسیاری از سازمانها می تواند یک مشکل واقعی باشد. ولی خبر خوش اینکه ایجاد کار تیمی در بین مدیریت و همکاری آنها با یکدیگر می تواند منشاء مهمی برای کسب امتیاز رقابتی در سازمانهایی باشد که این مشکل را به شیوه سیستماتیک و جدی وجهه همت خود قرار دهند. سوال واقعی در نهایت این‌‌گونه مطرح می شود که کلیدهای ساختن تیم های مدیریت تولید با عملکرد بالا کدام اند؟ برای یافتن پاسخ دوباره به سوی آنها که در بهترین پست ها قرار دارند برمی گردیم: این افراد شمار بسیاری از مدیریت تولید را تشکیل می دهند.

مدیران چه چیزی را مهم می دانند؟

برای کشف چگونگی وادارکردن مدیران به کار تیمی، ۲۹۹ مدیر را از ۲۶ شرکت تولیدی محلی مورد بررسی قرار دادیم. جامعه نمونه پاسخگویان از ۸۱ درصد مدیران مرد و ۱۹ درصد مدیران زن با میانگین تجربه ای معادل ۱۰/۸ سال انتخاب شدند. سازمان آنها شامل گستره ای متنوع از صنایع تولیدی از جمله خودرو، شیشه، ابزار، فولاد، محصولات ساختمانی، لوازم خانگی و الکترونیک می شد. به عنوان بخشی از یک مطالعه بزرگتر، این سوال باز از مدیران پرسیده شد: «براساس تجربه شما، کلیدهای وادارکردن مدیران به همکاری با یکدیگر و عمل کردن به صورت یک تیم کدام اند؟» پاسخهای این بررسی تحلیل محتوا شد و فراوانی عوامل کلیدی محاسبه، مشخص و جدول بندی شد.

۱۰ روش برتر برای همکاری مدیران از عواملی است که باعث ایجاد امتیاز رقابتی برای شرکت از طریق افزایش همکاری در بین مدیران اند. اینها عوامل کلیدی در ساخت یک تیم مدیریت با عملکرد بالا هستند.

مدیران روشن کردند که سازمان باید اهداف عام تر، جامع تر و فراگیرتری را ایجاد کند که بتوانند مدیران را روی پیامدهای سازمانی مورد نیاز متمرکز سازند. موفقیت در این امر، تنها برخورداری از این اهداف نیست، بلکه کاربرد آن اهداف در راستای وحدت بخشیدن به فعالیت مدیریت است. به علاوه ۳۶/۱ درصد مدیران، در این مطالعه بر نقش خطیر مدیریت عالی در ارتقای کار تیمی و همکاری درون یک سازمان اذعان کردند. رهبری مبتنی بر الگو یک پیش نیاز مهم است که بر تمایل مدیران سطوح پایین تر برای کار با یکدیگر اثر می گذارد. چیــــــز دیگری که بی درنگ آشکار می شود آن است که رهبران و سازمان آنها باید پاداشهایی برای همکاری در تیم و تشویقهایی برای پیامدهای مطلوب درنظر بگیرند تا رفتار مناسب برانگیخته و تقویت شود. (دیدگاه ۳۳/۴ درصد از پاسخ دهندگان) پیامد نامطلوب پاداشها و سیستم های تشویقی فردی آنست که می توانند تاثیر فلج کننده ای بر کار تیمی مدیریتی داشته باشند و نتایجی ویرانگر بر اموری که قبلاً بحث شد برجا گذارند. عنصر کلیدی دیگر برای افزایش همکاری مدیریتی، اقدام پراهمیت در شناخت و حل مشکلات مدیران با یکدیگر یا تضادهای بین آنهاست که باید به یک شیوه بهنگام به اجرا درآید. هنگامی که مشکلات و تضادها در سطوح مدیریت بدون بررسی باقی می مانند خود را به سادگی در اختلالات رفتاری مدیران که به بقیه عملیات صدمه می زند نشان خواهند داد.

مدیران در این مطالعه، همچنین از اهمیت اندازه گیری عملکرد تیمی و لوازم بازخورد متناسب با آن سخن گفتند. این اندازه گیری عملکرد تیمی را مورد بررسی قرار می دهد (۲۹/۱ درصد پاسخ دهندگان).

۱۰ روش برتر برای همیاری مدیران
۱ – ایجاد هدفهای واحد، جامع و گسترده که بر پیامدهای مورد نیاز تاکید دارند؛
۲ – مدیریت عالی باید همکاری خود را در عمل نشان دهد و در گسترش آن بکوشد؛
۳ – فراهم کردن پاداش و تشویق برای رفتارها و پیامدهای مطلوب؛
۴ – شناخت و حل مشکلات مدیریت و تضادهای موجود با شیوه ای بهنگام؛
۵ – اندازه گیری و بازخورد عملکرد براساس کار تیمی؛
۶ – فعالیتهای تیم سازی و پرورش مهارتهای تیمی؛
۷ – آفرینش احساس مالکیت در فرآیندهای تصمیم گیری و پیامدهای آن، در مدیریت تیم؛
۸ – یکپارچه کردن برنامه ریزی، حل مشکل و فرآیندهای ارتباطات؛
۹ – روشن کردن نقشها و اهداف هر مدیر برای مدیر دیگر؛
۱۰ – ایجاد درک و توافق همگانی پیرامون فرآیندها و سیستم های تولیدی.
این اقدامات می توانند به مدیران در تمام سطوح کمک کنند که متمرکز بر اهداف مدیریت سطح بالاتر باقی بمانند؛ اهدافی که مورد نیاز عملکرد موثر تیمی اند. میان مسئله وادارکردن افراد به متمرکز بودن و اهداف تیم با مسئله فعالیتهای تیم سازی، رابطه ای تنگاتنگ وجود دارد که مهارتهای تیمی مناسب را به مدیران می آموزد تا به عنوان یک تیم مدیریت عمل کنند. (۲۷/۱ درصد از پاسخ دهندگان).

در این پاسخها به پرورش مهارت در این زمینه به عنوان یک امر خطیر برای پرورش تیم واقعی مدیریت به جای چیزی که تنها نام تیم مدیریت دارد نگاه شده است. مداخله ها در تیم سازی موثر می توانند در خدمت برداشتن موانع و ایجاد شاهراههایی برای بهبود همکاری باشند.

چهــــار عامل آخر از ۱۰ روش ساختن تیم های مدیریتی، صحبت از وادارکردن مدیران به ماندن در زمینه درک چیزی می کنند که سازمان نهایتاً می خواهد به آن نایل آید و اینکه چگونه این نایل آمدن محقق می شود. ۲۴/۱ درصد پاسخگویان اظهار کرده اند که آفرینش «احساس مالکیت» تیم مدیریت بر فرآیندهای تصمیم و پیامدهای آن و ۲۴/۱ درصد گفته اند که یکپارچه کردن برنامه ریزی، حل مشکل، و فرآیندهای ارتباطی، هردو در وادارکردن مدیران به عمل به شکل یک تیم بسیار مهم است.

این بدان معناست که مدیران نیازمند داشتن احساس اختیار در رساندن سازمان به جایی هستند که به سوی آن در حرکت است و همچنین نیازمند احساس اختیار نسبت به این هستند که چگونه دستورهای خود را از بالا به پایین صادر کنند. براساس گفته این مدیران، مدیران عالی مستبد و دیکتاتور حس تیمی مدیریت را سرکوب می کنند و همه این مدیران دیکتاتور و مستبد در این کار با یکدیگر همراه هستند.

به علاوه به نظر ۱۹/۱ درصد پاسخ دهندگان، روشن کردن نقش و اهداف مدیران برای دیگر مدیران در یک عملیات و به نظر ۱۷/۴ درصد از پاسخ دهندگان ایجاد درک و رضایت پیرامون فرآیندها و سیستم های تولید می تواند راه درازی را در حصول این اطمینان طی کنند که چه کسی مسئول چیست و اینکه عملیات به واقع چگونه اجرا می شوند.

ادعا این است که بهبود کار تیمی مدیریت و همکاری آنها به دو عامل بستگی دارد: رهبری موثر و تجدید ساختار اقدامات کلیدی برای برآورده سازی نیازهای خاص مدیریت.

نیاز به عمل

یک مدیر عملیات اظهار داشته است: «خالصانه بگویم ما مثل سگهای ولگرد به هم می پریدیم ولی از زمانی که مدیر جدید کارخانـه آمد، اوضاع خیلی بهتر شد… او معجزه گر نیست بلکه می داند چگونه با تمرکز برروی اصول و ایجاد وحدت مدیریت به عنوان اولویت کار، یک تیم بسازد.» این گفته را به دلایلی در اینجا آوردیم.

افراد در سطوح مدیریت عموماً انگیزه بالایی دارند، خودکار، بااراده قوی و جسورند. این ویژگیها برای شروع روز و پایان آن و برای گرفتن نتیجه بسیار حیاتی اند. وقتی یک گروه از مدیران گرد هم جمع می شوند تا کاری را به عهده بگیرند طبیعتاً جذب کار با یکدیگر به عنوان یک تیم نخواهند شد. این امر گاه به دلیل ویژگیهایی است که قبلاً ذکر شد و نیز به سبب این حقیقت است که اکثر مدیران براساس قابلیت خویش برای رسیدن به نتایج فردی است که پاداش می گیرند یا ارتقــا می یابند نه به خاطر رسیدن به نتایج تیمی.

در هزاره جدید، سازمانهای تولیدی باید انعطاف پذیرتر، مشتری گراتر، کارآمدتر، پاسخگوتـر و از نظر صرف هزینه، صرفـــــــه جویانه تر و دارای ارزش افزوده بیشتری باشند و در غیراین صورت برای بقا در اقتصاد جهانی بجنگند. سازمانها برای پرورش این شایستگیهای رقابت انگیز در سطح بالا به مدیرانی در تمام سطوح نیاز دارد که ظرفیت آنها برای کار با یکدیگر افزایش یابد.

قابل توجه است که توصیه های ارائه شده در این مطالعه توسط پاسخ دهندگان، نیاز به تکنولوژی جدید یا سرمایه گذاری سنگین ندارد بلکه نیازمند مدیریت عالی و رهبری موثر است و اینکه سازمانها چگونه اهداف، برنامه، ارتباط، حل مشکل، اندازه گیری عملکرد، بهبود فرآیندها و پرورش مدیران خود را سامان می دهند.

تا اینجا شدیداً توصیه می کنم که سه فعالیت ویژه برای افراد علاقه مند به آفرینش و تنظیم تیم کاری مدیریت و همکاری بین آنها در شرکتشان اعمال شود:

فعالیت ۱

اهمیت تیم کاری مدیریت را در موفقیت سازمانی خود مشخص کنید. ارزیابی درجه ای که تیم کاری مدیریتی به گونه ای بهتر بتواند به بهبود عملکرد سازمانتان کمک رساند، اهمیت دارد. تـا اینجا به هریک از سوالهای ذیل به شیوه ای داوطلبانه پاسخ دهید و از دیگر مدیران عملیاتی خود بخواهید که همین کار را بکنند.
– آیا سطح فعلی همکاری مدیریت کمکی به امکان کسب نتایج مطلوب می کند یا به آن صدمه می زند؟
– مدیران ما در کار تیمی، تا چه اندازه با یکدیگر به گونه ای موثر کار می کنند تا به مشتریان داخلی و خارجی خدمت کنند؟
– وقتی مدیران ما با یکدیگر همکاری نمی کنند برسر عملکرد سازمانی چه می آید؟
– اهمیت تیم کاری مدیریتی در موقعیت جاری و آینده تا چه حد است؟

تا اینجا پاسخ به این پرسشها به تعیین اهمیت تیم کاری مدیریتی در موفقیت سازمانی کمک خواهد کرد. اگر سازمان شما مثل اکثر سازمانهاست در آن صورت درخواهید یافت که سازمان شما هنوز جای کار دارد. اگر بهبود کار تیمی مدیریتی برای سازمان شما از اهمیت برخوردار است و یک اولویــــت محسوب می شود به فعالیت بعدی گام نهید.

فعالیت ۲

ارزیابی کنید که آیا سازمان شما فعالیتهای لازم را در بالابردن تیم کاری به اجرا می گذارد یا خیر.
جدول یک حاوی ابزار ارزشیابی سازمان براساس یافته های کلیدی از این مطالعه است. حدی را ارزیابی کنید که سازمانتان اقداماتی را در سطوح مدیریت برمی انگیزد، تشویــــق می کند و همکاری را در آنها ارتقا می دهد. هر عاملی که «هرگز»، «به ندرت» و «گاهی اوقات» طبقه بندی شده باید به عنوان یک هدف بالقوه برای تغییر و بهبود در نظر گرفته شود. مدیران در این مطالعه روشن کرده اند که این عوامل همگی در شرایط سازمانی که در آن مدیران، برانگیختــه، تشویق وحمایت می شوند به
شیوه ای که دیوارها را خراب سازند و وحدت هدف و عمل را ایجاد کنند بسیار مهم اند. توجه به جزئیات و صداقت در ارزیابی سازمانتان برای شناخت بخشهایی که نیاز به بهبود دارند به گونه ای خطیر دارای اهمیت است تا اقدامات لازم انجام شوند.

فعالیت ۳

از کار تیمی برای ایجاد تیم های کاری بهره بگیرید و تغییرات واقعی ایجاد کنید. شناخت فعالیتهای ویژه ای که نیاز به بهبود دارند فرصتی عالی را برای برخورد با این موارد از دیدگاه تیمی فراهم می آورد. بخشهایی که به بهبود نیاز دارند و می توانند و باید برای بحث، تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی عملی و اجرا مورد توجه کارکنان سطوح مدیریت قرار گیرند. منافع مدیران در این موارد است:
روشن کردن اهداف مشترک؛
طراحی نظامهای تشویق و پاداش براساس کار تیمی؛
مجاز بودن به درگیری و دخالت در اخذ تصمیمهای مهم؛
یکپارچه کردن سیستم های برنامه ریزی؛
درک نقش و اهداف یکدیگر؛
بهبود درک آنها یا بهبود فرآیندها و سیستم ها.

هنگامی که تغییر یا فعالیت خاصی توسط گروه مدیریت مورد توافق قرار گرفت، مدیریت عالی مسئول آن است که کار هدایت را به شیوه مدیریت مبتنی بر الگو به عهده بگیرد، دیگران را مسئول و پاسخگوی اجرای تغییرات بداند، و رفتارهایی را که به گروه مدیریت امکان خواهد داد تا یک تیم مدیریتی شوند، تقویت کند و پاداش دهد. مشارکت مدیران در هر دستگاه بسیار بااهمیت است ولی تغییرات واقعی نیاز به پرورش نگرش تیمی مدیریت عالی برای هدایت مدیران و اجرای اعمالی دارد که همکاری را تشویق کند. برای رهبری سازمان، هیچ جایگزینـــی و راهی جز ایجاد تیم های مدیریتی با عملکرد بالا نیست.

نتیجه گیری

تقریباً همه افراد، همواره بهبود کار تیمی مدیریتی را قبول دارند ولی این مسئله برای آنها یک فوریت تلقی نمی شود. این امر به ویژه برای موسسات تولیدی حقیقت دارد جایی که مبارزه با آتش و قرارگرفتن در یک وضعیت نامطلوب به راحتی یک شیوه عادی می شود. بنابراین، ساختن تیم مدیریتی بهتر ممکن است یک اولویت اضطـــراری نباشد ولی این امر می تواند و باید به عنوان مبنایی برای امتیاز رقابتی در بلندمدت یک اولویت مهم به شمار آید.
طبق اظهار یک مدیر انبار در این مطالعه: «وقتی ما (مدیران ) باهم کار کنیم، شگفت انگیز است که کارها بهتر به پیش می روند و چقدر راحت تر به سر کار می آئیم». اینها کلماتی هستند که در هزاره جدید باید با آنها زندگی کرد، همان طور که سازمانها و رهبران، این چالش و فرصت را خواهند داشت تا با یکدیگر کار کنند و علت موفقیت سازمانی را بپرورند.

نوشته ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b3%d8%a7%d8%ae%d8%aa%d9%86-%d8%aa%d9%8a%d9%85-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%a7%d8%b9%d9%85%d9%84%d9%83%d8%b1%d8%af-2/feed/ 0
معرفی روشهای نوین مدیریت http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%b9%d8%b1%d9%81%db%8c-%d8%b1%d9%88%d8%b4%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%86%d9%88%db%8c%d9%86-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%b9%d8%b1%d9%81%db%8c-%d8%b1%d9%88%d8%b4%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%86%d9%88%db%8c%d9%86-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa/#respond Tue, 24 Jan 2017 08:03:57 +0000 http://www.ostad.me/?p=5805 معرفی روشهای نوین مدیریت   آنچه می خوانید متن فیلمی آموزشی با عنوان ( پرواز بوفالوها) می باشد که در آن آقای جیمز پلاسکو به معرفی روش های نوین مدیریت پرداخته است. لازم به توضیح است که به دلیل پاره ای ملاحظات نوشتاری متن فیلم با اندک تصرف و تلخیص از نظر گرامیتان خواهد گذشت. […]

نوشته معرفی روشهای نوین مدیریت اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
معرفی روشهای نوین مدیریت

 

آنچه می خوانید متن فیلمی آموزشی با عنوان ( پرواز بوفالوها) می باشد که در آن آقای جیمز پلاسکو به معرفی روش های نوین مدیریت پرداخته است. لازم به توضیح است که به دلیل پاره ای ملاحظات نوشتاری متن فیلم با اندک تصرف و تلخیص از نظر گرامیتان خواهد گذشت. می خواهم در مورد تغییرات دنیا کنونی که به شکل چشمگیری بر روش کسب و کار تاثیر گذارده است و روش برخوردی که برای باقی ماندن و ادامه بقا در قرن بیستم و یکم به آن نیازمندیم ، سخن بگویم . من چهل و سه سال است که در بازار کار هستم و سی سال اول آن را دقیقا می دانستم که چه باید بکنم. وظیفه من به عنوان رهبر شرکت و عنوان مدیر سازمان بسیار روشن بود می بایست برنامه ریزی ، سازماندهی و کنترل با هم می کردم و مطمئن می شدم که امور به همان شکل که انتظار می رفت انجام شده است . تصمیم گیری در سازمان با هم بود اگر کار خاصی در سازمان می بایست انجام می پذیرفت ، من باید مطمئن می شدم که فرد مناسب اقدام صحیحی را در زمان مناسب انجام داده است.

این روش در سی سال اول زندگی کار من کما بیش جواب داد. سپس حادثه ای رخ داد که سبب شد در روش هدایت و پیشبرد شرکت و همچنین عملکردم در کلاس هایی که تدریس می کردم و نظرات مشورتی که به افراد می دادم ، تجدید نظر کنم.

مرگ یکی از دوستان همکارم موجب شد تا پرسش هایی را با خود مطرح کنم. به خود گفتم که چرا با این شدت کار می کنم ؟ چرا این میزان از وقتم را صرف کار می کنم ؟ آیا من با این سخت کوشی در صدد ایجاد کار بزرگی هستم ؟ یا تلاش من برای ایجاد یک مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر این هیچ گاه از این تلاش ها لذتی نخواهم برد. آیا من با این شدت تلاش می کنم تا خودم لذت ببرم ؟ یا تلاش می کنم زمینه خوبی برای بازماندگانم به وجود بیاورم؟

بنابر این تصمیم گرفتم که اوضاع را عوض کنم و این سوال بسیار مشکل را با خود مطرح ساختم : چند شرکت در جهان در یک دوره ده ساله ضریب بازدهی سهامشان حداقل بیست درصد یا بیشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها ۲۴ شرکت را یافتم که به چنین شاخص مالی سخت و بلند مرتبه ای دست یافته بودند. من اخیرا با مدیران این شرکت ها و دو موضوع را کشف نمودم : نخست آن که نوع صنعت و کار فرقی نمی کند و موضوع محصول مطرح نیست ، چرا که این ۲۴ شرکت یکی در کار صنایع پزشکی بود، یکی در کار صنایع پزشکی بود ، یکی خدمات نظافتی انجام می داد و برخلاف انتظار یکی شرکت کامپیوتری بود و دیگری دکل های حفاری نفت اجاره می داد. بنابر این نوع کار و محصول مهم نیست ، آن چه که بیش از همه مهم است نوع رهبری مدیریتی است . زیرا اساسا این ۲۴ مدیر و رهبر شرکت های یاد شده بودند که با بقیه مدیران تفاوت داشتند.

دوم آن که این ۲۴ مدیر در حالی که در مقایسه با دیگران متفاوت هستند در بین خود آنها نیز تفاوت وجود دارد. برخی از اینها شخصیت هایی کاریزمانیک هستند . یعنی هنگامی که به مکانی وارد می شوند فضای موجود را مسخر خود می کنند. حال آنکه سایرین دارای شخصیت هایی قابل توجه نیستند. برخی از آنها استراتژیست هایی با درایت و ارزشمند بودند و برخی دیگر حتی به سختی می توانستند یک کلمه حرف بزنند.

بدین ترتیب هیچ روش واحدی به عنوان روش رهبری مدیریتی وجود نداشت. هیچ کس قابل مشابه سازی نبود. هیچ نبود که همانند او باشم. من می بایست روش خود را می یافتم. در نتیجه طی سیزده سال گذشته در چنین سیر وسفری بودم من در این سفر در جستجوی عوامل پیدایش رهبری مدیریتی حقیقتا تاثیر گذار بودم.

بی شک آن چه سبب می گردد که رهبری مدیریتی یک تشکیلات بسیار موفق باشد، رهبری برای یک فصل یا یک سال نیست بلکه رهبری برای یک دهه و بیش از آن است. یک مدیر موفق باید بدون مستهلک کردن خود کارهای بزرگ انجام دهد و سازمانی را بنیان گذارد که مدیر و تمام کارکنان آن به خاطر کار زندگی نمی کنند بلکه به خاطر زندگی کار می کنند. آنها از بازی فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصیلی ، جشن تولد و تمامی مراسم جزئی که سبب می گردد که این کار ارزشمند باشد ، لذت می برند ، البته من در این سیر و سفر ، سه حقیقت تلخ را نیز کشف کردم ، سه حقیقتی که به طرز اجتناب ناپذیری راهگشا هستند.

نخستین حقیقت این است که : موفقیت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقیت مرا به جائی که هم اینک هستم رسانده است اما مرا به آن جائی که می خواهم باشم ، نمی رساند . قبرستان شرکت ها پر است از استخوان های سازمان هایی که این حقیقت را درک نکرده اند و یا اگر درک کرده اند بسیار دیر متوجه شده اند. به عنوان نمونه ای مهم شرکت ibm را در نظر بگیرید . در اوایل دهه ۸۰ این شرکت به عنوان شرکتی با بهترین مدیریت در سطح جهانی شناخته می شد این شرکت بیش از هر شخص یا شرکت دیگری در جهان سود برد. اما حقیقت این است که همان چیزهائی که آن را به بهترین تبدیل کرده و سبب کمالش شد – مثل بهترین طراحی ، بهترین ساخت ، فروش وسیع سیستم های بزرگ – عامل شکستش شد. زیرا تغییری در این عوامل ایجاد نگردید در نتیجه چیزهایی که در دهه ۷۰ و ۸۰ به موفقیت شرکت منجر گردید ، خود عامل شکست آن در دهه ۹۰ شد.

من می توانم نمونه هایی بسیاری را یکی پس از دیگری ارائه کنم وحقیقت این است که از میان ۱۰۰ شرکتی که بزرگ ترین در سطح جهان محسوب می شوند، ۷۶ شرکت درطی ۱۰ سال گذشته نتوانستند هزینه های سرمایه خود را نیز تامین کنند . این است آن چیزی که ما را به این جا رسانده است اما ما را به جائی که می خواهیم برویم نمی رساند . آن چه را در مورد شرکت ها صدق می کند در مورد افراد نیز صادق است . شما شاهد هستید که آن چه در شرایط دیروز کارا بوده و به موفقیت دیروز منجر شد.

موفقیت دیروز نیز این امکان را به ما می دهد که امروز هم تلاش کنیم. اما دنیای امروز اساسا با دنیای دیروز متفاوت است ، اگر همچنان به شیوه گذشته عمل کنیم ، در دنیای امروز قطعا بامشکل مواجه خواهیم شد. بی شک فردا نیز دنیای متفاوتی در پیش خواهد بود، اگر همچنان به شیوه های گذشته پایبند باشیم با توجه به تغییر دنیا فردا شکست قطعی است.

در این جا به دومین حقیقت تلخ می رسیم . من در طول زندگی ، دیگران را مسئول مشکلات می دانستم هنگامی که امور بر وفق مراد نبودند – که این نیز بسیار اتفاقی افتاد – شخص دیگری مقصر آن محسوب می شد . در نگاه من این دیگران خطاکار بودند . به سهولت و آسانی می گفتم که این مقررات دولتی ، لعنتی هستند که اصلا مناسب و کامل نیستند، مقرراتی که ناظران و مجریان آن به نظر من مشتی بوروکرات هستند که اساسا ما را درک نمی کنند. مقصر مشتریان بودند که ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درک نمی کردند. مقصر رقبایی بودند که محصولات خود را بهایی پایین تر از قیمت تمام شده عرضه می کردند تا بازار راقبضه کنند. مقصر کارکنان بودند که نمی دانستند کار را چگونه انجام دهند و اساسی کار نمی کردند و مدعی بودند که به وظایف خود عمل می کنند ، بله همواره مقصر آنها بودند . این شیوه بسیار ساده ، آسان و موثر بود ، البته تا زمانی که دریافتم مشکل اساسی سازمان خود من هستم واقعیت آن است که مجموعه ای از رویدادها به روشنی این موضوع را تایید می کنند من بسیار خوب ، عادی و محسوس می دانم که چه کار باید بکنم اما نمی توانم انجام آن را شاهد باشم . بنابر این مشکل اصلی سازمان خودمن هستم ، دیگران مشکل و مسئله نیستند.

اوائل خواستار آن بودم که گله ای از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حیوانات جالبی هستند ، همگی وفادار به یک پیشرو هستند و آن چه را که به آنها گفته می شود، دقیقا انجام می دهند آیا این جالب نیست که لحظه ای به این بیاندیشید شما افرادی دارید که به شما وفادارند ، آیا وفاداری جالب نیست؟ افرادی داریم که دقیقا آن چه به آنها گفته شده است انجام می دهند ، آیا این چیزی نیست که ما خواستاریم؟

بوفالوها بسیار بزرگ و عظیم الجثه هستند. وقتی آنها به منطقه ای کوچ می کنند، تمامی منطقه را اشغال می کنند رئیس بوفالوها بودن بسیار خوشایند است هرچند با پاره ای از ناملایمات نیز همراه است. بوفالوها پرسش نمی کنند آنها فقط دنباله روی می کنند.

کافی است که بوفالوی جلودار را شناسایی نموده و به سمت پرتگاه هدایت کند. چه اتفاقی خواهد افتاد؟ تمامی گله در پی او حرکت خواهد کرد بوفالوها تا زمانی که چیزی به آنها نگفته شده است، حرکتی نخواهند کرد. تا وقتی که به آنها گفته نشود که چه کار بکنند، در گوشه ای می ایستد و انتظار می کشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسیاری از سازمان ها هم افراد بسیاری را دیده ام که با بی عملی منتظر دریافت دستورات می مانند. اما کافی است قدری توجه کنند که با این ایستادن در اطراف و منتظر ماندن برای دریافت دستورات رئیس ، چه فرصت هایی را از دست داده اند.

تا آن جا که می دانم در سازمان من نیز چنین بوده است. همان گونه که عاقبت بوفالوها ، قوطی کنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان های بوفالویی نیز قرار گرفتن در فهرست سازمان های فراموش شده خواهد بود. حقیقت این است که سازمان های بوفالویی با ایستادن در اطراف و منتظر فرمان رئیس ماندن ، قادر به ادامه حیات نخواهد بود پس به این نتیجه رسیدم که ما نیازمند تشکیلات دیگری هستیم ترجیح می دهم به جای یک گله وابسته بوفالوها ، گروهی متکی به یکدیگر داشته باشم.

همانگونه که میدانید غازها پرندگان کوچک و جالبی هستند. هر غاز می داند که باید به همان جایی برود که مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جایی که غاز پیشرو به سبب وزش باد در مسیر حرکت زودتر از دیگران خسته می شود به عقب گروه باز می گردد و غاز دیگری از بخش میانی مجموعه به جای او پرواز کرده و در راس سایرین قرار می گیرد.

این بدان معناست که هر غازی دقیقا می داند که دسته غازها به کجا می رود، آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آیا در اکثر سازمان ها کارکنان می دانند کل سازمان به کجا می رود؟ متاسفانه باید بگویم که من طی جستجوها و سفرهای خود در سراسر دنیا شمار بسیار محدودی را اینچنین یافتم. هر غازی می باید آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پیش نهاده و مسئولیت جلو دار بودن را بپذیرد ، آیا این در سازمان ها واقعیت دارد؟ آیا در سازمان هر فردی مشتاق است گام پیش نهاده و مسئولیت را بپذیرد؟احتمالا پاسخ این پرسش منفی است. حقیقت این است که غازها نسبت به وضعیت یکدیگر حساس هستند.

اساسا از خصوصیات یک سازمان کارا این است که اعضاء نسبت به یکدیگر متعهد هستند. غازها به خوبی درک می کنند که نسبت به سرنوشت یکدیگر مسئولند. آنها به سرنوشت همدیگر اهمیت می دهند و بنابراین اگر یک غاز به هنگام مسافرت بیمار شود و یا تیری به او اصابت کند و فرو افتد، دسته ای از غازها به همراه او به سمت پایین پرواز کرده و او را تغذیه و از او حمایت می کنند تا بهبود یابد. آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آن گونه که پی بردم ، بیشتر سازمان ها همانند افراد بیگانه ای هستند که هریک سعی دارند به شکل بدی اهداف شخصی خود را محقق سازند. حقیقت این است که بیشتر سازمان ها برای نبردی که صد سال پیش پایان یافته طراحی شده اند. حقیقت این است که در زمینه تشکیلات و سازماندهی هنوز هم به اندازه غازها هوشیار نیستیم.

شواهد و مدارک در این خصوص بسیارند. حقیقت این است که ما همچنان روش سازماندهی گذشته را دنبال می کنیم اینها همگی حقایق بسیار جالبی هستند که من بعدا موفق به کشف آنها شدم و در گذشته توجهی بدان نداشتم.زمانی که تصمیم گرفتم تشکیلات متفاوتی داشته باشم ، هیچ یک از این حقایق را نمی دانستم ولی بعدا موفق به درک آنها شدم. به هر حال حقیقتی را که می دانستم این بود که مجموعه غازها از طریق همکاری متقابل اعضاء حرکت می کنند به طوری که نسبت پیشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد می تواند ۱۷۱% بیش از حرکت فردی غازها باشد.

دقیقا به همین علت است که من خواستار آن هستم که به جای گله ای بوفالوهای وابسته ، به دسته ای از غازها را داشته باشیم. به همین خاطر به بوفالوهای خود فرمان پرواز دادم . حدس بزنید چه اتفاقی افتاد؟هیچ اتفاقی نیفتاد به طوری که تاکید هر چه بیشتر من منجر به مقاومت هر چه بیشتر آنها شد . در این هنگام به سومین حقیقت تلخ پی بردم. سومین حقیقت تلخ این است که برای تغییر در سازمان ، قبل از هر چیز من باید تغییر کنم بیش از هر چیز مسئله به من و تغییر من مربوط است . بزرگ ترین مانع در مسیر تغییر دیگران نیستند، بلکه من هستم.

این روند، روند بسیار دشواری بود و این در حقیقت دشوارترین موضوعی بوده که من طی ۵۸ سال گذشته به آن پی برده ام. تنها موضوع و دشوارترین موضوعی که آموخته ام، این است که خود را تغییر دهم. این امر بسیار مهم است. آیا شما می دانید چه کسی در جاده گرد و خاک ایجاد می کند؟ ماشین جلویی، چه کسی خاک می خورد؟ آن کس که در عقب حرکت می کند. چه تعدادی از شما در بازار موقعیت درجه اول را داشته اید؟ و چه تعداد از شما جایگاه شماره یک را در اختیار داشته اید؟ حال به من مزه خاک خوردن را بگویید. چالش اصلی آن است که بیاموزیم چگونه بوفالوهای خود را به پرواز در آوریم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما باید بیاموزیم که کارکنان باید مدیریت کنند، بیاموزیم که مدیر متفاوتی باشیم ، بیاموزیم که افراد متفاوتی باشیم. و این سخت ترین ماموریتی است که شما می توانید تصور کنید. تغییر دادن خطوط بر روی کاغذ و دستور دادن به فرد دیگری برای تغییر، سهل و آسان است اما تغییر در عمل بسیار دشوار است. توجه کنید این موضوع وابسته به تعریفی کاملا متفاوت از واژه ای است که واگذاری اختیار نامیده می شود.

از واژه واگذاری اختیار، بسیار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ویژه مطبوعات تجاری غرب بسیار رایج است. وقتی دقت می کنید ، پی می برید که به طور مرتب و مکرر در مورد این کلمه سخن گفته می شود.

کتابی در سال ۱۹۹۰ منتشر شد که خلاصه خوبی است از نتایج تحقیقاتم در مطالعات پیشین. در این کتاب من از واگذاری اختیار برای تغییر در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه که اتفاق افتاده این است که کلمه یاد شده به واسطه استفاده زیاد معنی حقیقی خود را از دست داده است.

اجازه بدهید من تعریفی را در این زمینه ارائه کنم، تعریفی که در نتیجه آن واگذاری اختیار در چارچوب یادگیری اعطای مدیریت به کارکنان معنی پیدا خواهد کرد. معنای واگذاری اختیار این است که شما به کسی اختیار نمی دهید . واگذاری اختیار از بالا به پایین صورت نمی گیرد. واگذاری اختیار از درون به بیرون است. واگذاری اختیار زمانی است که کارکنان برای اقدامات خود مسئول باشند. واگذاری اختیار زمانی است که هر یک از پرسنل می گویند من می خواهم مسئول باشم این بسیار جالب است پرسنلی که می خواهند مسئول باشند کارمندانی که می گویند ما مسئولیم ، آنهایی که مسئولیت پذیرند این معنی حقیقی واگذاری اختیار است. حال قدری بر واژه واگذاری اختیار تمرکز کنید. واژه واگذاری اختیار امری است درونی ، چیزی نیست که از بیرون بریک سازمان دیکته شود. حال قدری بر واژه واگذاری اختیار مرکز کنید. واژه واگذاری اختیار امری است درونی، چیزی نیست که از بیرون بر یک سازمان دیکته شود. واگذاری اختیار بدان معنی نیست که هر چه را دوست دارید انجام بدهید واگذاری اختیار اینگونه نیست که در ساعت ۱۰ در اداره حاضر شوید و ساعت ۱۲ اداره را ترک کنید. اینها معنی واگذاری اختیار نیست. آیا واگذاری اختیار این است که شما کاری را به کسی واگذار کنید و سپس اداره را ترک کنید و بگویید (بسیار خوب ، این مسئولیت شماست! من می خواهم به تفریح بروم)؟ این اصلا معنای واگذاری اختیار نیست. واگذاری اختیار توجه بیشتر به مشتریان است. واگذاری اختیار، تمرکز بر آن است که کارهای درست برای مشتریان انجام شود.

نخستین کار گفتگوی مستقیم با مشتریان است. یکی از مسائل سازمان های اجرایی این است که ارتباط با مشتریان به صورت متمرکز در بخش خدمات مشتریان است. تنها فروشندگان با مشتریان در تماس اند و ممکن است بخش شکایات با مشتریان تماس داشته باشند، اما کس دیگری با مشتریان درتماس نیست یکی از نخستین کارهایی که دراف استیت در شرکت خود انجام داد آن بود که پس از دریافت شکایات از مشتریان، آنها را برای افرادی که محصول را می ساختند می فرستاد. وی می خواست که آنها خود به مشکل خود پاسخ دهند. او می گفت: این من هستم که بایدبه مشکل پاسخ دهم ، این بخش مشتریان نیست که باید به مشکل پاسخ دهد. بلکه شما سازندگان باید مشتری پاسخ دهید که چرا این محصول خوب نیست و چرا ظاهر خوبی ندارد و چرا بسته بندی به شکل مناسبی انجام نشده است؟ شما باید توضیح دهید که چرا کار کرد آن خوب نیست و سپس شما باید آن را اصلاح کنید. بنابر این ضروری است که کارکنان را رودرو و چهره به چهره با مشتریان قرار دهید ، این نخستین مطلب است.

دومین مطلب آن است که باید افراد را از واقعیت های مالی و کسب و کار سازمان خود مطلع سازید ، من تصور می کنم که بسیار از افراد معتقدند که مدیران پول زیادی به جیب می زنند. حقوق های غیر قابل قبول و چیزهایی مختلفی را دریافت می کنند که هزینه آنها سبب افزایش هزینه سایرین می شود این نیز حقیقت ندارد.

بسیاری از افراد درک نمی کنند که موفقیت مالی در کسب و کار چگونه به دست می آید. ما به آنها این مسائل را نیاموخته ایم. ما تمامی اطلاعات مالی خود را بسیار سری نگه داری می کنیم. بنابراین کارکنان بر اساس حدس و گمان پیش بینی می کنند و حدس و گمان آنها نیز همواره نا صحیح است. شما اطلاعات رقابتی را مخفی نگه می دارید و آنها را مطلع نمی سازید که ما در بازار مورد چهارم قرار دادیم. ما به آنها اجازه نمی دهیم که بدانند موفقیت چگونه حاصل می شود، ما به آنها اجازه نمی دهیم حقایق شرکت را بدانند و این آگاهی ندادن به آنها و درجریان قرار ندادن آنهاست که در نتیجه آنها نیز نمی توانند مشکلات را دریابند. این وحشتناک است و اداره کار اینچنین ممکن نیست . بدین سبب است که آنها خواهان تغییر نیستند ما باید اطلاعات را در اختیار افراد قرار دهیم و در خصوص استفاده از روش منظمی در انجام این مهم سخن بگوییم ذکر می کنم این مسئله ای بسیار اساسی است.

افراد از تغییر خصوصا تغییر اجباری متنفرند اما آنها به تغییر اختیار عشقی می ورزند به طوری ترغیب می شوند به مردم بگویند که این تغییر من است و تغییر شما نیست. دراین ارتباط پنج واقعیت وجود دارد که من به آنها خواهم پرداخت. نخستین واقعیت چیزی است که من آن را موازنه ارزش می نامم بسیاری از ما در جهانی متولد شده ایم و رشد کرده ایم که در آن به دنبال نتایج مالی بوده ایم . بر نتایج اقتصادی تمرکز داشته ایم. چگونه پول بیشتری به دست آوریم؟ سود بیشتر یا سهم بیشتری از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسی می کنیم. واقعیت این است که در دست داشتن بخشی از بازار و کسب در آمد تنها زمانی محقق می شود که شما رضایت مشتری را داشته باشید.

اجازه بدهید دوباره تکرار کنم، این بسیار مهم است که تنها راه ایجاد درآمد در دراز مدت و در اختیار داشتن بخشی از بازار، جلب رضایت مشتری است. مهم نیست که شما به چه نوع کسب و کاری مشغول هستید ، مهم نیست که پیشه و حرفه شما حمل و نقل زباله ، خدمات نظافتی، کامپیوتر و یا صنایع پزشکی باشد در هر صورت تنها راه دستیابی به موفقیت های اقتصادی جلب رضایت مشتری است.

شواهد موجود در این زمینه بسیار زیاد است. شواهد بسیار زیادی نیز وجود دارد که جلب رضایت مشتری ، تنها از طریق( رضایت کارایی) کارکنان خواهد بود و این تنها راه حل است.

من به جای استفاده از کلمه رضایت از عبارت رضایت کارایی استفاده نموده ام. زیرا حقیقت این است که بیش از ۹۰ سال تحقیقات آکادمیک نتوانسته است است رابطه مثبتی را بین رضایت و کارایی نشان دهد. رضایت کارکنان مربوط به کارایی آنها نیست. کارهایی که از هر جهت نیازهای آنها تامین می باشد، لزوما بهتر یا بیشتر تولید نخواهند کرد . معادله این نیست و طبیعت نیز چنین عمل نمی کند. انسان ها نیز این چنین عمل نمی کنند. به هر حال معادله این است که کارگران مولد از رضایتمندی بیشتری برخوردارند. حال معنای مولد بودن قدری متفاوت است. مولد بودن که خود واژه در خور توجهی است به معنای سخت کوشی و ساخت قطعات بیشتر و فروش بیشتر نیست. مفهوم مولد بودن مترادف با احساس خاصی است. هنگامی که افراد خود احساس کند که کار را به درستی انجام داده اند و در عین حال مشتری نیز همین احساس را به زبان آورد در این هنگام احساس مولد بودن در فرد پیدا خواهد شد. این زمانی است که آنها راضی خواهند بود. بنابراین اگر واقعا می خواهیم در پیشه های گوناگون خود موفق باشیم و صاحب شرکتی با اقتصاد پویا باشیم و اگر خواستار موفقیت اقتصادی هستیم تنها راه دست یابی به چنین موفقیتی ایجاد شرایطی است که افراد در آن از احساس مولد بودن برخوردار باشند. احساس کنند که کار درستی انجام داده اند و مشتریان نیز این احساس را تایید کنند. این بدان معنا است که ما باید انرژی و تلاش خود را در مسیر چنین فعالیتی هدایت کنیم.

از خود بپرسید که طی هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگرانی در مورد عواقب مالی و چه مقدار از آن صرف ایجاد شرایطی جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است. نظر من این است که بیشتر وقت شما صرف نگرانی نسبت به نتایج اقتصادی فعالیت ها شده است و وقت ناچیزی را صرف ایجاد کارایی و رضایت نموده اید. نخستین حقیقت مهم و بسیار مهم که وظیفه مدیران و رهبران می باشد، تمرکز بر شرایطی است که می تواند به مولد بودن افراد و شرکت منجر شود.

دومین واقعیت این است که وظیفه هر فرد در سازمان ، تمرکز در ایجاد شرایطی است که هرکس بتواند برای موفقیت مشتری تمامی توان خود را به کار گیرد. مشتریان موفقیت را این گونه تعریف می کنند : موفقیت اجتماعی، موفقیت اقتصادی ، موفقیت در بازار و چیزی که من موفقیت شخصی می نامم. حال دومین سوال مهمی که می خواهم درمورد آن فکر کنید، این است که ما چگونه عمل کنیم تا در خدمت این چهار موفقیت باشیم ؟ با در نظر گرفتن این چهار اصل ، شما در کسب و کار خود برای موفقیت چه می کنید؟ هنگامی که در مورد معنای اینها فکر می کنید درمی یابید که این مجموعه بیانگر آن است که حقیقتا ما باید آن چه را که آنها احتیاج دارند، انجام دهیم. ما همگی باید تلاش کنیم تا کسب و کار آنها و نیازهای آنها را درک کرده و سپس آنها را در تحقق اهدافشان یاری کنیم و این کار باید از طریق درک و فهم ، بینش و توانایی هایمان صورت پذیرد. از این راه به افراد کمک می کنیم تا رضایت مشترینشان را جلب کنند. این موضوع فوق العاده حساس و بسیار مهم است.

این موضوع حقیقتا مبین آن است که ما باید خواست آنها را درک کنیم. سپس آن چه را که برای رسیدن آنها به اهدافشان لازم می باشد، مشخص کنیم که این خود روش مهمی در سنجش کسب و کار ماست. هنگامی که به سازمان خود نظر می کنید، این پرسش را مورد توجه قرار دهید که چه مقدار از فعالیت هایی که در کسب و کار ما صورت می پذیرد در خدمت این امور است؟ از خود بپرسید چه میزان از وقت شما و چه میزان از وقت افراد صرف آن امور می شود. در مقابل چه میزان از وقت شما صرف پرداختن به کارهای داخلی سازمان می شود؟ چه میزان از وقت شما صرف امور بودجه ای کارهای بازاریابی و مرور فعالیت ها می شود؟

من فکر می کنم در خواهید یافت که بیشتر وقت شما صرف مسائل داخلی سازمان می شود تا حل و فصل مشکلات مشتریان، مشکل همین جاست و این یک بیماری است این بیماری فراگیری است که کار را تهدید می کند و به معنای صرف زمان در درون به جای بیرون است. بنابر این نکته مهم این است که ما نیازمندیم تا همگی تمام توان خود را بر موفقیت مشتری متمرکز کنیم. لازم است توان و اندیشه تمامی افراد را در خصوص موفقیت قطعی و تضمین شده مشتریانمان متمرکز کنیم . این طبیعتا ما را به نتیجه بعدی می رساند.

همان گونه که می دانیم، اکثر ما در اعمال مدیریت از بالا به پایین بسیار کار آزموده ایم. که چگونه دستور دهیم، چگونه پاسخ دهیم ، چگونه به افراد بگوییم چه کار کنند ، ما آموخته ایم از بالا به پایین اعمال مدیریت کنیم . حقیقت این است که اگر ما می خواهیم مدیریتی موثر اعمال کنیم، می بایست بیاموزیم که به شکل افقی مدیریت کنیم قصد ما آن است که چنین کنیم و تنها راه مدیریت از جانب مشتری به درون سازمان است.

ما باید سازمانی به وجود آوریم که در آن مشتری رئیس باشد. رئیس پیشین رئیس نیست. این مشتری است که ریاست می کند، نه آن شخصی که در گوشه دفتر می نشیند. برای انجام این مهم باید سلسله مراتب موجود را به فراموشی بسپاریم. تنها سازمان هایی که در می یابند چگونه مشتری را مبدل به رئیس کنند، به سبب هزینه و کیفیت و خدمات در دهه نخست قرن ۲۱ ادامه حیات خواهند داد. انجام این مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما باید به سمت سازمان هایی حرکت کنیم که سلسله مراتب مدیریت عمودی را حذف کرده و سیستم های جدید را جایگزین آن سازند. در طول تجزیه و مطالعات خود دو سیستم ارزشمند را یافته ام که عبارتند از:

(توافقنامه داخلی برنامه عملیاتی) و (کارنامه کار) بر اساس هر دو روش یاد شده فشارهای دائمی برای تغییر به وجود می آید. این همان چیزی است که بدان نیاز دارید واین پایه به کارگیری این دو سیستم است و آن چه را ما خواستار آن هستیم تمرکز و نظم است. واقعیت این است که ما نمی توانیم برای همه کس همه چیز باشیم. باید در زمینه های تمرکز کنیم که بهترین هستیم. برای روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلی را که مدیران باید در این رابطه به کار برند توضیح دهیم.

انتقال مالکیت و صاحب کاربودن وا نتقال تصمیم گیری در مورد آنها و این که هر چیز استاندارد شود. ایجاد شرایط مالکیت کار و به وجود آوردن سیستم هایی که باید به کار بسته شود، چند سیستم وجود دارد که اساسی و مهم هستند. این سیستم ها باید به وجود آید تا در نتیجه شرایط صاحب کار بودن مهیا گردد. کارکنان پاسخ مثبت دهند و سمت گیری مدیریت از مشتریان به طرف سازمان شود.

۱) سیستم توافقنامه برنامه عملیاتی : یعنی انعقاد توافقات بلند مدت و کوتاه مدت کار با مشتری، توافقات بلند مدت همکاری با مشتریان می بایست با تمامی همکاران داخلی سازمان پیوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشید گفتم که مشتریان کوچک به همراه یکدیگر با مشتریان بزرگ پیونده خورده اند.

۲) سیستم اطلاعاتی دو کار انجام می دهد: نخست آن که سبب می گردد تا شما بازتاب به هنگامی را از سوی مشتریان دریافت کنید، دوم این که موجب ارائه اطلاعات مالی روشن و واضح می شود.

این سیستم اطلاعاتی مالی روشن و واضح به گونه ای است که تمام اطلاعات موجود را در دسترس کلیه افرادی که بدان نیاز دارند، می گذارد. ما تمایل داریم که اطلاعات را مخفی نگه داریم، در حالی که این اطلاعات باید در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامی افراد قرار گیرد.

۳) سیستم تشویق: سیستم تشویق باید توسط کارکنان طراحی شود. ممکن است احمقانه به نظر آید ولی چه کسی بهتر می داند که چه چیزی موجب انگیزش شما می شود؟ اگر بخواهیم که شما را بر انگیزیم از چه کسی باید بپرسیم؟ معلوم است از خود شما، آیا این راهی است که ما برای انگیزش در محیط کارمان انتخاب کرده ایم؟ مطلقا خیر. بنابر این کلیه مسئله این است که از خود افرادی که می خواهیم تشویق شوند، بپرسیم چه چیز باعث انگیزش آنها می شود؟ برای این کار دو چیز اساسی لازم است: نخست داشتن دستور العمل های سازمانی، زیرا ما نمی خواهیم در خزانه را باز کنیم تا پول ها را به باد دهیم . هدف ما این نیست. دوم اندیشیدن تمهیداتی برای درک واقعیت مسائل مالی . آیا شما دلتان نمی خواهد یک میلیون پوند درآمد داشته باشید؟ وقت آن است که ببینیم داشتن درآمد یک میلیون پوندی یعنی چه؟ بهتر است نگاهی به واقعیت وضعیت فعلی کسب و کارمان بکنیم تا متوجه شویم که داشتن در آمد یک میلیون پوند چه شرایطی دارد؟ ما چگونه وضعیت مالی را در این کار سامان دهیم تا شما به درآمد یک میلیون پوندی برسید؟

من عاشق این هستم که شما در آمدی یک میلیون پوندی داشته باشد، چون اگر شما این در آمد را داشته باشید، فکر می کنم که من هم دارای یک چنین در آمدی خواهم بود. بنابر این من خیلی این موضوع را دوست دارم. نکته اساسی این است که به افراد آموزش داده شود که واقعیت کسب و کار چیست به نحوی که درک کنند داشتن درآمد یک میلیون پوندی یا صدها هزار پوندی شرایط و الزاماتی دارد.

۴) سیستم انتخابی: این سیستم همکاران و مشتریان را درگیر می کند و هر دو گروه را شامل می شود. برای مثال ما از مشتریان بانک دعوت می کنیم که بیایند تا با افرادی که می خواهیم به عنوان کارمندان اعتبارات، صندوقدار، مدیران شعب استخدام کنیم، مصاحبه نهایی را انجام دهند. زیرا آنها هستند که باید به وسیله این افراد خدمات نهایی را دریافت کنند.

چرا آنها نگویند که چه شخصی کجا باشد؟ آیا آنها بهتر از هر کس دیگری افرادی را که قرار است در خدمت آنها باشد تشخیص نمی دهند؟ بنابر این ما از مشتریان و همکاران دعوت می کنیم در فرایند انتخاب دخالت کنند. ما نیازمند فرایندی هستیم که مشتریان و همکاران در انتخاب و به کارگیری افراد دخالت کنند. جایی که عملکرد افراد افقی ارزیابی می شود و نه عمودی، ما حقیقتا باید به سمتی برویم که نیازهای شرکت به شکل افقی اداره شود.

۵) سیستمی که در آن تمامی افراد در حال یادگیری مداوم باشند. تمامی افراد چه صندوقدار بانک و چه کارمند اعتبارات باید در حال یادگیری باشند. مدیران موفق برای تحقق این امر یک برنامه آموزشی طراحی کرده اند که با مشتریان و همکارانشان درباره آن که چگونه عملکردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.

این سیستم ها حقیقتا حیاتی هستند و به قدری اساسی می باشند که موفقیت آینده کسب و کار شما بدان وابسته است . بنابر این دومین وظیفه خطیر مدیر به عنوان رهبر، به کارگیری سیستم هایی است که موجب فضای احساس مالکیت کار می شود.

مربی گری افراد برای بهتر شدن مشتریان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نکته اساسی مدیریت مفهوم مربی گری است و وظیفه اصلی مربی آن است که رشد کارکنان خود را هدایت کند و به آنان کمک کند تا توانایی های شخصیشان را رشد دهند به نحوی که به مشتریان خود بهتر خدمت کنند. مربی این کار را با پرسیدن دو سوال انجام می دهد. این مطلب واقعا مشکل است. زیرا مهم ترین، سخت ترین و بالاترین واقعیت و حقیقتی که باید یاد بگیریم جواب دادن یا دستور دادن نیست بلکه سوال کردن است. این برای من و بیشتر مدیران سخت است، چون فکر می کنیم در موقعیتی هستیم که باید پاسخ های بزرگ داشته باشیم در مسئولیتی قرار داریم که باید سریع ترین مدیر تصمیم گیر باشیم.

برای مدیری که از هر کس دیگری سریع تر تصمیم می گیرد، بسیار سخت است که این رویه را عوض کند و از این موضوع فاصله بگیرد. اما دو سوال است که باید پرسیده شود: اول آن برای مشتریان چه باید باشید؟ این سوال بسیار اساسی است. بنابر این کمک کنید که همه بفهمند که وظیفه شان کمک به مشتری است. دومین سوال آن که برای خودتان چه می توانید باشید؟ زیرا بیشتر افراد انتظارات کمی برای خودشان دارند. آنها نمی توانند خودشان را به عظمتی که می توانند داشته باشند ببینند. وظیفه مربیان آن است که کمک کنند افراد نمیرند و با پشیمانی ها زندگی نکنند. ولی مردنی است که پس از یک زندگانی مملو از خوشنودی باشد، همان چیزی است که شما می توانید بدان کمک کنید.

همه ما می توانیم بهتر باشیم و ما به آنها کمک می کنیم که این را ببینند. این همان وظیفه ما یعنی مربی گری است. من به همان میزان که به اختیار داشتن و کنترل عشق می ورزم به مسئول بودن نیز عشق می ورزم و به رشد افراد علاقه مند هستم. در چند سال گذشته آموخته ام که از این طریق ارضای شخصی شوم. بنابر این سومین وظیفه اساسی آموختن مربی گری است مربی گر یا افراد برای بهتر شدن مشتریانشان و از همه مهم تر مربی گری افراد برای بهتر شدن خودشان است.

آخرین نکته اساسی آموختن است یعنی همان طور که خود به سرعت یاد می گیرم باید دیگران را هم بیاموزم. ما نیازمند آموختنیم زیرا نیازمند آنیم که متفاوت باشیم. تا وقتی تفاوت پیدا نکنیم تغییری اتفاق نمی افتد و برای تحقق آن اساسا دو فرایند نقش اساسی را ایفا می کنند:

نخستین فرایند شکل دهی توافقنامه های برنامه عملیاتی تعیین اهداف اجرایی و اقدامات مربوط به آن است. در آغاز باید به نگاه استراتژیک دریابیم که برای مشتریانمان چگونه باشیم و سپس با تعیین برنامه آینده برنامه حال را جهت رسیدن به آن آینده تنظیم کنیم.

پس روند کار، آغاز از آینده و سپس تعیین وضعیت کنونی است. با توجه به آینده مورد نظراین پرسش که برای مشتریان چگونه باید باشیم مشخص خواهد شد. مجموعه فرایند بر سه موضوع اساسی متکی است:

▪ وظایف و مسئولیت های مورد توافق ما چیست؟

▪ نقش تصمیم گیری ها چیست؟ چه کسی چه تصمیمی را اتخاذ می کند؟

▪ هر یک از ما برای دستیابی به چنین اهدافی چه اقداماتی را در کوتاه مدت انجام می دهیم؟

آن چه را که هریک از ما از نظر جمعی و از نظر فردی در سازمان انجام می دهیم حقیقتا چیزهایی است که یک سازمان شفاف برای ما ایجاد خواهد کرد. توافق یاد شده برمبنای دو پرسش استوار است: اول آن که مهم ترین مسئولیت های من و گروه من برای تحقق موفقیت مشتری چیست؟ مهم ترین بایدها چیست؟ در خواست مشتریان ما چیست؟ ثانیا من چه خواهم کرد؟ نقش من برای موفقیت هرچه بیشتر گروه در خصوص موفقیت مشتری چیست؟ نقش من برای گروه و فرد چیست؟

تمامی اینها زمانی موثر است که شما فرایند اصلی را که فرایند ثبت نتایج و تهیه کارنامه است در اختیار داشته باشید.

این سوال مطرح است که ایجاد تغییر در یک سازمان بدون بروز بحران مالی چگونه خواهد بود. نخستین کاری که باید انجام دهید بهره گیری از فرایند توافقنامه برنامه اجرایی جاری است و این عبارت است از مواجه ساختن کارکنان با خواست های مشتری به صورت مستمر به طوری که خود بخشی از نیازهای تغییر را پاسخ گو باشند. دومین فرایند، خود نیازهای دیگری را در زمینه تغییر ایجاد می کند.

نخستین مرحله احساس رضایت کارکنان است. زیرا همانگونه که می دانید در صورت نبودن رضایت در میان کارکنان به نتایج بلند مدت اقتصادی دست نخواهیم یافت. بنابر این نخستین پرسش مهم این است که چه کار مثبتی را در زمینه رضایت همکاران انجام دهیم.

دومین پرسش مهم این است که در مجموع کار ما چقدر مثبت است؟ شما می بایست کاری انجام دهید که بیشتر کارکنان انجام می دهند. من شرایط را ایجاد خواهم کرد و این کاری فردی و شخصی است چرا که من مسئولیت شخصی انجام کارها را دارا هستم.

سومین نکته مهم این است که سود آوری آن چقدر خواهد بود؟ هدف چنین تجربه ای سود آوری است.

چهارمین و مهم ترین موضوع، مسئله ارزیابی و سنجش است. سنجش بسیار مهم است. به طور نمونه شما می توانید با توجه به نتایج ارزیابی و سنجش کنید. بنابراین اولین موضوع مهم سنجش نتایج و دومین موضوع، سنجش بهترین عملکردهاست.

شرکتی را اداره می کنم که موفق است و از لحاظ اقتصادی نیز موفق می باشد و به سرعت در حال رشد است و تصور می کنم که اقدامات اجرایی خوبی هم انجام داده ایم. بنابر این وقتی درسال گذشته تصمیم گرفتیم که مشاغل را بسنجیم دست خود را بلند کردم تا اولین نفر باشم. گروهی تشکیل دادیم و بررسی کردیم که چه عواملی سبب پیدایش یک مدیر عامل خوب می شود. سپس بررسی کردیم که چه کسانی بهترین مدیران کل هستند. نخستین چیزی که یافتیم این بود که بهترین مدیر فردی است در ژاپن ، او ریاست یک شرکت ۵ میلیارد دلاری لوازم یدکی اتومبیل را در ژاپن به عهده دارد. او از ما دعوت کرد و مابه آن جا رفتیم و یک هفته را در آن جا گذراندیم. من یک هفته را در توکیو برای مطالعه عملکرد او گذراندم و هنگامی که کار ما به پایان رسید، مجموعه گروه ما عملکرد مرا با عملکرد او مقایسه کرد. نتیجه آن بود که عملکرد من ۴۶% عملکرد وی بود. فرایند سنجش و ارزیابی ، روند بسیار خوبی است و در واقع بهترین محرکی است که افراد را به جلو سوق می دهد.

اما چهارمین حقیقت تلخ این است که برای این سیر و سفر در آینده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمی توانید آن چه را که برای کمپانی دات شل مفید بوده است تکرار کنید. اساسا نمی توان از کسی تقلید کرد زیرا طرح کلی موجود نیست و شما بایدطرح خود را ابداع کنید. این کار بسیار مهمی است که موفقیت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئولیت فردی با تعهد در آمیزد قطعا آن چه باید بشود می شود. حقیقتا امیدوارم که پیام من به شما کمک کند و برخی از این درس ها را به سازمان های خود ببرید و به افرادی دیگر منتقل کنید.

 

نوشته معرفی روشهای نوین مدیریت اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%b9%d8%b1%d9%81%db%8c-%d8%b1%d9%88%d8%b4%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%86%d9%88%db%8c%d9%86-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa/feed/ 0
نظارت بر کار افراد http://www.ostad.me/2017/01/%d9%86%d8%b8%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a8%d8%b1-%da%a9%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%af/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%86%d8%b8%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a8%d8%b1-%da%a9%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%af/#respond Tue, 24 Jan 2017 07:56:52 +0000 http://www.ostad.me/?p=5804 نظارت بر کار افراد تقریباً هر سازمانی دارای یک سیستم مدیریت عملکرد است که از آن انتظار می رود اهدافی مهم را در زمینه مدیریت سرمایه انسانی برآورده سازد.اهداف مزبور غالباً عبارتند از برانگیختن افراد در جهت عملکرد مطلوب، کمک به افراد در جهت گسترش مهارتهایشان، ایجاد فرهنگ عملکرد، تعیین اینکه چه کسی مستحق ارتقاء […]

نوشته نظارت بر کار افراد اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
نظارت بر کار افراد

تقریباً هر سازمانی دارای یک سیستم مدیریت عملکرد است که از آن انتظار می رود اهدافی مهم را در زمینه مدیریت سرمایه انسانی برآورده سازد.اهداف مزبور غالباً عبارتند از برانگیختن افراد در جهت عملکرد مطلوب، کمک به افراد در جهت گسترش مهارتهایشان، ایجاد فرهنگ عملکرد، تعیین اینکه چه کسی مستحق ارتقاء می باشد، تصمیم گیری درباره افرادی که عملکرد ضعیفی دارند و کمک به اجرای استراتژی های کسب و کار.

شکی نیست که سیستم مدیریت عملکردی کـه بتواند به این اهداف جامه عمل بپوشاند، می تواند کمک مهمی به اثربخشی سازمان نماید. اما اینکه چه چیزی یک سیستم مدیریت عملکرد را به سیستمی کارآمد مبدل می سازد، چندان روشن نیست.

عوامل مختلفی وجود دارد که می تواند اثربخشـی یک سیستم مدیریت عملکرد را تحت الشعاع قرار دهد که در مطالعات تجربی متعدد، بسیاری از این عوامل مورد بررسی قرار گرفته است. مثلاً تحقیقات قابل ملاحظه ای نشان می دهدکه اگر بازخور مداوم ارائه شود، ارزیابی هایی مبتنی بر رفتار صورت بگیرد و ممیزین آموزش دیده به کار گرفته شوند، اثربخشی مدیریت عملکرد، ارتقا می یابد.

در عین حال شواهد موجود نشان می دهد که اگر سیستمهای مدیریت عملکرد به درستی اجرا نشـوند، پیامدهای منفی قابل ملاحظه ای به دنبال خواهند داشت.

بنابراین طراحی واجرای یک سیستم موثر و کارآمد مدیریت عملکرد، از ضروریات سازمانهاست. زیرا پویایی دیگر زیرسیستم های کلان سیستم سازمانی، به طور مستقیم و غیرمستقیم وابسته و تحت تاثیر کیفیت این زیرسیستم قرار دارد. بااین اوصاف، باید ضمن کنکاش در ادبیات موضوعی مربوطه، به جستجوی سیستمی جامع و به روز برای مدیریت عملکرد باشیم.

به منظور ارائه دیدگاههای جدید در مدیریت عملکرد و بررسی نقش مدیریت عملکرد در تحقق اهداف سازمانها و نیز مطالعه چگونگی به کارگیری و بومی سازی مدلهای گوناگون مدیریت عملکرد در کشور، همایشی دو روزه از سوی جهاددانشگاهی واحد تهران گروه مدیریت و با همکاری سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور در تالار الغدیر دانشکده مدیریت دانشگاه تهران برگزار شد.

در این همایش که با حضور صاحبنظران وکارشناسان حوزه مدیریت همراه بود. دیدگاهها و نقطه نظریات مربوط به مدیریت عملکرد در قالب مقالاتی مطرح شد که این مهم در چند کارگاه آموزشی نیز مورد مطالعه قرار گرفت.

ارزیابی عملکرد از دیدگاه سیستمی

یکی از موضوعات مهم و مطرح در این همایش ارزیابی عملکرد از نگاه سیستمی بود که طی مقاله ای توسط آقای محمد رحمانی بیان شد. آقای رحمانی از دانشجویان دوره دکترای مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی در شروع مقاله خود چنین آورده اند:

موضوع ارزیابی عملکرد را می توان از دو دیدگاه مورد توجه قرار داد؛ اول اینکه در ارزیابی عملکرد یک فرد، تنها بر نتایج حاصل از کار او تکیه شود و عملکرد او با یک سری معیارهای مالی قابل مدیریت است. و دوم اینکه عملکرد ماحصل کارکرد یک سیستم است. به طوری که فرد – اگرچه به ظاهر،کننده کار است اما تنها جزیی از این سیستم می باشد. لذا در ارزیابی عملکرد اجزای یک سیستم، باید شرایط دیگر اجزای آن نیز مدنظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی ها و آرمانهای سازمان، از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، به یک ارزیابی واقعی، منصفانه و قابل اتکا خواهد انجامید.

مبانی مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد از دیرباز به عنوان عاملی مهم در اجرای استراتژی های شرکتها مطرح بوده است و غالباً در بیان استراتژی ها به شکل اهداف مالی مورد استفاده قرار می گیرد. از سویی در عملیات مختلف کسب و کار به کار گرفته می شود. این رویکرد به طراحی و به کارگیری سیستم های مدیریت عملکرد در کسب و کار، در اواخر سالهای دهه ۱۹۸۰ به شدت مورد انتقاد قرار گرفت. طی آن دهه مدیریت عملکرد تاکید بیش از حدی بر بعد مالی داشته است:

این تاکید، بیشتر بر گزارش دهی سود و زیان بوده است تا فرموله کردن واجرای استراتژی ها. در عکس العمل در برابر این «استدلال بجا» تعدادی از مدلهای کم و بیش جدید مدیریت عملکرد ارائه شد. برخی از این مدلها تا حد زیادی توجه محققین و محریان را به خود معطوف داشت. به عنوان مثال می توان به کارت امتیازی متوازن (KAPLAN AND NORTON) وEVA اشاره کرد.

بعد از طرح و به کارگیری مدلهای جدید مدیریت عملکرد، توجه صاحبنظران معطوف به تحولات پس از آن گردید. مطلب مهمی که در این راستا مطرح شده است اینکه فاصله میان برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت عملکرد و کنترل عملیاتی کاهش یافته است.

این بدان معنی است که تـــدوین استراتژی ها، مورد توجه کل سازمان قرار گرفته است. یعنی کلیه بخشهای سازمان در این کار سهیم هستند.

به این ترتیب مدیریت عملکرد، به ابزار مهمی برای تدوین و اجرای استراتژی، چه در سطح مدیریت ارشد و چه در سطوح مدیریت عملیاتی تبدیل شده است. بنابراین مدیریت عملکرد، در مقایسه با شکل سنتی آن که بر معیارهای پولی از قبیل ROIوRI تاکید داشت، قلمرو خود را توسعه داده و رفته رفته گرایش استراتژیک بیشتری یافته است.

در عین حال تحقیقات تجربی نشــــان می دهد که سیستم های مدیریت عملکرد، بسته به منطقه جغرافیایی، سوگیری های متفاوتی داشته است. آقای رحمانی افزود، در تشریح فرایند طراحی و اجرای یک سیستم جامع مدیریت عملکرد، اساساً سه کارکرد مدیریت عملکرد، مورد توجه قرار می گیرد مانند همسویی استراتژیک و اولویت بندی، ارزیابی و تشویق، کنترل عملیاتی و یادگیری و بهبود.

معیارهای مختلفی باید در یک سیستم جامع مدیریت عملکرد، لحاظ گردد که برای تحقق کارکردهای اساسی این سیستم، لازم است به ماهیت سازمان توجه شود. در یک سازمان حرفه ای، به معیارهایی نیاز است که جوابگوی ارزیابی نوع خاص فعالیتهــای حرفه ای مربوط بوده و پرورش دهنده رفتار مطلوب باشد. در نظام ارزیابی عملکرد، تکیه صرف بر یکی از ابعاد – از جمله بعد مالی – برای تحقق اهداف مدیریت عملکرد که عبارتست از ارزیابی فعالیتهای صورت گرفته و هدایت آنها در مسیر موردنظر، کافی نیست. برای حرکت در مسیر استراتژیک سازمان، بلکه باید معیارهای ارزیابی عملکرد بااین استراتژی ها همسویی داشته باشند. همچنین در طراحی و اجرای یک سیستم مدیریت عملکرد، نگرش سازمان و کشور مورد نظر در زمینه کسب و کار و ساختار صنعت آن نیز از عوامل تاثیرگـــذار می باشد.

الگوی تکاملی کارکنان

یکی دیگر از سخنرانان این همایش آقای دکتر ایرج سلطانی مدیر تحقیقات نیروی انسانی فولاد مبارکه بود، که نقش الگوی تعالی قابلیت کارکنان در توسعه منابع انسانی را بیان داشتند وی سخنان خود را این گونه آغاز کردند:

بهبود سازمان مستلزم بهبود مستمر کارکنان و بهبود شرایطی است که عملکرد کارکنان را غنی می سازد. دانش خمیرمایه اصلی سازمان دانش مدار است و این کارکنان توسعه یافته هستند که توان تبدیل دانش به محصولات، کالا و خدمات را دارند. برای پرورش منابع انسانی، آموزش زیاد کافی نیست بلکه لازم است تا برنامه توسعه منابع انسانی به صورت برنـــــامه ریزی شده و نظام مند عمل نماید. یکی از الگوها و استانداردهایی که به سازمانها کمک می کند تا برنامه توسعه کارکنان را استاندارد و نظام دار نمایند و کارکنان نیز در یک فـــرآیند تخصصی پرورش یابند، الگوی P-C.M.M می باشد. از طریق این الگو می توان برنامه های بهبود مستمر سازمان را نهادی و اهــــــداف کسب و کار را دنبال نمود. مدل P-C.M.M تعهد و الزام اساسی به این دارد تا حیطه فرآیندهای کلیدی، بهبودها، خط مشی ها و روشهای مربوط به منابع انسانی در کل سازمان، صرف نظر از کارکردهای هر بخش نهادی و دنبال شود.

شایان ذکر است که الگوی P-C.M.M یک چارچوب تکاملی برای مدیریت و پرورش نیروی کار ارایه می کند و همه فعالیتها از جذب و پرورش تا به کارگیری موثر منـابع انسانی را نظام مند و استاندارد می نماید.

سازمان و فرهنگ مشارکتی

الگوی تعالی قابلیت کارکنان((P-C.M.M در یک فرایند حرفه ای کارکنان را رشد و توسعه می دهد و در حفظ و نگه داری منابع انسانی به سازمانها کمک می نماید تا بتوانند به سازمانی برتر و متعالی تبدیل شوند این کار از طریق بسترسازی برای بهبود نیروی انسانی در یک برنامه بهبود مداوم و مستمر، تجلی پیدا می کند. تعالی در مدلP-C.M.M بیانگر توانایی و قابلیت سازمان در بهبود دانش و مهارتهای نیروی کار خود و همسونمودن عملکرد بااهداف کسب وکار سازمان می باشد. الگوی تعالی پنج سطح دارد که نمایانگر پنج فرهنگ مختلف است و در رابطه با حیطه های مهمی نظیر جذب، توسعه، انگیزش، ارتقاء و آموزش، استعدادهای لازم را برای بهبود همسو، توسعه نرم افزارهای سازمان، توسعه محصول همه قابلیت بهبود فرایندهای سازمان را راهبری می نماید. الگوی تکامل قابلیت کارکنان در موارد زیر به سازمانها کمک می کند:

– مشخص کردن تکامل اقدامات منابع انسانی.

– راهبری برنامه توسعه مستمر منابع انسانی.

– تعیین اولویتها برای مداخله فوری.

– یکپارچه سازی و توسعه منابع انسانی با بهبود فرایندها.

– ایجاد فرهنگ مزیت مهندسی نرم افزار.

براین اساس الگوی تعالی قابلیت کارکنان با رویکردی کل گرایانه به موضوعات منابع انسانی پرداخته و اصل کلیدی آن عبارت است از الزام اساسی به این که حیطه فرایندهای کلیدی، بهبودها، مداخلات، خط مشی ها و روشها، در کل سازمان بدون درنظر گرفتن حیطه عملکردی هربخش و یا هر واحد، نهادی شوند در این رهگذر همه بهبودها از دل سازمان تراوش می کند و تمرکز حول محور فرهنگ مشارکتی در محیطی مبتنی بر کار تیمی است که در آن ابتکار فردی و خلاقیتها تشویق و ترغیب می گردد.

ساختار الگوی تعالی قابلیت کارکنان

به طور کلی ساختار الگوی تعالی قابلیت کارکنان را می توان در مولفه های زیر خلاصه نمود:

۱ – مفهوم تعـــالی قابلیت که شامل سطوح زیر می باشد:

سطح ۱ : شروع که در این سطح توجه دهی به منابع انسانی است.

سطح ۲ : قابلیت تکرار که در آن توجه به یکپارچگی در منابع انسانی مورد نظر است.

سطح ۳ : مبانی تعیین شده که در آن تمرکز بر شناسایی قابلیتهای کارکنان است.

سطح ۴ : مدیریت کردن که در آن تمرکز بر تیمهای کاری شایسته است.

سطح ۵ : بهینه سازی که در آن تمرکز بر بهبود مستمر منابع انسانی است. ۲ – توسعه قابلیتهای کارکنان:

تلاش در جهت بهبود قابلیت کارکنان در سطح ۲ (قابلیت تکرار).

شناسایی نیازهای آموزشی در ارتباط با وظایفی که بایستی انجام دهند با آموزش و توسعه شروع می شود.

قابلیتهای ارتباطی شفاهی و کتبی از طریق آموزش ارتباطات بهبود می یابد و در سطح تعریف شده سازمان به دانش و مهارتهای لازم برای اجرای فرآیندهای تجاری توجه می نماید. در سطح اداره شده، مربیان افراد یا تیمها را برای توسعه ارشاد و هدایت می کنند و سرانجام در سطح بهینه سازی، کارکنان قادر به انجام کارهای ابتکاری بوده و یا برنامه های فردی لیاقتها و شایستگیهای خود را توسعه می دهند.

فرایند سلسله مراتبی

آقای محمدجواد سلجوقی مدیر آموزش و پژوهش سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان سیستان و بلوچستان و خانم فرانک حسین زاده سلجوقی، عضو هیات علمـی دانشگاه، طی مقاله ای بر کاربرد توام روش فرایند سلسله مراتبی و تحلیل پوشش داده ها در ارزیابی عملکرد واحدهای خدمات عمومی تاکید کردند. در مقاله این دو کارشناس چنین آمده است:

ایران اولین کشور آسیایی است که در سال ۱۳۲۷ شروع به برنامه ریزی اقتصادی کرده اما باوجود صرف زمان و هزینه های کلان هنوز موفق به صنعتی شدن و رسیدن به اهداف توسعه مورد نظر خـــــود نشده است. صاحب نظران معتقدند که تنگناهای اداری مهمترین عامل موفقیت برنامه ها بوده است. بعد از انقلاب، دولت جمهوری اسلامی ایران با تجدید نظر در برخی از مقررات دولتی سعی نمود محیط سالمی برای تشکیلات دولتی پدید آورد، اما با گسترش فعالیتهای دولت وتاسیس نهادها و سازمانهای جدید اقتصادی بویژه افزایش دخالت دولت در زندگی اقتصادی حجم و قدرت بوروکراسی افزایش بیشتری پیدا کرد و سازماندهی تشکیلات دولتی نیز دشوارتر شد.

ارزیابی عملکرد چه در کل نظام اداری و چه در زیر سیستمهای آن علی رغم درک اهمیت آن توسط مدیران، شاید به دلیل پیچیدگی کمتر مورد توجه واقع شده است، که ساده کردن در عین دقیق بودن، کمک شایانی در عمومیت بخشی آن می کند.

ارزیابی عملکرد بر اصول: اقتصادی بودن عملیات و کارایی استوار است. اصل اقتصادی بودن عملیات، صرفه جویی اقتصادی و استفاده بهینه از منابع و امکانات جهت تولید یا ارائه خدمت است. از این رو در مفهوم اقتصادی بودن، قیمت تمام شده در فرایند تولید کالا و خدمت و ارائه آن به جامعه حائز اهمیت است ولی از آنجا که در خدمات عمومی هدف، کسب سود نیست، این اصل، کاربرد محدودی دارد. اما در اصل دوم یعنی کارایی، ارتباط میان داده ها و ستاده است که باافزایش ستاده در مقابل داده عملکرد بهبود می یابد. بنابراین، معیارهای کمی و قابل اندازه گیری، اساس سنجش کارایی به شمار می آید.

امروزکمترین تردیدی نسبت به وجود اصل نظام ارزیابی عملکرد از سوی نظــــــریه پردازان حوزه سازمان و مدیریت و سیاستگذاران وجود ندارد این امر تاحدی جدی است که بسیاری از صاحبنظران وجود یا عدم وجود نظام ارزیابی عملکرد موثر و کارآمد را با حیات و مرگ سازمان در ارتباط مستقیم می دانند.

دستگاههای اجرایی و سایر موسسات فعالیتهای گوناگون و گستــــرده ای به عمل می آورند که در صورت وجود ارزیابی منظم و مستمر از فعالیتهای خود می توانند ضمن شناسایی نقاط قوت و ضعف خود در جهت بهبود عملکرد یا حتی بازنگری ماموریتها و تجدید اهداف، اقدام نمایند.

هرچند تاکنون در زمینه ارزیابی عملکرد به هردلیل نظامی کارا و موجه تدوین نگردیده است ولی درباره ضرورت و لزوم آن هم متفق نظرند که در همین ارتباط قانون برنامه و بودجه کشور مصوب ۵۱/۱۲/۱۵ در بند هشتم از ماده پنجم ارزشیابی کارایی و عملکرد در دستگاههای اجرایی کشور و گزارش آن به نخست وزیــــر را از وظایف آن سازمان بر می شمرد و اداره ای نیز به همین منظور تشکیل شده است که با اصلاحیه های انجام شده در قانون استخدام کشوری در سال ۱۳۵۳ این وظیفه از وظایف سازمان برنامه و بودجه حذف و به سازمان امور اداری و استخدامی کشور محول شد. پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی و تشکیل سازمان جدید این وظایف به سازمان مدیریت و برنامه ریزی محول شد.

از سوی دیگر تحول در نظام اداری چنان مورد توجه بوده است که مجلس در برنامه های اول و دوم دست دولت را برای ایجاد تحول به طور کامل باز گذاشت، اما چرا این تلاشها علیرغم تلاشهای فراوان به نتیجه نرسیده است، خود موضوعی پیچیده و قابل بررسی می باشد.

در برنامه های تحول در نظام اداری وظیفه بررسی، تنظیم و ایجاد نظام ارزیابی عملکرد در دستگاههای اجرایی مصوب هیات وزیران در آبانماه ۱۳۸۱ به سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور محول شد از طرفی شناخت مشکلات اساسی در جهت گیریها و سیاستهای حاکم بر اداره بخش آموزش عالی و ارائه پیشنهادهای مناسب مدیریتی برای ارتقای بهره وری این بخش پیــش بینی گردیده است که توسط شورای عالی انقلاب فرهنگی باید به وزارت علوم، تحقیقات و فنـاوری و سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور به صورت مشترک سپرده شود.

مروری اجمالی بر اهم تحولات نظام اداری طی ۲۳ سال پس از پیروزی انقلاب اسلامی نشان می دهد سازوکاری مناسب برای نظارت بر عملکرد تعبیه نشده است و نظارتهای موجود فاقد ویژگیهای نظارت اثربخش می باشد که به عنوان یک مانع در روند فعالیت مدیران تلقی می شود.

سخنرانان در ادامه می افزایند، سازمان اداری نوین کشور دارای تاریخچــه ای طولانی بوده و از ویژگیهای خاصی برخوردار است. این ویژگیها خود عمدتاً ناشی از عوامل بنیادی مانند جامعه سنتی در حال تحول ایران، انقلابات اجتماعی – سیاسی قابل توجه در جامعه، وسعت جغرافیایی کشور، تمرکزگرا بودن حکومت، استراتژیک بودن موقعیت جغرافیایی – سیاسی جامعه، برخورد عمدتاً تقلیدگرایانه مصلحان اداری کشور، تحولات نوسازی (گسترش نظام آموزش و پرورش، گسترش شهرنشینی، زیربناسازی جدید ارتباطی و…) نفتی بودن منابع درآمدی دولت، تحولات یکباره در حجم درآمدها و منابع بودجه، هریک به نوبه خود سازمان اداری کشور را در جهتی خاص متحول کرده اند و در نهایت مجموعه ای بزرگ و پیچیده در عین حال ناسازگار در این زمینه به وجود آورده اند.

در این سازمان اداری نوین، ارزیابی عملکرد نظام آموزش عالی از دو منظر حائزاهمیت است. نخست اینکه خود عضوی از مجموعه نظام اداری است پس نمی تواند از معضلات آن برکنار باشد و دوم از آنجـــا که می تواند تحول آفرین نظام اداری موجود باشد قابل اهمیت است.

مروری بر ادبیات و تاریخچه

از زمانی که انسانها به صورت اجتماعی زندگی کردند راه حلهای مختلفی از شیوه های زندگی را پشت سر نهاده اند. از زندگی کوچ نشینی و مبتنی بر شکار و صیادی و دامداری تا اقتصاد مبتنی بر کشاورزی و یکجانشینی و انقلاب صنعتی و هم اکنون که در جهان فراصنعتی به سر می بریم، همواره ارزیابی عملکرد از ابعاد مختلف مدنظر بشر بوده است. پیدایش حکومتهای مختلف و پیشرفتهای فیزیکی و تکنولوژیکی سبب تکامل حکومتها گردید و پیدایش حکومتها در غالب دموکراسی را موجب شد.

دولتها مجبور به ارائه خدمات متنوع و زیادتری گردیدند و حق به مردم و وظیفه برگردن حکومتها ماند و روز به روز انتظارات جامعه افزایش یافت و به تبع آن باعث گسترش واحدهای خدماتی شد که مسئله ارزیابی آنها به منظور بهبود عملکرد مورد توجه قرار گرفت.

امروز نیز تعاریف مختلفی از نظام ارزیابی عملکرد ارائه می شود.

مثلاً نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند اندازه گیری و سنجش به علاوه قضاوت با وضعیت مطلوب و مورد نظر و نحوه دستیابی آن دانست. صاحبنظران مدیریت، اندازه گیری عملکرد در بخشهای دولتی را چنین تعریف کرده اند:

۱ – اندازه گیری عملکرد تلاشی است سیستماتیک برای دانستن اینکه خدمات دولتی تا چه حد جوابگوی نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است.

۲ – اندازه گیری عملکرد ابزاری ضروری برای پاسخگـــــویی به سوالاتی در مورد بهبود بهره وری در قالب عباراتی نظیر کارایی، اثربخشی و قابلیت پاسخگویی می باشد.

۳ – اندازه گیری عملکرد دولت روشی است برای پاسخ به این پرسش که آیا انتظارات با عملکرد دولت تطابق دارد یا خیر؟

۴ – ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاههای اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی در قالب برنامه های اجرایی.

۵ – فرایند سنجش جامع عملکرد دستگاههای اجرایی در قالب عباراتی نظیر کارایی، اثربخشی، توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی، در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی در قالب برنامه های اجرایی صورت می گیرد.

درصورت اجرای صحیح نظام ارزیابی عملکرد بخصوص در بخشهای دولتی، نتایج و دستاوردهای متعددی به شرح ذیل برای دولت و یا سازمان موضوع ارزیابی حاصل خواهد شد:

– توسعه فرایند هدف گذاری صحیح؛

– تقویت فرایند بهبود دائمی (کایزن)؛

– بهبود مدیریت امور و توسعه مدیریت علمی در سازمان؛

– استفاده بهینه از منابع، بخصوص منابع انسانی سازمان؛

– ارتقای توان دستیابی سازمان به اهداف و در نتیجه اثربخشی آن؛

– تصمیم گیری دقیق تر مسئولان به واسطه مشخص شدن نقاط قوت و ضعف عملکردها؛

– افزایش مشارکت جامعه با مجموعه دولت به واسطه آگاهی آنها از عملکرد دولت.

این گزارش در پایان خاطرنشان می سازد که افزایش مشارکت کارکنان در امور و در نهایت نهادینه شدن پذیرش تغییر و تحول در جامعه و به تبع آن در مجموعه موجب بهبود عملکرد فرد، سازمان و درنهایت جامعه خواهد شد.

در تمامی متون، موضوع کارایی و بهره وری به عنوان یک روش مفید حتی به لحاظ کیفی نیز نظر صاحبنظران را به خود معطوف داشته است.

ارتباط آموزش با بهبود عملکرد

بررسی نقش آموزش در افزایش کارایی نیروی انسانی سازمانها محور سخنرانی خانم مینو سلسله بود که در این همایش مطرح شد.

خانم سلسله در این باره اعتقاد دارد: در دنیای فرا رقابتـــی کنونی، رسیدن به حداکثر بهره وری یک ایده آل نیست، بلکه یک ضــرورت است و سازمانها بدون توجه به اندازه شان برای رسیدن به این هدف ضروری، ناگزیرند عملکرد انسانی و درنتیجه عملکرد سازمانی خود را بهبود بخشند.

اما عملکرد انسانی تابع چه عواملی است؟ اندیشمندان افزایش کارایی سازمانها را درگرو افزایش کارایی منابع انسانی می دانند. افزایش کارایی منابع انسانی نیز در بند آموزش، توسعه دانش، مهارت و ایجاد رفتارهای مطلوب برای کارکردن موفقیت آمیز می باشد. درواقع آموزشهـــای اثربخش و مبتنی بر هدف و سرمایه گذاری بر روی کارکنان بهبود عملکرد را درپی دارد.

البته آموزشهایی می توانند موجب افزایش کارایی شوند که هدف دار، پیوسته و پرمحتوا باشند. این گونه آموزشها در ارتقای کیفیت و کمیت کارهای نیروی انسانی یک سازمان، موثر هستند.

وی افزود، وروم (VROOM) در سال ۱۹۶۴ و همچنین استریز(STREES)، پرتر (PORTER) و بیک لــی (BIGLEY) در سال ۱۹۹۶ عوامل تعیین کننده عملکرد شغلی را به شرح زیر خلاصه می کنند:

F(M´ A´ O)= عملکرد

یعنی عملکرد تابعی است از انگیزش، توانایی و فرصت. کـه توانایی مســـاوی است با (مهارت ´ دانش) و انگیزش برابر است با (نگرش ´ موقعیت) و عملکرد انسانی مساوی است با (انگیزش ´ توانایی) درنهایت عملکرد سازمانی از حاصلضرب:

(فرصت ´ منابع ´ عملکرد انسانی) بـــدست می آید.

حال برای بررسی بهتر عوامل تاثیرگذار، به ترتیب از کل به جزء می رویم:

عناصر عملکرد سازمانی عبارتند از: فرصت، منابع و عملکرد انسانی عناصر عملکرد انسانی شامل انگیزش و توانایی است و مهــارت و دانش، عناصر مهم توانایی می باشند.

خانم سلسله در بخش دیگری از مقاله خود به تشریح عناصری چون مهارت، دانش و نگرش پرداخت و آنها را این گونه بیان کرد: رابرت کاتز مهارتهای موردنیاز مدیران یک سازمان را به مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی طبقه بندی کرده است. او معتقد است که ارتقای مهارت های سه گانه مدیریت تاحد زیادی درگرو آموزش است.

در مرتبه دوم، دانش قرار دارد، که بنا به تعریف عبارت است از اطلاعاتی که افراد از آن استفاده می کنند.

در جدول سلسله مراتب دانش می خوانیم:

دانش، اطلاعاتــی است که افراد از آن استفاده می کنند و اطلاعات داده هایی است که برای فرد در کار یا زندگی ارزش دارد و درنهایت داده ها حقایق و سمبل های محیط اطراف ما می باشند.

نتیجه اینکه، آموزش، با ارتقای مهارت و دانش، می تواند سبب افزایش توانایی و درنتیجه بهبود عملکرد فرد و سازمان شود.

وی نگرش را شیوه نسبتاً پایداری می داند که فرد در راه اندیشیدن یا رفتارکردن در برابر هر مسئله به کار می گیرد.

نگرش حالتی روانی و روان شناسانه عصبی، مبتنی بر تجربه است که تاثیری پویا را در فرد اعمال کرده و او را آماده واکنش نشان دادن به شیوه ای ویژه در برابر برخی از اشیاء و وضعیت ها می سازد.

تفاوت نگرش با عقیده در این است که نگرش در یک سطح عمیق تر و نسبتاً عاقلانه قرار دارد و گاه استمرار بسیار زیادی را نمایان می سازد.

نگرشها زیر لایه عقاید و دیگر کردارهای شکل گرفته و رسمی شده هستند. ارج نهــادن ها، و استدلالها با گوناگونی فراوان شان، امیدها، آرزوها، نگرشها و ارزشهای انسانی از لحاظ تحول تاحد زیادی به رویــــدادهایی وابسته اند که یادگیری نامیده می شود.

بـــه همین دلیل است که برنامه آموزشی می تواند، با ایجاد یک نگرش مثبت سبب ارتقای عملکرد فرد شود.

عملکرد سازمانی

تحقیق هایی که در طی سالهای متمادی انجام شده است نشان می دهند که ۴ مانع در مقابل عملکرد سازمانی وجود دارد:

۱ – فقدان دانش: افراد فاقد خبرگی لازم هستند یا به توانایی خود اعتماد ندارند و نمی دانند که از آنان چه انتظاری می رود.

۲ – فقدان تمایل: دارای انگیزه لازم برای انجام کار نیستند. آنان نمی خواهند آنچه را که از آنان انتظار مــی رود انجام دهند یا انجام آن را خشنودکننده نمی یابند.

۳ – فقدان توانایی: فرد برای شغل نامناسب است.

۴ – مداخلات بیرونی: سیستم به گونه ای است که مانع از عملکرد مورد انتظار می شود، مثلاً تجهیزات یا منابع موردنیاز یا سایر موانع بیرونی، مانع عملکرد مناسب می شوند. موانع ۱ تا ۳ را می توان با آموزش از میان برداشت: یعنی فقدان دانش، فقدان تمایل و فقدان توانایی. اما اگر مانع عملکردی، مداخلات بیرونی باشند، آموزش تاثیر ناچیز یا اندکی بر عملکرد خواهد داشت.

درواقع، بهبود عملکرد به معنای به دست آوردن نتایج بهتر از طریق کار سریعتر، کارآمدتر و اثربخش تر است که ازطریق پیداکردن شیـــوه های جدید کارکردن انجام می شود که منتهی به موفقیت در تولید نتایج بهتر می شود. آموزش به عنوان بخشی از یک سیستم بزرگتر است که به صورتی طراحی شده تا عملکرد را بهبود بخشد.

نوشته نظارت بر کار افراد اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%86%d8%b8%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a8%d8%b1-%da%a9%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%af/feed/ 0
مدیریت توزیع فیزیکی http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d9%88%d8%b2%d9%8a%d8%b9-%d9%81%d9%8a%d8%b2%d9%8a%d9%83%d9%8a/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d9%88%d8%b2%d9%8a%d8%b9-%d9%81%d9%8a%d8%b2%d9%8a%d9%83%d9%8a/#respond Tue, 24 Jan 2017 07:42:46 +0000 http://www.ostad.me/?p=5803 مقدمه قبل از ورود به بحث مدیریت توزیع فیزیکی فرض بر این است که درمورد سازماندهی کانال یا شبکه ای از واسطه ها تصمیم گرفته ایم. این واسطه ها مسئول نقل و انتقال کالا از تولیدکننده به مصرف کننده هستند. هر عضو کانال باید به دقت انتخاب شود و شرکت تصمیم بگیـرد که خواستار چه […]

نوشته مدیریت توزیع فیزیکی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مقدمه

قبل از ورود به بحث مدیریت توزیع فیزیکی فرض بر این است که درمورد سازماندهی کانال یا شبکه ای از واسطه ها تصمیم گرفته ایم. این واسطه ها مسئول نقل و انتقال کالا از تولیدکننده به مصرف کننده هستند.

هر عضو کانال باید به دقت انتخاب شود و شرکت تصمیم بگیـرد که خواستار چه نوع رابطه ای با آنهاست. با ایجاد چنین شبکه ای، سازمان درنظر می گیرد که چگونه کالاها ازنظر فیزیکی به طور صحیح از تولید به مصرف انتقال می یابند.

مدیریت توزیع فیزیکی در ارتباط با اطمینان از تولید محصول در زمان و مکان مناسب است.

بازاریابان تجربی و عملی معمولاً روی یک زمینه برجسته بیش از سایر جنبه ها تمرکز داشته اند. آنها متوجه این امر شده اند که مدیریت توزیع فیزیکی همان جنبه برجسته از مدیریت بازاریابی عمومی است. بیشتر تجربیات بازاریابی از زمینه های نظامی الهام گرفته است. در زمان جنگ جهانی دوم و جنگهای کره و ویتنام، افسران پشتیبانی مدیریت توزیع فیزیکی را به صورت گسترده در زمینه ارسال غذا، اسلحه، دارو و سایر تجهیزات نظامی ازکلیه نقاط جهان به نقاط جنگی به کار می برده اند. مهارت نظامی که بازاریابی برای استفاده در مدیریت توزیع فیزیکی به کار گرفت، امروزه لجستیک نام دارد.

مدیریت بازاریابی پی برد که توزیع را باید به شیوه های علمی سازمان داد و به همین دلیل مفهوم لجستیک تجاری توسعه یافت و اهمیت مدیریت توزیع فیزیکی را افزایش داد.

همزمان که اهمیت تجزیه و تحلیل بازاریابی افزایش یافت مدیران نیز به هزینه های توزیع فیزیکی واقف می شدند.

در زمانی که نظامیان علاقه مند به پیروزی در جنگ هستند اولین هدف بازرگانی، جلب رضایت مشتری به روشی است که منافع موسسه را نیز تامین کند.

روشهای لجستیک تجاری می تواند در مدیریت توزیع فیزیکی به کار برده شود. بدین منظور، نباید فراموش کنیم که صرفه جویی زیاد در هزینه توزیع ممکن است در بلندمدت سبب کاهش فروش و نارضایتی مشتریان شود. از سوی دیگر، فراهم کردن خدمات در سطح عالی ممکن است اقتصادی به نظر نرسد و سبب زیان سازمان گردد.

ایجـــاد تعادل بین خدمات و هزینه ها مسئله ای است که مدیران سیستم توزیع فیزیکی پیوسته با آن روبرو هستند. دلیل اصلی توجه به آن به عنوان یک وظیفه بازاریابی تغییرات محیطی روزافزون است.

در گذشته نگهداری موجودیهای زیاد کالا و موادخام برای سازمانها امری متداول بود. امروزه بخش خصــوصی و صنایع علی رغم خط مشی های متفاوت و دیدگاههای مختلف، میزان موجودیهای خود را در حداقل ممکن نگاه می دارند. نگهداری بیش از حد موجودی، اتلاف سرمایه تلقی می شود زیرا درآمدی را برای شرکت ایجاد نمی کند.

رابطه: تولید به موقع و مدیریت توزیع فیزیکی شرکتهایی که خواهان خدمات تولید به موقع از تامین کنندگان هستند اوقات کمی را روی مسائل ذخیره مواد و امور مربوط به آن صــرف می کنند و به طورکلی به خدمات عرضه کننده برای عدم وقفه در چرخه تولید متکی هستند. این سیستم توزیع به وسیله برخی از افراد شاغل در بخش تدارکات یعنی افراد پیگیری کننده فعال می شود. این افراد وظیفه دارند که پیشرفت سفارشات و محموله های ارسالی را نه تنها با عرضه کنندگان مستقیم چک کنند بلکه کل زنجیره عرضه را پوشش دهند.

خطوط تولید به طور وسیعی خود را با اتوماسیون تطبیق داده اند و قدرت خرید زیاد شرکتها کنترل های غیرپولی را ایجاب می کند.

صرفه جوییهای وسیع مالی می تواند درنتیجه کاهش یا حذف هزینه های انبارداری ایجاد شود، درصورتی که روش تولید به موقع به وسیله عرضه کنندگان به کار گرفته شود.

اگر در این اندیشه باشیم که فرایند لجستیک صرفاً حمل و نقل را دربرمی گیرد، سخت در اشتباهیم. مدیریت توزیع فیزیکی در ارتباط با جریان کالاها از مرحله درخواست سفارش تا زمان تحویل به مشتری است. علاوه بر حمل و نقل، مدیریت توزیع فیزیکی مستلزم رابطه نزدیک با برنامه ریزی تولید، خرید و سفارش، کنترل مواد و انبارداری است. تمام این زمینه ها به منظور تعامل موثر با یکدیگر برای ایجاد سطح مناسب خدمات موردنیاز مشتری و هزینه های شرکت باید کنترل شود.

تمام موارد فوق در ارتباط با یکدیگر باید با هزینه هایی قابل قبول، سطح مناسب خدمات موردنیاز مشتری را فراهم آورند.

آمیخته مدیریت توزیع فیزیکی: مفاهیم اصلی مدیریت توزیع فیزیکی یا آمیخته آن عبارتند از:

۱ – پردازش سفارشات؛
۲ – سطوح موجودی؛
۳ – انبارداری؛
۴ – حمل ونقل.

مدیریت توزیع فیزیکی در ارتباط با تضمین این مطلب است که تلاشهای فردی برای انجام وظیفه توزیع درحد مطلوب انجام می شود تا اهداف سازمان تحقق یابد.
این امر روش سیستمی یا نگرش سیستمی در مدیریت توزیع نام دارد و ویژگی اصلی آن این است که تمامی عناصر فوق بایستی با یکدیگر ادغام شوند.
به دلیل اینکه مدیریت توزیع فیزیکی دارای یک مبنـــای علمی تعریف شده است تلاش می کنیم که بعضی از روشهای تحلیلی که مدیریت در توسعه یک سیستم لجستیک کارآمد به کار می گیرد، را نشان دهیم. دو مطلب اصلی باید مدنظر قرار گیرد:

۱ – موفقیت یک سیستم توزیع کارآمد، بر ادغام تلاشهــا متکی است. اهداف عمومی خدمات می تواند حاصل شود. گرچه ممکن است بعضی از موارد فردی و جزئی سیستم عمومی در حداکثر کارآیی انجام نشود. (دیدگاه سیستمی)؛

۲ – فراهم کردن حداکثر خدمات در حداقل هزینه امکان پذیر نیست.

خدمات سطح بالای درخواست شده ازطرف مشتریان، هزینه های بالاتری را نیاز دارد.

ابتدا سطح خدمات موردنیاز مشتری تعیین می شود، سپس شرکت، شیوه های حداقل کردن هزینه ها را به کار می گیرد که تحت هیچ شرایطی نباید به کاهش سطوح خدماتی مشخص شده قبلی منجر شود. (تعادل هزینه و خدمات).

فرایند توزیع: فــــرایند توزیع از زمانی آغاز می شود که تامین کننده سفارشی را از جانب مشتری دریافت می کند. مشتری از چگونگی سیستم توزیع تامین کننده و مشکلات آن آگاهی ندارد.

درواقع برای او فقط کارآیی سیستم توزیع اهمیت دارد. به عبارت بهتر، دریافت کالا در زمان موردنظر، خواسته او است.

زمان انتظار (LEAD – TIME) دوره زمانی است که میان زمان سفارش و دریافت کالا وجود دارد. این زمان بسته به نوع کالا و سازمان می تواند متفاوت باشد.

مشتریان زمانی که سفارش می دهند برپایه همان زمان توافقی برنامه تولید خود را شکل می دهند. آنها انتظار دارند که برآوردهای زمانی دقیق باشد و تأخیر در تحویل برای آنها غیرقابل تحمل است. پردازش سفارشات: پردازش سفارشات اولین گام از مراحل فرایند لجستیکی است.

کارآیی این فرایند تاثیر مستقیم روی زمان انتظار دارد. سفــــارشات ازطریق بخش فروش دریافت می شود.

شرکتها معمولاً روشی یکنواخت و منظم برای تامین سفارشات ایجاد می کنند و همین روشهای منظم است که سبب می شود، تـــامین کنندگان به طور موفق سفارشات را انجام دهند.

معمولاً فیمابین خریدار و فروشنده برای عرضه مواد و تجهیزات توافق حاصل شده و زمانی که خریدار به چیزی نیاز دارد، بدون نیاز به عقد قرارداد، سفارشات خریدار توسط فروشنده برآورده می شود. اگر این حالت بین طرفین ایجاد شود آن را منبع یابی مشارکتی می نامند.

سیستم سفارش باید سریع و دقیق عمل کند. بخشهای دیگر سازمان باید مطلع شوند که درخواست سفارش واصل شده است و مشتری از زمان ارسال وتحویل دقیقاً مطلع شود. ضعف واحد فروش در امور دفتری و اداری یک مورد ناشناخته سوءتفاهم بین خریدار و فروشنده است. درهنگام بررسی تامین کنندگان، کارایی پردازش سفارشات عامل مهمی در ارزیابی آنها محسوب می شود. سیستم خدمات رایانه ای مناسب سبب می شود که برنامه سطوح موجودی و تحویل به طور اتوماتیک به روز شود و مدیریت بتواند به سرعت و دقت، دید صحیحی از وضعیت فروش به دست آورد. همان طور که دستورالعمل های طراحی شده برای کوتاه کردن سیکل سفارش اهمیت دارد، دقت در پردازش سفارشات نیز مهم است.

موجودی: مدیریت موجودیها یک مسئله مهم در مدیریت توزیع فیزیکی است زیرا سطوح موجودی تاثیر مستقیم روی میزان خدمات و رضایت مشتریان دارد. حد مطلوب موجودی برای شرکت بستگی به بازار و محیطی دارد که در آن فعالیت می کند. کمتر شرکتی می تواند ادعا کند که هیچگاه مشکل کمبود موجودی نداشته است، ولــی چنانچه این امر اتفاق بیفتد به طور طبیعی سهم بازار شرکت به سوی رقبا متمایل می شود.

تکنیک های کنترل سطوح موجودی وجود دارد که فعلاً موضوع بحث ما نیست. موجودی کمتر از نقطه سفارش سبب وقفه در خطوط تولید می شود و موجودی بیشتر از حد، غیرضروری بوده و سبب تحمیل هزینه های اضافی می گردد.

تحلیل هزینه / موجودی در نگرش سیستمی برای مدیریت توزیع فیزیکی قابل بحث است. مــــوجودیها نشان دهنده هزینه هــای فرصتی هستند.

زیرا همواره تامین کنندگان برای عرضه محصولات خود به سازمان ما درحال رقابت هستند. اگر، شرکت خواهان سطح موجودی بالا باشد، منافع این امر باید بیشتر از هزینه حمل آن به دفعات باشد.

گاهی اوقات یک شرکت ممکن است مجبور شود برای اجرای تعهدات فرد موجودیهای زیادی را در انبار نگاه دارد که این امر به دلیل کمبود زمان اجرای تعهدات است. در ایــن حالت شرکت باید جهت کاهش هزینه ها در دیگر زمینه های مدیریت توزیع فیزیکی اقدام کند.

انبارداری: زمانی که کالاهای یک شرکت در مقیاسهای کوچک و به طور مرتب درخواست می شود، نیاز به وجود انبارهای متعدد در سراسر کشور را احساس می کند.

حمل ونقل می تواند از محل تولید به انبارهای مهم به صورت محموله ای انجام شود. تا از آن انبارها توزیع اصلی به مشتریان دیگر انجام شود. (در این بخش مسئله دپو یا انبارهای موقت طرح شده است). زمانی که تعداد انبارهای محلی افزایش می یابد میزان خدمات نیز متناسب با آن زیاد می شود و به تبع آن هزینه ها نیز بیشتر می شود. درواقع سطح مطلوب خدمات متناسب با هزینه ها مشخص می شود.

به طور خلاصه فاکتورهایی که باید در تناسب اندازه انبار درنظر گرفت عبارتند از:

۱ – محل مشتریان؛ ۲ – اندازه سفارش؛ ۳ – تکرار ارسال؛ ۴ – فاصله زمان سفارش تا زمان تحویل.

حمل و نقل: حمل ونقل معمولاً بیشترین هزینه توزیع را تشکیل می دهد. این هزینه به سادگی قابل محاسبه است زیرا می تواند به طور مستقیم با وزن یا تعداد کالاها در ارتباط باشد. هزینه ها باید دقیقاً ازطریق انتخاب روش حمل و نقل کنترل و قابل بررسی باشد.

درگــذشته معمولاً حمل ونقل جاده ای رایج ترین شیوه حمل ونقل بود. زمانی که حجم کالاهای قابل حمل به حد قابل توجهی برسد، شرکت ممکن است به جای استفاده از شرکتهای حمل ونقل باربری، نسبت به خرید وسایل نقلیه اقدام کند.

برای برخی ازکالاها حمل ونقل ریلی مناسب تر است. چنانچه ازنظر زمانی وقت داشته باشیم و کاهش هزینه ها یک فاکتور مهم باشد، این روش بیشتر موردتوجه قرار می گیرد. بخصوص زمانی که کالاها فله ایباشند، روش ریلی برای حمل ونقل مناسب تر خواهدبود.

برای کالاهای باارزش و وزن کم حمل هوایی برای توزیع مناسب تر است.
برای مسافتهای بسیار دور، این روش بسیار مرسوم است. حمل هوایی نسبت به حمل دریایی بسیار سریعتر اما پرهزینه تر است. درحمل دریایی هزینه های بسته بندی و تخلیه و بارگیری و بیمه اقلام عمده هزینه را تشکیل می دهند. درهر صورت روش حمل ونقل انتخابی باید تا سرحد امکان کالاها را از آسیب و خرابی محفوظ دارد.

نگرش سیستمی به مدیریت توزیع فیزیکی: به دلیل اینکه مدیریت توزیع فیزیکی در گذشته موردتوجه نبوده است امروزه مدیران بیشتر به پتانسیل آن توجه می کنند و تشخیص می دهند که سیستم هــای لجستیکی باید با بقیه وظایف به طور همزمان طراحی شود.

دیدگاه جزءنگر نسبت به آن دلیل اصلی شکست برای ایجاد خدمات رضایتبخش است و سبب هزینه های اضافی می شود. درهر ساختار امکان تعارض وجود دارد. مدیران برای دسترسی به اهداف شخصی ممکن است سبب ناکامی اهداف کلی مدیریت توزیع فیزیکی شوند. مدیران فروش و بازاریابی خواهان حجم بالای موجودی، و ارسال های مقطعی هستند. درعوض مدیر حمل ونقل خواهان کاهش هزینه ها به وسیلـــــه انتخاب شیوه های حمل ونقل اقتصادی تر ولی کندتر است.

مدیریت مالی روی کاهش موجودیها تاکید می کند و تمایل به توسعه شبکه های انبارداری ندارد. مدیران تولید علاقه مند تولید استاندارد و دوره های تولید بلندمدت هستند.

امکان دارد که هرکدام از این مدیران در زمینه حرفه ای خود فردی کارآمد معرفی شوند ولی ممکن است این امر به قیمت ناکارآمدی استراتژی بازاریابی تمام شود. (اهداف کلی فدای اهداف بخشی شود). در نگرش سیستمی، مفهوم هزینه کل اهمیت دارد. زیرا هزینه های جزیی کم اهمیت تر از هزینه های کل است. هزینه نگهداری موجودیهای زیاد ممکن است غیرعقلایی به نظر برسد ولی اگر موجودیهای زیاد به فروش و سود بیشتر منجر شود آنگاه هزینه کل فعالیتهای مدیریت توزیع فیزیکی منطقی خواهدبود. هزینه ها بازتابی از استراتژی توزیع هستند و حداکثر خدمات با حداقل هزینه ها میسر نخواهدشد.

مدیریت توزیع فیزیکی به عنوان یک مرکز هزینه برای تجزیه و تحلیل بسیار ارزشمند است همچنانکه این وظیفه درحال حاضر به عنوان ابزار بازاریابی در جای صحیح خود شناسایی شده است. در بازارهای محصولات یکسان، جایی که تفاوت در قیمتها قابل اغماض است، خدمات اغلب به عنوان یک ابزار رقابتی به کار می روند درحقیقت مشتریان برای محصولاتی که به موقع ارسال می شوند برتری قائلند.

بنابراین، توزیع یک مسئله فرعی برای بازاریــابی محسوب نمی شود بلکه جایگاه ویژه ای در آمیخته بازاریابی دارد و می تواند جزء مؤلفه های ضروری استراتژی بازاریابی باشد. براساس برنامه ریزی بازاریابی، یک سیستم لجستیک بازرگانی که خوب سازماندهی شده می تواند به مشخص کردن و بهره برداری از فرصتها کمک کند.

نتیجه گیری
بحث درمورد مدیریت توزیع فیزیکی معمولاً از دیدگاه عرضه کننده مطرح می شود. با وجود این، درک توزیع فیزیکی برای خریدار نیز اهمیت دارد. علاوه بر درک وظایف توزیع که عرضه کننده با آن روبرو می شود، واحد خرید باید روشهای لجستیک برای کنترل موجودی و سیکل سفارش را موردتوجه دقیق قرار دهد. به طور منطقی ارتباط نزدیک میان مدیریت توزیع فیزیکی و خرید وجود دارد. روشهـــــای کارسنجی و مدیریت عملیات می تواند با آن در ارتباط باشد. زیرا مدیریت با اثربخشی و دقت ازطریق وظیفه توزیع مربوط است.

اگر هم بتوانیم روشهای یکنواخت برای کمک به فرایند توزیع ایجادکنیم، نباید سیستم لجستیک را به صورت غیرقابل انعطاف طراحی کنیم.

به عنوان بخشی از آمیخته بازاریابی، مدیریت توزیع فیزیکی با تمام وظایف بخشی بازاریابی در ارتباط است و نقش عمده ای را به عنوان یک عامل مهم در دسترسی به اهداف و رضــایت مشتری ایفا می کند. به طور خلاصه می توان گفت هدف مدیریت توزیع فیزیکی عبارت است از: «فراهم آوردن کالاهای مناسب، در محل و زمان مناسب با حداقل هزینه».

نوشته مدیریت توزیع فیزیکی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d9%88%d8%b2%d9%8a%d8%b9-%d9%81%d9%8a%d8%b2%d9%8a%d9%83%d9%8a/feed/ 0
مدیریت تجارت الکترونیک http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%84%da%a9%d8%aa%d8%b1%d9%88%d9%86%d9%8a%da%a9/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%84%da%a9%d8%aa%d8%b1%d9%88%d9%86%d9%8a%da%a9/#respond Tue, 24 Jan 2017 07:39:13 +0000 http://www.ostad.me/?p=5802 مدیریت تجارت الکترونیک(E-Commerce ) یکی از مهمترین آثار و تبعات رشد و توسعه فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی(ICTs) در عصر حاضر ظهور پدیده تجارت الکترونیک(E-Commerce) بوده است. تجارت الکترونیک که همگام و همپای توسعه اینترنت قوت و بسط بیشتری یافت زمینه لازم را در جهت رشد و توسعه اقتصادی فراهم می کند و راندمان کمی و […]

نوشته مدیریت تجارت الکترونیک اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مدیریت تجارت الکترونیک(E-Commerce )


یکی از مهمترین آثار و تبعات رشد و توسعه فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی(ICTs) در عصر حاضر ظهور پدیده تجارت الکترونیک(E-Commerce) بوده است. تجارت الکترونیک که همگام و همپای توسعه اینترنت قوت و بسط بیشتری یافت زمینه لازم را در جهت رشد و توسعه اقتصادی فراهم می کند و راندمان کمی و کیفی مبادلات تجاری را افزایش می دهد. افزایش و گسترش عرصه های رقابتی را در مراودات تجاری باعث می شود و موجب تولید مشاغل جدید در سازمان می شود.

مدیران پیشرو در عرصه فعالیت های تجاری خود ضمن تحکیم وتوسعه شاخصهایICT بر حسب نیازهای سازمان از ظرفیتهای مثبت آن نیز در امور تجاری بهره می برند و با ساختار شکنی اقدام به حذف و یا کمرنگ کردن نقش تجارت به شیوه سنتی می کنند. به خاطر داشته باشید که یکی از معضلات و مشکلات تجارت سنتی، کندی سرعت مبادلات و حجم بالای فعالیت برای انجام مبادله است.اما تجارت الکترونیک با تسریع در روند مبادله فعالیت کمی را نیز می طلبد. در سازمانهای پویا مدیران با شناخت مناسب از ساختار سازمان و کالاهای تولیدی اقدام به راه اندازی پایگاه اینترنتی ویژه ای با قابلیت ها و نیازهای مورد استفاده در ارتباطات تجارت الکترونیکی می کنند.

خاطر نشان می شود که یکی از شاخه های مهم و ظریف در طراحی حرفه ای سایت، طراحی و برنامه نویسی برای سایتهایی است که به صورت ویژه به تجارت الکترونیکی اختصاص داده می شوند. هر پایگاه اینترنتی می تواند در قالب یک فروشگاه کوچک در دنیای بزرگ اینترنت قلمداد شود بنابراین لازم است در راه اندازی یک پایگاه اینترنتی که بستر مبادلات الکترونیکی سازمان شما خواهد بود از شاخصه های لازم در جذب و حفظ مشتریان برخوردار باشد تا مشتریاز مزایا و امکاناتی که دراختیارش می گذارید به خوبی اگاه شود. مهمترین و حساس ترین موضوع در تجارت الکترونیک سرویس های پشتیبانی مناسب از جانب شما برای مشتری است باید دقت کنید تا هر یک از مشتریان کالای خود را با کیفیت مناسب و در کوتاهترین زمان ممکن در یافت کنند. توجه داشته باشید علی رغم ایکه زبان پایه مورداستفاده از شبکه جهانی اینترنت انگلیسی است قطعاٌ مشتریانی در سراسرجهان از پایگاه اینترنتی شما بازدید خواهند کرد. بنابراین توصیه می شود پایگاه اینترنتی سازمان خود را حداقل در سه نسخه متفاوت از نظر زبانی تهیه و انتشار دهید و به روزرسانی کنید. این موضوع می تواند در طراحی سایت شما نیز مهم باشد شما بایستس در طراحی سایت ازویژگیها و شاخص های بومی مردمی که از هریک از نسخه های سایت شما دیدن می کنند آگاهی داشته باشید و به روحیات و علائق آنها را در طراحی مورد توجه قرار دهید.این مسئله درجذب و گرایش و تبلیغ سایت شما در بین جستجو گران اینترنت موثر است. توجه داشته باشید همیشه برای آندسته از افرادی که از طریق اینترنت با شما وارد مراودات تجاری و در نهایت معامله می شوند امتیازات و امکانات ویژه ایلحاظ کنید.چون این افراد در صورتی که از سوی شما حرکت مثبتی نبینند ارتباط خود را با شما قطع خواهند کرد. سعی کنید از طرق مختلف نسبت به جمع آوری اطلاعات در مورد قوانین  تجارت، واردات و صادرات، گمرک و بیمه سایر کشورها علی الخصوص کشورهایی که طرف معاملات شما هستند اقدام کنید. همچنین مطالعاتی در مورد شیوه های پرداخت و دریافت پول به صورت الکترونیکی صورت دهید. سازمان شما با استفاده از تجارت الکترونیک می تواند آگاهی خود را از نظام های عرضه و تقاضا در دنیای مجازی افزایش دهد و از نیازها و کمبودها نسبت به کالاهای مختلف در تمام نقاط جهان اطلاع حاصل کنید و ازمیزان پیشرفتها و تحولات صورت گرفته در سایر شرکتها و سازمانهای رقیب به سرعت اگاهی پیدا کنید و در مقابل تمام این موارد استراتژی و برنامه های لازم را پیش بگیرید.

با مشائل مطرح شده اهمیت تجارت الکترونیک و پیوستن به استفاده کنندگان از این پدیده نوظهور برای سازمان ها مورد اشاره قرار گرفت اما باید دید که یک سازمان برای دست یافتن به اهداف و برنامه های مورد انتظار از تجارت الکترونیک نیازمند فراهم کردن چه ابزارها و زیر ساختهایی است.
 
اولین و مهمترین مسئله بهره گیری از ابزارهای ارتباطی مناسبی است که بر اساس نیاز سنجی و طرح مطالعاتی آینده نگرانه مورد گزینش قرار گرفته باشد. این ابزارها را استفاده از خطوط اینترنت مناسب، استفاده از شبکه های داخلی(LAN ، WAN ، INTRANET )، استفاده از شبکه های مخابراتی ماهواره ای و سیمی و…. هر کدام از این ابزارها با توجه به نوع کاربردها و سطح فعالیت سازمان نسبت به انتخاب زیر یاختهای ارتباطی موجود استفاده کنید.

یکی دیگر از مسائل مهم و تاثیر گذار بر روند گرایش سازمان های ذی ربط می باشد. ظهور کارتهای اعتباری و گسترش استفاده از این کارتها در میان مردم حتی در مبادلات روزانه می تواند تامین کننده این مسئله باشد. اما به هر حال سازمان تحت مدیریت شما بایستی مسائل اعتباری خود را از طریق مطمئن و مورد تایید مراجع دولتی حل کنید. اصول، ضوابط و معیارهایمنظور شده در قوانین تجاری هر کشوری متفاوت خواهد بود. مواردی چون بیمه، گمرک، مالیات و …. توسط مراجع قانون گذار همان کشورتدوین میشوند و به همین دلیل یک مدیر موفق در تجارت الکترونیک باید برای پیشی گرفتن از سایر رقبا همیشه از آخرین تحولات و اطلاعات قوانین کشورهایی که مورد مراودات تجاری سازمان متبوعش هستند اگاهی پیدا کند. با وارد شدن تجارت الکترونیک به ساختار سازمانی که تا کنون به شیوه سنتی فعالیت اقتصادی کرده به عنوان یک برنامه کلیدی و اساسی در مراودات تجاری سازمان نیازهای جدیدی بوجود می اید. از جمله این مسائل تغییر در روند ارتباطی کارمندان سازمان با طرفهای تجاری است بدین صورت که کارمندی که تا دیروزبا استفاده از نامه نگاری، فکس و… اقدام به ارسال و دریافت اطلاعات می کرد همکنون با ابزارها و بسترهایجدیدی روبرو می شود. در این وضعیت مسائل جدیدی در سازمان ظهور خواهد کرد. نیاز به بازاریابی الکترونیکی (E-MARKETING ) تغییرات اساسی در بخش تبلیغات و روابط عمومی سازمان و … از مسائلی است که مدیر را مجاب خواهد کرد که به جذب نیروهای جدید و متخصص در زمینه های مزبور اقدام کند و یا طی برنامه های اموزشی نیروهای موجود را باتغییرات هماهنگ سازد.

در بعد دیگر مدیر سازمان باید مسئله تجارتالکترونیک را از نظ اهمیت سازمانی به دقت مورد توجه قرار دهد و از لحظه ورود اطلا عات به سازمان تا ذخیره سازی آنها به حفظ و امنیت آنها نظارت داشته باشد. امنیت در دریافت و پرداخت به شیوه الکترونیکی باید به شدت مورد توجه مدیران سازمان قرار بگیرد. مدیر باید با توجه به حجم و گستردگی کار باید از سخت افزارها و نرم افزارهای مطلوب و مورد اقبال سایر شرکتها و سازمان ها استفاده کند.

مدیریت پایگاه اینترنتی، مدیریت بازاریابی، مدیریت روابط عمومی و تبلیغات، مدیریت امور حقوقی و… از جمله نیازهای یک طرح بزرگ تجارت الکترونیکی برای سازمان است. از جمله عوامل و مسائل تعیین کننده در موفقیت طرح های تجارت الکترونیک بستر سازی های لازم برای انجام سرویس های پشتیبانی کالاها و خدمات است. سازمان شما باید مسئولیت کلیه روابط و معملات انجام شده را تا رضایت کامل مشتری بپذیرد. انجام سریع پروسه انتقال کالا به مشتری با کیفیت مورد توافق در معامله از قبیل انجام امور گمرکی، انبار داری، پست، حمل و نقل زمینی هوایی و دریایی از جمله مسائلی است که در ترغیب و تشویق مشتری سازمان شما به انجام معاملات بعدی می افزاید در غیر این صورت یا مشتری به پایکاه اینترنتی سازمان دیگری مراجعه می کند و یا قید تجارت الکترونیکی را می زند.

اگر قانون یکپارچه و منظمی برای دریافت و پرداختهای الکترونیکی در یک کشور حاکم نباشد باید سعی کنید که در نظام دریافت و /رداخت الکترونیکی سازمان خود استفاده از شیوه ها و ابزارهایمختلفی را لحاظ کنید تا در مقابل تنوع ابزارهای موجود با مشکل مواجه نشوید مثلاً پذیرش دو یا چند کارت اعتباری معتبر را بلامانع کنید تا مشتریان بیشتری قادر به خرید  از شما باشند. در گزینش سازمانهای اعتباری مثل بانک و بیمه از سازمانی خدمات بگیرید که با استانداردهای عمومی و ساختار تجارت الکترونیکی شما و مشتریانتان سازگارتر باشد. تلاش کنید ضمن بالا بردن کیفیت خدمات الکترونیکی خود در افزایش کیفیت کالاهای خود نیز موفق باشید و در کنار اطلاعات جامع و شفافی که از کالای خود در اختیار مشتریان می گدارید اطلاعات مفید جنبی مثل نرخ برابری ارز، هزینه های حمل و نقل در فواصل مختلف و… را نیز به او بدهید. با این اوصاف باید گفت که آینده تجارت جهانی در عرصه بازارهای الکترونیکی رقم خواهد خورد و بنابراین سازمانی موفق خواهد بود که با تقبل هزینه ها و ریسک های احتمالی در روند تغییرات ساختار تجاری خود از شیوه های سنتی به شیوه های مدرن از رقبا پیشی بگیرد.

نگاهی به فرآیند E-Management

تنوع و پیچیدگی فعالیتهای مختلف علمی، اقتصادی، آموزشی و … در قالب سازمان های مختلف و گستردگی ارتباطات درون و برون سازمانی در نظام های مدیریتی امروزی و همچنین شاخصها و عوامل فراوان موثر در رشد و توسعه سازمان ها موجب    می شود تا مدیران سازمان ها بیش از هر زمان دیگری نیازمند باشند به سلاح ها و ابزارهای اطلاعاتی و ارتباطی در عرصه رقابت های تجاری مجهز شوند. چالش جهانی ایجاد شده در عرصه مدیریت که با ظهور پدیده فناوری اطلاعات و ارتباطات رنگ و جلوه ای دیگر گرفته است مهمترین و شاید اثر گذارترین دست یافته بشر در طول چند قرن اخیرمی باشد تا جایی که مهمترین کالای تجاری قرن حاضر را        ” اطلاعات” معرفی کرده اند.     

تاثیر مستقیم و غیر مستقیم ICT در کلیه ساختار ها و سطوح زندگی عادی مردم و نفوذ و توسعه ابزارهای این پدیده عصر جدید در پیچیده ترین فعالیتها، موثرترین عامل در راه توسعه تکنولوژیک و به تَبع آن اطلاعاتی بشر بوده است. ظرفیتهای بالقوه ICTمدیران پیشرو را مجاب می کند تا با نگرشی عمیق برابزارهای این پدیده جهان شمول قابلیتهای بالفعل سازمان خود را به مَنصه ظهور بگذارند. با این دیدگاه سعی می شود تا با نگاهی گسترده زمینه های بستر سازی ICT و کارکردهای آن در تحولات درون سازمانی و ارتباطات برون سازمانی مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.

همانطور که می دانیم فناوری ارتباطات و اطلاعات به مجموع مکانیزمهای تلفیق کننده و هدایت کننده ای که زمینه های کاربردی شدن، به هنگام شدن و گسترش یافتن اطلاعات و داده های خام را با استفاده از ابزارهای ریز پردازنده (تراشه های رایانه ای) انجام          می دهند اطلاق می شود. ارتباط اغلب مدیران باICT به دو نوع سیستم محدود

 می شود:

الف)سیستم هایی که اطلاعات را ذخیره و پردازش می کنند.
 ب) سیستمهایی که ارتباط بین افراد و مشاغل را با سرعت و بسیار کارآمد برقرار می کنند.

در واقع پدیدهICT دو سیستم مدیریت اطلاعات و مهندسی اطلاعات را برای مدیران به ارمغان می آورد.

مدیران پیشرو همیشه به دنبال فناوری هایی هستند که جریان کار را تسریع و تسهیل می کند در وقع مدیران برای ایجاد ارتباطات موثر مابین سطوح طولی و عرضی سازمان همچنین ساده کردن جریان امور برای جمع آوری و راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعالیت سازمان خود ناگزیر از شناخت ظرفیتهای موجود سازمان خود و نیاز سنجی ظرفیتهای تکمیلی هستند. استفاده از قدرت اثر ICT در هدایت سازمان برای پیشتازی در مقابل رقبا امری ضروری و اساسی است. فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی بسیاری از  عملیت مربوط به سازمان مانند سیستم ها و جریان اتوماسیون  را به انجام می رسانند. بدون شک باید گفت که ICT موجب تقویت توانایی ها و خلاقیت های مدیران پیشرو می شود. با این نگرش یک مدیر و کارمندان او وقتی ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی را به ساختار سازمان خود تزریق شدند می توانند به جای سخت کارکردن سریعترو با دقت تر از قبل کارکنند ضمن اینکه مدیر میتواند نظارت و مدیریت غیر متمرکز را تجربه کند . با توجه به اینکه هدف غایی هر رابطه کاری دست یابی به سود تجاری می باشد می توان گفت که ارتباط کمی و کیفی با مشتریان با استفاده از این ابزارها گسترش می یابد و هزینه های جاری و حتی سرمایه ای و امکان سنجی نیز کاهش می یابد.

یکی از مهمترین شاخصه های شناخت درست ICT توسط مدیران استفاده یا ایجاد سیستمهای کارآمد در ساختار سازمان می باشد با توجه به اینکه هر یک از ابزارهایICT که منطبق بر سیستمهای مدیزیتی باشند می توانند در بهبود و یا ایجاد نقص در شیوه مدیریت و ارتباط با مخاطبان سازمان موثر باشند بنابراین به جاست که در گزینش سیستمهای مذکور:

الف) عملکرد سیستم برای مخاطبان سازمان روشن باشد
ب)استفاده کاربران را تسریع و تسهیل شود
ج)از انعطاف پذیری بالایی در قبال تحولات تکنولوژیک و یا ساختاری برخوردار باشد.

با این توضیح می توان گفت به واقع مدیری موفق خواهد بود که فناوری های  ارتباطی و اطلاعاتی را منطبق بر نیازهای سازمان خود طراحی و یا انتخاب کند. در این صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتریان قادر خواهد بود نیازها ی مشتریان را نیز  در تدارک سیستم ها لحاظ کند. به طور مثال استفاده از دستگاه های خودپرداز بانکی این نیاز را می طلبد که آموزش و فرهنگ سازی لازم برای اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارتهای اعتباری گسترش یابد. در  استفاده از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات به مدیرا ن توصیه می شود در تعیین ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه ای فراگیر درباره همه ابزارهای موجود این فناوری آندسته ای را مورد گزینش و ا ستفاده قرار دهند که سبب ایجاد تسهیلات بیشتری در امور اجرایی می شود. صرفه جویی در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزینه ها و یا افزایش درآمدها  می شود. برای معرفی نمونه ای از این سیستمها می توان به سیستمهای تجارت الکترونیک(برای خرید و فروش های اینترنتی) و شبکه های محلی و یا سایتهای اختصاصی داخلی(اینترانت و LAN ) اشاره کرد.

بنابراین برای مدیریت اطلاعات درون سازمانی در ابتدا باید حوزه های اصلی کار را تعیین کرد و به نیاز سنجی هر یک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترین تکنولوژی موجود برا ساس نیازهای و ظرفیتها تامین شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهای تجارت نوین و ابزار اساسی استفاده اشتراکی از اطلاعات و برقراری ارتباطات درون و برون سازمانی اند. انتخاب سیستم های شبکه ای نیز با توجه به تعداد کاربران و امکان دسترسی سریع آنها به بانکهای اطلاعاتی صورت می گیرد. تصمیمات و کارهایی که بایستی در انتخاب وراه اندازی شبکه های درون سازمانی توسط مدیر انجام شود در مورد تعداد کاربرانی است که باید با شبکه مرتبط باشند که در این صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغییر می کند.

در بُعد نرم افزاری یک مدیر باید از برنامه های نرم افزاری مختلف اطلاعات کافی داشته باشد و بتواند برخی از آنها را در اجرای کارهای خود مورد استفاده قرار دهد این قابلیت مدیر را در انتخاب برنامه های نرم افزاری مورد نیاز سازمان بسیار کمک خواهد کرد. انتخاب سیستم عامل هایی چون خانواده ویندوز، لینوکس، مکینتاش و … همچنین انتخاب نرم افزارهای کاربردی مورد نیاز برای بخش های حسابداری، اداری، دبیرخانه، طراحی و … امری است که با دانش و تجربه توام می تواند تاثیر مثبت خود را به جا بگذارد. نوع نرم افزارهایی که یک مدیر در فعالیت های سازمان خود استفاده می کند بستگی به ماهیت سازمان دارد اما امروزه اغلب مدیران رویکرد مثبتی به نرم افزارهای اداری تولید شده توسط شرکت مایکروسافت دارند در این بین بسته نرم افزاری MS OFFICE با امکانات گسترده ای چون واژه پرداز رایانه ایWORD استفاده از صفحات گسترده برای محاسبات با EXCEL و استفاده از پایگاههای ذخیره سازی اطلاعات باACCESS مدیریت پروژه های سازمانی با MS POROJECTکه در اختیار کاربران خود قرار می دهد جایگاه مناسب خود را در امور اجرایی اکثر سازمانها پیدا کرده است نرم افزار IE(INTERNET EXPELORER)  و سرویس پست الکترونیکی رایگان HOTMAIL از دیگر نمونه های قابل ذکر هستند که مدیران می توانند از آنها در امور سازمان خود استفاده کنند. ولی درکل آنچه اهمیت دارد این است که مدیران باید از نرم افزارهایی که  توسط سازمان های مختلفی مورد استفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگیرد.

پست الکترونیک به عنوان یک ابزار ارزان، سریع و کارآمد برای ارسال پیامهای مدیریت در قالب الکترونیکی به بخش های گوناگون سازمان و یا نقاط گوناگون سراسر جهان است. با استفاده از برنامه پست الکترونیک می توانید پیام های مورد نظر خود را تهیه ارسال، دریافت ، ذخیره سازی و مدیریت کنید. بهترین شیوه برای  راه اندازی و اجرای پست الکترونیک در هر سازمانی استفاده از یک رایانه مرکزی برای مدیریت نامه های الکترونیکی داخلی و کنترل دائمی ارتباط دائمی یا تلفنی با اینترنت است. بسیاری از سازمان ها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونیکی و بدون ارائه آموزش های لازم به کارکنان اقدام به نصب  و راه اندازی پست الکترونیک می کنند مدیران سازمان ها باید توجه داشته باشند که در دنیای ارتباطات الکترونیکی همان قوانینی حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه های مکتوب حاکم است بنابراین یک اشتباه می تواند خسارتهای فراوانی به بار آورد.

در بُعد سخت افزاری  مدیریت سازمان می تواند مهمترین و موثرترین نقش را در توسعه توانمندیهای سازمان را در بستر ICT فراهم کند.مدیر سازمان بایستی با توجه به نیازها و بدون در نظر گرفتن تجملات بهترین و کارآمد ترین ابزارهای سخت افزاری مورد نیاز در سازمان را مورد گزینش قرار دهد در انتخاب ابزارهای سخت افزاری مدیر سازمان به علاوه نیازسنجی حال حاضر باید در برابر هزینه ای که متحمل می شود نیاز های آتی را نیز مد نظر قرار دهد یکی از بهترین راهها در انتخاب ابزار مشاوره با کاربران سازمان می باشد. بسته به اینکه چه کسانی  در چه زمانی و چه مکانی و برای چه کاری از این ابزارها استفاده می کنند نوع ، کمیت و کیفیت ابزارها قابل تغییر خواهد بود. به طور معمول سخت افزارهای کامپیوتری پس از یک سال از گارانتی تولید کننده خارج می شوند و از آن پس تضمین سلامت کاردستگاه با خود مشتری خواهد بود و به همین دلیل در هنگام تجهیز سازمان به رایانه و کلاٌ هر یک از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات خرید از شرکتهای معتبر الزامی است. در ادامه لازم است تا مدیر پس از خرید  و راه اندازی هر یک از این ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهای موجود را تهیه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرویس های لازم اقدام شود. یکی از روشهای توصیه شده در تعیین نوع سخت افزار های سازمانی نیازسنجی نرم افزاری سازمان و سپس تعیین، تامین و ترکیب سخت افزار با بسته های نرم افزاری انتخاب شده برای هر یم از اجزای سازمان می باشد.

به عنوان مثال مدیر باید تشخیص بدهد در بخش گرافیک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهای موجود به چه ترکیبی از سخت افزارها نیازمند است. مطمئناً این نوع نگاه در انتخاب سخت افزار در حذف هزینه های زائد نقش موثری دارد نمونه هایی از سخت افزارهای متنوع را به عنوان مثال ذکر می کنیم. تصمیم گیری در مورد اینکه در هریک از بخش های سازمان شما از چه مانیتوری(۱۵،۱۷،۲۱ اینچ) استفاده شود و یا مانیتور معمولی باشد یا LCD از عوامل به ظاهر ساده ولی مهم هستند که می توانند ضمن افزایش راندمان کاری سازمان در کاهش و حذف هزینه های غیر ضروری موثر باشد.

با تمام این تفاسیر باید گفت که بستر سازی مطلوب برای توسعه ICT در ساختار سازمانی نیازمند شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضروروتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است با وجود این شناخت یک مدیر در ابتدای پروسه بستر ساری فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود باید آیین نامه ها و قوانین درون سازمانی را تهیه، آزمایش و ابلاغ نماید این آیین نامه های اجرایی ICT در سازمان می باید با استانداردهای تعیین شده از جانب مراجع ذیصلاح و نیازهای سازمانی هماهنگ و همساز باشند. با توجه به اهمیت نقش ICT  در توسعه و گسترش فرآیندهای سازمانی هر مدیر پیشرو و آینده نگر ناگزیر از انجام زمینه سازی های لازم و انجام مشاوره های علمی و فنی با صاحبان دانش ICT است. برای باقی ماندن  مدیران در عرصه رقابت های اقتصادی و حتی ربودن گوی سبقت از دیگران باید ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و گاهی کامل از نیاز های سازمان  تامین و راه اندازی شوند.

 

نوشته مدیریت تجارت الکترونیک اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%84%da%a9%d8%aa%d8%b1%d9%88%d9%86%d9%8a%da%a9/feed/ 0
مدیریت تقاضا http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d9%82%d8%a7%d8%b6%d8%a7/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d9%82%d8%a7%d8%b6%d8%a7/#respond Tue, 24 Jan 2017 07:31:24 +0000 http://www.ostad.me/?p=5801 مدیریت تقاضا یکی از تعاریف نسبتاً جامعی که درباره واژه مدیریت بکار رفته است، مدیریت را علم و هنر، برنامه ریزی (پیش بینی)، سازماندهی (تقسیم کار)، هدایت و رهبری ( راهنمایی کردن و توانایی نفوذ در دلها)، نظارت و کنترل (ناظر بودن و اصلاح کردن اشتباهات) و ایجاد هماهنگی(به وجود آوردن نگرش سیستمی) بین تمام […]

نوشته مدیریت تقاضا اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مدیریت تقاضا

یکی از تعاریف نسبتاً جامعی که درباره واژه مدیریت بکار رفته است، مدیریت را علم و هنر، برنامه ریزی (پیش بینی)، سازماندهی (تقسیم کار)، هدایت و رهبری ( راهنمایی کردن و توانایی نفوذ در دلها)، نظارت و کنترل (ناظر بودن و اصلاح کردن اشتباهات) و ایجاد هماهنگی(به وجود آوردن نگرش سیستمی) بین تمام اجزای سازمان و منابع مختلف آن (انسانی، مادی، فیزیکی) جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده با توجه به قوانین و عرف جامعه، می داند.

اگر این تعریف را کنار هر واژه دیگری بگذاریم، می توانیم از آن استفاده کنیم، برای مثال: مدیریت تولید، مدیریت مالی، مدیریت فروش ومدیریت بازاریابی. به شرط آنکه واژه دوم را هم به درستی تعریف کنیم. این مقاله مدیریت تقاضا یا مدیریت بازاریابی را مورد بررسی قرار می دهد.

مفهوم بازاریابی

مفهوم بازاریابی به این معنی است که یک شرکت باید نیازها و خواستهای یک بازار هدف کاملاً تعریف شده را بررسی کرده و آنگاه نسبت به تامین رضایت مطلوب مشتریان به نحو مؤثرتر و کارآتر از رقبا اقدام کند. و به عبارتی، ارزش بیشتری به مشتریان ارائه کند. برای ارائه ارزش بیشتر به مشتریان می بایست بهتر از رقبا و سریعتر از رقبا عمل کرد تا مورد انتخاب مشتری قرار گرفت. اما تمام عملیات فوق در یک بنگاه اقتصادی زمانی برای شرکت ارزشمند است که در بلند مدت سود آوری داشته باشد.
با توجه به تعریف واژه مدیریت و همچنین مفهوم بازاریابی می توان مدیریت بازاریابی را به این صورت تعریف کرد:

« تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی جهت ایجاد، ارائه و حفظ فرایندهای دادوستدهای سودآور با خریداران مورد نظر، به منظور دستیابی به اهداف سازمانها.

همان طور که ملاحظه می شود تعریف فوق ترکیبی از تعریف دو واژه مدیریت و بازاریابی است. یعنی اجرای وظیفه های مشخص به منظور انجام دادن دادوستد های مطلوب با بازارهای مورد نظر. بازاریابی و مدیریت بازار علم شناخت نیازها و رفع آنها از طریق فرایند مبادله منابع است.

در واقع بازاریابی شامل کلیه عملیاتی است که از خلق ایده تا تولید، توزیع و حتی خدمات پس از فروش را در بر می گیرد، و با سنجش رضایت مشتری و رفع عیوب کار به معاملات بعدی با مشتری می اندیشد.

بنابراین، مدیریت بازاریابی شامل اداره کردن تقاضاست، که آن هم به نوبه خود در برگیرنده مدیریت حفظ رابطه با مشتری است. پس وظیفه مدیر بازاریابی این است که با توجه به وضعیت و موقعیت سازمان، سطح مناسبی از تقاضا را برای سازمان برقرار سازد. به بیانی دیگر، مـــــــدیریت بازاریابی عبارت از مدیریت فرایند تقاضاست. که طی آن تجــــــزیه وتحلیل فرصتها، برنامه ریزی، به کارگیری، اجرا و کنترل برنامه ها بــــــــا هدف ایجاد و حفظ مبادلات مطلــــــوب بازارهای هدف برای نیل به اهداف ســـــــازمانی صورت می گـــــــیرد. پس سه واژه مدیریت بـــــازاریابی (Marketing Management)مدیریت تقاضا (Demand Management)و مدیریت روابط مشتریان ( CRM)=Relationship Management Customerهمگی مترادف بوده و هدف آنها مدیریت کردن مشتریان و تقاضای آنهاست به نحوی که از مشتری بالقوه به مشتری بالفعل تبدیل شده و با برقراری رابطه بلند مدت بین آنها و شرکت یک رابطه عمیق دوستی و همکاری با هدف برد دوطرفه ایجاد شده و علاوه بر اینکه خودشان مشتری وفادار شرکت می شوند به عنوان مُبلغ مجانی برای شرکت عمل می کنند.

تقاضا چیست؟

تقاضا همان نیاز و خواست است موقعی که با قدرت خرید پشتیبانی می شود. نیاز، احساس محرومیتی است که از نداشتن یک چیزی به انسان دست می دهد. اما خواست، احساس لذتی است که به واسطه کالا یا خدمت به وجود می آید، اما برای رسیدن به آن احساس لذت، مشتری می بایست متقاضی خرید محصول از شرکت بشود و انجام این فرایند بخش مهم عملیات یک شرکت است که بتواند با بهره گیری از ابزارهای مختلف ترویج(Promotion) که عبارتند از تبلیغات، روابط عمومی، فروش شخصی، پیش برد فروش و بازاریابی مستقیم و همچنین کارکرد خود محصول، مشتری را متقاضی شرکت کرده و پس از فروش به ایشان که با به کارگیری تکنیک های خاتمه فروش وبهره گیری از علم روانشناسی صورت می گیرد، با ایشان ارتباط را ادامه داد، و با پیگیریهای لازم و اثر بخش و خدمات پس از فروش و سنجش رضایت مشتریCSM) ) در بالا بردن درجات رضایت ایشان از شرکت تلاش کرده و آنها را به مشتریان وفادار (Client) تبدیل کند.

انواع تقاضا: اقسام مختلف تقاضا را به هشت دسته تقسیم می کنند که عبارتند از: تقاضای منفی ، نبودن تقاضا، تقاضای پنهان، تقاضای تنزلی، تقاضای فصلی، تقاضای کامل، تقاضای بیش از حد و تقاضای ناسالم.

اگر بپذیریم که در جهان همه چیز به جز خود تغییر مشمول تغییر هستند نکته حائز اهمیت در اقسام تقاضا این است که تقاضاهای مختلف هم، در اثر مرور زمان از سوی مشتریان تغییر می کنند و وظیفه مدیریت بازاریابی شرکت مدیریت این تقاضا در جهت نیل به اهداف شرکت است.(جدول شماره یک)

مدیریت تقاضا

۱ـ تقاضای منفی: این نوع تقاضا زمانی وجود دارد که برای یک محصول متقاضی نباشد و بدتر از آن علیه آن محصول تخریب تقاضا هم صورت گیرد. شاید بتوان نوع برخوردی که در شهرهای کوچک و روستاها، زمانی که روغن نباتی به بازار عرضه شده بود در مقایسه با روغن حیوانی را مثال زد، در حالی که امروزه تقاضا برای روغن نباتی عوض شده است. تقاضای منفی را بیشتر می توان در بازارهای سیاسی مشاهده کرد.

وظیفه مدیر بازاریابی در برخورد با چنین تقاضایی تبدیل تقاضا یا بازاریابی تبدیلی است و نقش بازاریابان و تسلط آنان در چگونگی معرفی محصول و همچنین بهره گیری از تبلیغ آگاهی دهنده برای نشان دادن وجوه تمایز محصول ضروری است.

۲ـ نبودن تقاضا: معنی این نوع تقاضا این است که برای محصول متقاضی نیست، البته مدیریت کردن این تقاضا از تقاضای منفی راحت تر است. مدیریت بازاریابی در برخورد با این نوع تقاضا ابتدا باید موضوع را به صورت دقیق و با نگرش علمی وکسب اطلاعات لازم از بازار مورد بررسی و آسیب شناسی قرار دهد شاید محصول متناسب با فرهنگ و سلیقه و میل مشتریان بازار هدف نباشد، در این صورت می بایست اقدامات اصلاحی صورت گیرد.
اما در اکثر مواقع اگر محصول دارای ویژگی های بارز و وجوه تمایز باشد (در حالی که مشتریان از این خصوصیات آگاهی ندارند) باید با بهره گیری از ترویج و تبلیغات اثربخش با صرف هزینه های لازم و به نحو صحیح نسبت به مطلع کردن مردم و ایجاد تقاضا در آنان اقدام کرد. تا با کسب اطلاعات از سوی مشتریان برای خرید محصول ترغیب شوند.

۳ـ تقاضای پنهان: در بعضی از موارد مشتریان تقاضایی دارند اما چون تابه حال هیچ یک از شرکتها به آن تقاضا توجه نکرده اند، این تقاضا به صورت نهفته و پنهان مانده است ولی به محض اینکه شرکتی محصولی را برای پاسخ به این تقاضا ارائه می کند شاهد این هستیم که با هزینه تبلیغات بسیار اندک مشتریان برای ابتیاع آن محصول علاقه مندی نشان می دهند. به مثالهای زیر طی سالیان گذشته در بازار ایران توجه کنید:

تقاضا برای روزنامه رنگی که توسط روزنامه همشهری پاسخ داده شد؛
تقاضا برای تخم مرغ دارای تاریخ انقضای مصرف که توسط شرکت تلاونگ پاسخ داده شد؛
تقاضا برای آب معدنی که توسط شرکت آب معدنی دماوند پاسخ داده شد.

مدیریت بازاریابی شرکت در برخورد با تقاضای پنهان آن را کشف کرده و با عرضه محصول مناسب این تقاضا را پرورش داده و به آن پاسخ می دهد. یکی از توصیه های پنج گانه در کتاب بسیار ارزشمند ۵ فرمان تفکر استراتژیک این است که:

«به جای پاسخ به نیازهای کشف شده، در فکر کشف نیاز های پاسخ داده نشده باشید.» این توصیه می تواند مبنای کارآفرینی و خلق محصولات جدید باشد، به آن فکر کنید و آن را به کار بندید.

بدیهی است پرداختن به این نوع تقاضا نیاز به انسانهایی دارد که چشم ها را شسته اند و جور دیگر می بینند. و به هیچوجه راضی نمی‌شوند و همواره به این موضوع می اندیشند که دیگر چه کار جدیدی می توان کرد و طبیعی است که جهان را انسانهای عصیان گر و ناراضی می سازند. کسانی که به وضع موجود رضایت دارند به آن عادت کرده اند، حرکتی هم در جهت تغییر آن نمی کنند.

۴ـ تقاضای تنزلی: منظور این است که میزان تقاضا برای محصول شرکت رو به کاهش و تنزل است. در این حالت، مدیریت بازاریابی باید در جستجوی پاسخ به پرسش زیر باشد:

«آیا تقاضا برای این رده از فرآورده تنزل یافته است؟ یا فقط برای برند (نام نشان تجاری) شرکت ما کاهش یافته است؟»

منظور از رده فرآورده این است که کلاً برای این محصول فارغ از اینکه چه برند و نامی داشته باشد متقاضیان رو به کاهش هستند، و به عبارتی چرخه عمر این رده از فرآورده رو به افول است. برای مثال تقاضا برای تله موش در سالهای گذشته یا تقاضا برای «اورهد» طی چند سال اخیر در بازار ایران.

اگر حالت فوق پیش آمده باشد دلیل آن این است که عمر فناوری این محصول رو به انتها است و محصولات جدید با کارکردهای بهتر و ارائه ارزش مطلوبتر (برای مشتریان) به بازار آمده و از آنجایی که مشتریان فوائدحاصل از محصول را می خرند نه خود محصول را، چون محصولات جدید همان فایده را به صورت بیشتر و اثر بخش تر و با قیمت مناسب تر به آنان ارائه می کنند لذا محصول قدیمی را کنار گذاشته اند.

در اینجا مدیریت بازاریابی باید بداند که علاقه مندی و وابستگی به محصولی که عمر آن تمام شده است جز ورشکستگی ثمره ای

ندارد، بهتر است هر چه سریعتر نسبت به حذف محصول و تصمیم گیری جهت انعطاف پذیری و هماهنگ شدن با بازار اقدام کنید و در سری‌های زمانی بعدی منتظر نشوید تا تغییرات بازار را به این نحو مطلع شوید بلکه با هشیاری کامل به جای اینکه اسیر موجها شوید، باید بتوانید خودتان موج ساز باشید یا حداقل اینکه در زمان مناسب بر موجهای بازار، سوار شوید.

اما اگر مشتریان فقط برند تولیدی شرکت شما را نمی خرند اما محصولات مشابه رقبا را خواهان هستند، معنی آن این است که یک جایی از عملیات و محصول تولیدی شما مشکل دارد، در این حالت پیشنهاد جدی این است که به سراغ مشتریان بروید و با شنیدن صدای آنها و ارزیابی نظرات آنها به آسیب شناسی و علت یابی موضوع بپردازید. خوشبختانه امروزه با بهره گیری از مشاوران بازاریابی مجرب می توان علاوه بر شناسایی ایراد که در یکی از اجزای آمیزه بازاریابی (محصول ـ قیمت ـ توزیع و ترویج و … ) یا در چند تای از آنها می تواند باشد می توان درصد نارضایتی مشتریان را به صورت کمی اندازه گیری کرد. بدیهی است وقتی آسیب شناسی دقیق از معضل پیش آمده صورت گرفت، درمان، در اکثر موارد کار ساده ای است. ۸۰ درصد دشواری کار در آسیب شناسی و ۲۰ درصد در درمان است. اما اگر علت به صورت صحیح تشخیص داده نشده باشد، تجویز آنتی بیوتیک های مکرر شاید تب را برای مدت کوتاهی قطع کند اما قطعاً بیماری را درمان نخواهد کرد.

مدیران و مشاوران حرفه ای با بررسی دقیق و ارائه نسخه مناسب که خاص آن شرکت است در بازاریابی احیایی تلاش می کنند.

۵ـ تقاضای فصلی: برای بعضی از محصولات در فصل خاصی تقاضا هست و در فصل دیگری متقاضی وجود ندارد، مدیریت بازاریابی در چنین مواردی با بررسی ویژگیها و خصوصیات بازار و محصول می تواند یکی از توصیه های زیر را به کار گیرد.

الف) ـ تقاضا برای محصول را از حالت فصلی خارج کرده و با به کارگیری بازاریابی تعدیلی تقاضا را برای طول سال متعادل کند. به مثال‌های زیر توجه کنید.

ـ یکی از برندهای معروف بستنی با به کارگیری شیوه های بازاریابی توانسته است در طول فصول سرد سال نیز برای بستنی های تولیدی خود متقاضیان قابل توجهی داشته باشد. در حالی که در فصول سرد تقریباً اکثرتولیدکنندگان بستنی، تولید خود را متوقف می کنند، این شرکت همچنان به تولید ادامه داده و بازار را مدیریت می کند.
ـ یکی از شهربازی ها توانست با سرپوشیده کردن محوطه شهربازی خود و به کارگیری تبلیغات مناسب تقاضا برای شهربازی را به تمام طول سال تبدیل کند.

ب) ـ در بعضی از محصولات امکان بازاریابی تعدیلی وجود ندارد. برای مثال تقاضا برای کولر یا بخاری.

پیشنهادی که در این موارد به شرکتها ارائه می شود این است که دو کالای متضاد را تولید کنند تا فقط در نیمه ای از سال مشتری نداشته باشند بلکه در هر یک از دو نیمه سال برای محصولی از شرکت متقاضی وجود داشته باشد.

ایرادی که نگارنده در سالیان گذشته در بازار ایران در به کار گیری این توصیه شاهد بوده است این است که شرکتها در مواردی فراموش کرده اند که در نامگذاری محصول جدید باید دقت کنند، به نحوی که نام محصول باید با محتوا و کارکرد آن تناسب داشته باشد. در غیر این صورت با مشکلات عدم فروش و ناتوانی در جذب مشتری مواجه می شوند.

اگر نام شرکت قابل تعمیم به محصول جدید نیست باید نام شایسته و در خور آن انتخاب کرد. همچنان که شورولت «نوآ»، در تمام دنیا به عنوان اتومبیل خوبی شناخته شده بود ولی در اسپانیا موفق نبود چون در فرهنگ لغت اسپانیایی نوآ، به معنی کُند بود. انتخاب نام محصول یک فرایند پیچیده و علمی است که با مشورت صاحبان مشورت باید صورت پذیرد.

ج) ـ پیشنهاد سوم این است که محصول دو منظوره تولید کرد، برای مثال فن کوئل در زمستان بخاری و در تابستان کولر است. منتهی باید هر دو کارکرد دستگاه عالی باشد تا بتواند در جذب و نگهداری مشتریان به نحو شایسته عمل کند.

۶ـ تقاضای کامل: هنگامی که میزان مجموع عرضه شرکت با مجموع تقاضا برابر است به آن تقاضای کامل می گویند. در این حالت مدیریت بازاریابی با حفظ تقاضا و به کارگیری بازاریابی محافظتی در حفظ وضع موجود می کند تا در آینده با افزایش ظرفیت تولید در بالا بردن تقاضا نیز فعالیت کند. اما این سیاست، در طولانی مدت موثر نمی افتد، چون رقبای باهوش با به کارگیری شیوه های بازاریابی نوین از اقصی نقاط دنیا به آن بازار هجوم آورده و این معادله را برهم می زنند.

در بعضی از بازارها هم تقاضای کامل در مجموعه صنعت مورد بررسی قرار می گیرد. صنعت عبارت است از مجموعه رقبایی که در یک بازار هدف تعریف شده وجود دارند. در سالهای گذشته در موارد، زیادی در بازار ایران شاهد این بوده ایم که بازار محصول خاصی در دست چند عرضه کننده قرار دارد و آنها با هماهنگی یکدیگر و تقسیم بازار به شیوه های مختلف و اتخاذ تصمیم جمعی در تمام موارد در حفظ تقاضای کامل تلاش کرده اند، البته در کشورهای توسعه یافته این حرکت یک تخلف محسوب شده و پیگرد قانونی دارد و علت آن این است که عرضه کنندگان با تبانی یکدیگر در جهت ضرر مصرف کنندگان تصمیم گرفته اند، در حالی که آنها باید با یکدیگر رقابت می کردند تا هر یک که شایسته تر بودند و می توانستند ارزش بیشتری را به مشتریان ارائه کنند و با آنها ارتباط بهتری برقرار کنند در جذب مشتری موفق شوند.
در چنین حالتی مدعی العموم از سوی حکومتها ناظربازار بوده و با متخلفان برخورد قانونی می شود. چون در سالیان گذشته بازارهای ایران عمدتاً در حالت انحصاری بوده اند با باز شدن درجه رقابت و حرکت به سمت بازارهای رقابتی، لزوم تغییر در قوانین، متناسب با اقتصاد باز، احساس می شود.

۷ـ تقاضای بیش از حد: هر چند در مواجهه با تقاضای بیش از حد، توصیه می شود که تبلیغات را متوقف کنید و بازاریابی تضعیفی را به کار گیرید تا بتوانید در فرصت مناسب با گسترش ظرفیت تولید بعداً بتوانید خودتان به تقاضای اضافه پاسخ دهید، اما پدیده جهانی شدن وگسترش ارتباطات و سرعت انتقال اطلاعات، دیگر وجود تقاضای بیش از حد در بازارهای سالم و رقابتی نیز امکان پذیر نخواهد بود و در صورت به وجود آمدن هم، عمر کوتاهی خواهد داشت. طبق یک اصل اقتصادی سرمایه همانند آب روان عمل می کند به طوری که وقتی آب در روی زمین به حرکت در آید ابتدا چاله ها را پر می کند.

سرمایه هم در حرکت در بازار، ابتدا چاله های بازار یعنی بازارهای جذابتر را هدف قرار می دهد، با این تفاوت که سرمایه هوشمند وارد هر چاله ای نمی شود، اگر چاله ای سوراخ باشد یعنی ریسک سرمایه گذاری بالا باشد، سرمایه به آن وارد نمی شود، پس برای جذب سرمایه گذاری خارجی علاوه بر عضویت در سازمان تجارت جهانی با اصلاح قوانین می بایست در بالا بردن ضریب امنیـــت برای سرمایه‌گذاری تلاش کرد، در آن حـــالت سرمایه گذاران خارجی برای سرمایه گذاری در چنین بازارهایی با یکدیگر رقابت خواهند کرد.

۸ ـ تقاضای ناسالم: بعضی از محصولات با قوانین و عرف یک بازار و کشوری همخوانی ندارند، هر چند ممکن است در کشورهای دیگر همین محصولات مجاز باشند . در چنین حالتی متولیان امر که عمدتاً حکومتها و گروههای غیر دولتی (NGO) هستند سعی در آگاهی دادن به مردم و تخریب تقاضا برای این محصولات را دارند. باید یادآور شد که این حرکت هم بخشی از عملیات علم بازاریابی است و به این حالت بازار کاهی گفته می شود. یعنی افراد صاحب صلاحیت با شناسایی محیط کلان ـ محیط خرد ـ تولید کنندگان این محصولات ـ آمیزه بازاریابی و مشتریان آنها و شناساندن عرضه کنندگان و ماهیت آنها و محصولاتشان و شمردن معایب و مضار آنها به مردم در جهت بازاریابی مقابله ای اقدام می کنند. طبیعی است فقط برخوردهای قهری در این موارد پاسخ نمی دهد بلکه لازم است با بهره گیری از متخصصان بازاریابی و رشته های مرتبط در جهت تخریب این تقاضا اقدام کرد.

 

نتیجه گیری

تقاضا همان نیاز و خواست است. موقعی که با قدرت خرید از سوی مشتریان پشتیبانی می شود، شرکتها باید بتوانند با بهره گیری از شیوه های مختلف بازاریابی در مدیریت تقاضا یا همان مدیریت بازاریابی و مدیریت روابط مشتریان تلاش کنند. انواع تقاضا به هشت دسته تقسیم می شوند، هر چند هر یک از این تقاضاها می توانند در مقطعی از زمان وجود داشته باشند، و برای همیشه ثابت نیستند اما این وظیفه مدیریت بازاریابی است که با تصمیم گیری صحیح با کسب اطلاعات از بازار و محصولات و رقبا و اجرای دقیق تصمیمات به نحو اثر بخش در مدیریت تقاضا موفق باشد.

 

منابع:
۱ ـ فرهنگ، منوچهر. (۱۳۸۳)، « جزوه درسی مدیریت استراتژیک بازاریابی در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی در سازمان مدیریت صنعتی»
-۲ Kotler, Philip . Armestrong gary principles of marketing
۱۰ th ed Indian , perentic – hall , 2004
۳ـ کاتلر ، فیلیپ. (۱۳۸۳) ، « دایره المعارف بازرایابی از A تا Z» ، مترجمین عبدالحمید ابراهیمی و همکاران، تهران، انتشارات آن، چاپ اول.
۴ـ کاتلر، فیلیپ. (۱۳۷۹). « کاتلر در مدیریت بازار » ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، تهران ، انتشارات فرا، چاپ اول..
۵ـ درگی، پرویز (۱۳۸۴)، « مدیریت فروش و فروش حضوری با نگرش بازار ایران » تهران، انتشارات تورنگ، چاپ اول.
۶ـ غفاریان، وفا. کیانی، مهدی(۱۳۸۴)، «۵ فرمان تفکر استراتژیک» تهران، انتشارات فرا، چاپ اول.

 

نوشته مدیریت تقاضا اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%aa%d9%82%d8%a7%d8%b6%d8%a7/feed/ 0
مدیریت بازرگانی http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%b1%da%af%d8%a7%d9%86%d9%8a/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%b1%da%af%d8%a7%d9%86%d9%8a/#respond Tue, 24 Jan 2017 07:16:01 +0000 http://www.ostad.me/?p=5800 مدیریت بازرگانی رشته مدیریت بازرگانی در مفهوم عام آن شامل طیف وسیعی از مدیریت‌ها می‌شود، زیرا بیشتر سازمانهای تجاری ، صنعتی و خدماتی مثل بانکها، شرکت‌های بیمه و یا کارخانجات صنعتی به دنبال سود هستند و در نتیجه یک موسسه بازرگانی محسوب می‌شوند. و از همین‌رو در کشور ما تا چند سال پیش، گرایش مدیریت […]

نوشته مدیریت بازرگانی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مدیریت بازرگانی

رشته مدیریت بازرگانی در مفهوم عام آن شامل طیف وسیعی از مدیریت‌ها می‌شود، زیرا بیشتر سازمانهای تجاری ، صنعتی و خدماتی مثل بانکها، شرکت‌های بیمه و یا کارخانجات صنعتی به دنبال سود هستند و در نتیجه یک موسسه بازرگانی محسوب می‌شوند. و از همین‌رو در کشور ما تا چند سال پیش، گرایش مدیریت بازرگانی شامل گرایش‌های مختلف این رشته مانند مدیریت صنعتی ، مدیریت بیمه و مدیریت جهانگردی و مدیریت بازرگانی بود. اما امروزه با پیشرفت علم مدیریت و تخصصی‌تر شدن این رشته ، مدیریت بازرگانی کاربرد محدودتری پیدا کرده است. دروس تخصصی این رشته در زمینه شناخت بازار، مسائل بازاریابی، تجارت ، داد و ستد، معاملات بین‌المللی و صادرات و واردات است و در نهایت یک دانشجوی مدیریت بازرگانی به عنوان یک مدیر تجاری تحصیل کرده ، می‌تواند امور تجاری را تفکیک کرده و اداره کند و به یاری قدرت خلاق خویش در ایجاد بازار جدید، ارائه خدمات متنوع و تازه ، ابداع روشهای جدید در عرضه و توزیع، کارآفرین باشد. برای مثال یک فارغ‌التحصیل مدیریت بازرگانی باید بتواند برای کالاهای موجود، بازار جدیدی پیدا کرده و یا روشهای مطلوب توزیع را در سیستم دولتی طراحی کند. چون امروز یکی از بزرگترین مشکلات کشور ما رساندن محصولات کشاورزی مثل برنج، چای و مرکبات به بازار و به دست مصرف کننده است.

گرایش مدیریت بازرگانی به بررسی اصول، روشها و مهارتهایی می‌پردازد که اداره کنندگان سازمانهای اقتصادی، خدماتی و بازرگانی باید از آن اطلاع داشته باشند. برای مثال نحوه تصمیم‌گیری در مورد روشهای تولید، فروش ، سرمایه‌گذاری، بازاریابی ، جذب نیروی انسانی و دهها مساله دیگر که در هر موسسه بازرگانی برای یک مدیر مطرح می‌گردد، در این گرایش آموزش داده می‌شود.

مدیریت علم است یا هنر؟

دکتر الوانی استاد نمونه علم مدیریت در دانشگاه علامه طباطبایی است. فرصتی دست داد تا از منظر بهره وری گفتگویی درباره مدیریت با وی داشته باشیم:

تعریف شما از مدیریت چیست؟

مکاتب مختلف مدیریت تعاریف متعددی از مدیریت، بیان کرده اند. اما به طور کلی می توان دو دسته تعریف را در این زمینه ارائه کرد:

مدیریت در یک تعریف کلی، علم و هنر هماهنگی انسان ها و ابزاری برای نیل به هدف قلمداد شده است. بنابراین طبق این تعریف مدیر کسی است که هم از دانش تئوریک و هم از شم و قریحه مدیریتی بهره مند بوده و بتواند با کمک افراد و ابزار در تحقق اهداف سازمان کوشا باشد. همچنین براساس این تعریف اگر سازمانی به اهداف خود نمی رسد، مشکل مدیریت آن سازمان است نه اعضا و ابزار آن سازمان.

در تعریف دیگر، مدیریت براساس وظایف تشریح شده است و آن را انجام وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، ارتباطات، تصمیم گیری، انگیزش و هدایت دانسته اند. مطابق این تعریف مدیر کسی است که بتواند این وظایف را به درستی انجام دهد و به وسیله آنها به اهداف سازمان تحقق بخشد. بر طبق این تعریف هر مشکلی که در سازمان ایجاد می شود به دلیل عدم انجام، یا انجام نادرست یکی از وظایف مدیریتی است.
بدین ترتیب مدیریت، وظیفه پرمسئولیتی است که هر کس به دوش گیرد می بایست پاسخگوی مطالبات بسیاری باشد و این نکته در سازمان های ما تا حد زیادی مورد توجه قرار نگرفته است.

رابطه میان بهره وری و برنامه ریزی چیست؟

اگر بهره وری را استفاده بهینه از منابع بدانیم، برنامه ریزی کمک می کند تا این بهینه سازی انجام پذیرد. بدین معنی که با تبیین اهداف و پیش بینی عملیات باید تلاش کنیم تا بهترین استفاده از منابع به عمل آید. پیش بینی های درست و نزدیک به یقین در مورد زمان انجام برنامه، مکان انجام برنامه، بودجه و منابع لازم برای انجام برنامه، سازمان و تشکیلات لازم برای تحقق اهداف و فعالیت ها و شیوه های انجام آنها، کمک می کند تا بهره وری حاصل شود. به بیانی دیگر برنامه ریزی درست و دقیق ابزار بهره وری است. برنامه ریزی عملیاتی، بهره وری عملیاتی را ارتقا می بخشد و برنامه ریزی استراتژیک، بهره وری استراتژیک را میسر می سازد.

رابطه میان بهره وری و مدیریت چیست؟

اگر مدیریت را انجام وظایف و نقش هایی مانند برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و نظارت، انگیزش و هدایت، ایجاد تغییر، ارتباطات و تصمیم گیری بدانیم انجام درست این وظایف زمینه ساز بهره وری سازمانی خواهد بود.

دلایل پایین بودن بهره وری سرمایه و نیروی کار در ایران چیست؟

یافتن دلایل پایین بودن بهره وری در ایران مستلزم انجام تحقیقات گسترده ای است و نمی توان با یک پرسش و پاسخ به آن پی برد. من پیشنهاد می کنم سازمان بهره وری برای یافتن دلایل این مشکل، تحقیقی را سازماندهی کند تا از نظر موانع فرهنگی، سازمانی، انسانی، اقلیمی، مدیریتی، اقتصادی، سیاسی مساله مورد بررسی قرار گرفته و پاسخ های دقیقی به این سئوال داده شود.

 
نقش مردم و دولت در ارتقای بهره وری چیست؟

دولت با بستر سازی و آماده سازی زمینه های قانونی، ساختاری و تشکیلاتی می تواند در ارتقای بهره وری نقش بسزایی ایفا کند. به فرض، قوانین ومقررات استخدامی هماهنگ و یکسان به طور حتم بهره وری نیروی انسانی را کاهش می دهد. پرداخت های یکسان و ثابت خاصیت ضد بهره وری داشته و در صورتی که دولت در این مورد اقدامات اصلاحی انجام دهد به طور حتم در بهره وری کارکنان سازمان ها تحولاتی به وجود خواهد آمد. این مسئله در سایر زمینه ها نیز صدق می کند.

اما نقش مردم در ارتقای بهره وری بسیار حیاتی است. امروزه تشکل های غیردولتی، در زمینه بهره وری ملی به دولت کمک های بسیاری می کنند. اگر دولت بتواند با تشویق و توسعه این تشکل ها زمینه تحقق اهداف بهره وری را در سطح ملی فراهم آورد، تحول عظیمی در بهره وری ملی ایجاد می شود. این تشکل ها خود جوش بوده و در اقصی نقاط این مرز و بوم وسیع حضور دارند و این مزیتی است که اگر به درستی از آن بهره برداری شود، بهره وری در کل جامعه ارتقا خواهد یافت.

از سوی دیگر جلب مشارکت مردم در تصمیم گیری های ملی و شریک کردن آنان در تعیین سرنوشت خود گام دیگری است که مردم را در ارتقای بهره وری در کنار دولت قرار می دهد و این نیروی عظیم ملی را برای بهره وری کشور بسیج می کند.

نکته های مدیریتی

– در واگذار کردن کارها به زیردستان باید توجه داشت که انسان هر کاری را که دوست داشته باشد، آن را به خوبی انجام می دهد.
– دادن اطلاعات کافی به کارکنان در بالا بردن روحیه و انگیزه آنها نقش بسزایی دارد. در این زمینه فقط به دادن اطلاعاتی درباره سود و زیان شرکت رضایت ندهید. اجازه بدهید آنها که از سیاست های کلی و هدف های شرکت نیز تا حدی که از دیدگاه رقیبان محرمانه نیست، آگاه باشند.
– زمانی می توان به موفقیت یک شرکت امیدوار بود که کارکنان آن همدوش مدیران، در اداره شرکت نقشی داشته باشند.
– چگونگی به کاربردن شیوه های جدید در کار و میزان بهره گرفتن از تازه های صنعت، سرنوشت پیشرفت یا در جا زدن شرکت ها را تعیین می کند.
– امکانات رشد و بهبود کار، پایان ناپذیرند. به این دلیل توانایی کامیاب شدن در کار به میزان برانگیخته شدن ما در امر مدیریت و کار بازرگانی، بستگی دارد.
– گاهی اوقات آینده نگری و به جلو نگاه کردن کار دشواری است، اما نباید دلسرد شد و ناامیدی به خود راه داد.
– اگر با مشتریان خود با احترام رفتار نکنید و علت ناخشنودی آنها را جستجو نکنید در کار بازرگانی موفق نخواهید شد.
– در کار بازرگانی هدفگیری برای سودی عادلانه از اهمیت فراوان برخوردار است. تنها با به دست آوردن سودی معقول (نه بسیار زیاد و نه بسیار اندک) بازرگانی می تواند گسترش یابد.
– برای کاستن از هزینه های غیرلازم، همه افراد سازمان از بالا تا پایین باید کوشش کنند.
– در کار صنعت، شرکت باید، همه توان، خلاقیت و ابتکار خود را برای تهیه فرآورده های مرغوب به کار گیرد.
– باید به دیدگاه ها و اندیشه های گوناگون توجه کرد و پیشنهادهای شایسته را به کار بست.
– در محیطی که همه کارکنان، خود را در کارها مسئول می دانند، کسب و کار، رونق و گسترش می یابد.
– تا زمانی که همه راههای ممکن را بررسی نکرده اید، هرگز نباید تصمیم نهایی را بگیرید.
– اگر انسان از همه خطرها پرهیز کند، هرگز راه به جایی نخواهد برد.
برداشت از کتاب: نه برای لقمه ای نان اثر ماتسوشیتا

برنامه ریزی بر اساس مصلحت های سیاسی

 دولت در سال جاری با ۴۰ هزار میلیارد ریال کسری بودجه مواجه است . . .

دولت پارسال ۲۴ هزار میلیارد ریال کسری بودجه داشت . . .

کشوری که تا چند سال قبل در تهیه دفتر و قلم برای دانش آموزانش در آغاز سال تحصیلی دچار مشکل بود ، اکنون سدهای عظیم و فنی و یا ژنراتورهای ۱۰۰۰ تنی می سازد که ۸۰ درصد قطعات آن در داخل تهیه می شود . . .

در پایان سال جاری دیگر مفهومی با عنوان پروژه های نیمه تمام در کشور نخواهیم داشت . . .

تا سال قبل ۹ هزار پروژه ملی و ۵۴ هزار پروژه استانی نیمه تمام وجود داشت . دولت خاتمی وارث تعداد زیادی از طرحها و پروژه های ناتمام بود که برای بسیاری از آنها هم مطالعات کافی صورت نگرفته بود . به لحاظ فرهنگی در این زمینه مشکل داریم .

در کشورهای توسعه یافته ، همه ابعاد پروژه های عمرانی مورد مطالعه قرار می گیرد تا در زمان اجرا مشکلی بروز نکند ، اما در کشور ما ، سریع ، بدون برنامه ریزی و مطالعات و حتی گاه بر اساس مصلحت های سیاسی و غیره طرحی را شروع می کنیم . همین شرایط موجب شده تا امروز با حجم عظیمی از پروژه های ناتمام روبرو شویم . . .

 پارادایم های مدیریت برتر در هزاره سوم

اشاره: مدیریت سازمان ها، همانند هر پدیده ای دارای ماهیتی پویا هستند. میزان پویایی مدیریت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملی و کنش های فکری مدیران است. برای برون رفت از چالش هایی که سازمان ها با آن روبه رو هستند، همخوانی کنش های فکری و اقدامات عملی مدیران جزء حیاتی ترین عرصه عملیاتی است. به منظور پویا و نوآورانه کردن مدیریت سازمانی، باید شاخص های عمل را مورد توجه جدی قرار داد. یک بخش عمده از شاخص ها که نیاز به توجه جدی دارند، شاخص های ضعف مدیریت سنتی است و بخشی دیگر توجه عمیق بر شاخص های مدیریت برتر و نوین است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص های مدیریت سنتی و مدیریت برتر ارائه و تشریح شود.

شاخص های مدیریت سنتی

ضعف اساس مدیریت سنتی، ریشه در عوامل یا شاخص های پیچیده ای دارد که مانع عمده ای برای نشان دادن کنش های اثر گذارند.
فقدان بینش: تحولات شتابنده محیط جهانی و عدم قطعیت در توانایی برای درک و فهم آینده، مدیریت را با مسایل کوتاه مدت و تصمیمات کوتاه دامنه رویارو می سازد. از این رو، مسایل بودجه ای جایگزین بینش بلندمدت یا «گسترده دامنه» می شود.

تکیه بر رهبری فنی: راه حل های کوتاه مدت برای حل مسایل عمیق در بیشتر موارد در سطح فنی باقی می مانند و آثار تداومی ایجاد نمی کنند. ولی رهبری استراتژیک، مستلزم داشتن بینشی درباره غایات سازمان تحت مدیریت است.

عدم باور به تغییر: اگر نظام مدیریت سازمان بر اصل مشاوره و مشارکت بی توجه باشد و راه حل های فنی را اساس عملیات قرار دهد، در این وضعیت نمودی از توجه به تغییرات مفروض و تغییرات الزامی پدید نخواهد آمد. جایی که نظام مدیریتی عمدتاً به صورت تجویزی و دستوری عمل می کند، رویکرد مشارکتی مورد غفلت خواهد بود.
اقدامات مشتق از پروژه: در این حالت، اقدامات در بیشتر موارد به صورت مقطعی برنامه ریزی شده و به اجرا درمی آیند. حاصل چنین رویکردی طرح های ضعیف و ناهماهنگ بوده و دوباره کاری و اتلاف منابع را به بار می آورد.

برنامه ریزی از هم گسسته: فقدان بینش مشترک، خود را در ضعف ارتباط بین واحدها و منابع انسانی موجود نشان می دهد. شش شاخص مدیریت سنتی ارائه شد، در ادامه پارادایم نوین مدیریت معرض می گردد:
پارادایم نوین مدیریت

مدیران هزاره سوم نیاز به بهبود روزافزون رویکرد استراتژیک و برنامه ریزی قابلیت های گوناگون در منابع انسانی دارند. آنان نیاز دارند تا به نحو مؤثری، مسایل فشارزا و استراتژیک را شناسایی کنند و برای مقابله با دشواری ها، برنامه های مناسبی طراحی و تدوین کنند. افزون بر این، مدیران نیازمند هماهنگی اثرگذار برنامه ریزی و اجرای طرح های اصلاحی برای بقای سازمان و حفظ بهره وری هستند. برای عملیاتی شدن پارادایم نوین مدیریت، نیاز است این شاخص های مورد اشاره، در عمل نمود یابند. شاخص های موردنظر به شرح زیرند:

بینش مشترک: مدیریت استراتژیک بیش از هر چیز، در وهله نخست بر اهداف غایی ای تأکید می ورزد که بیشترین حمایت را جلب می کند. اقدام هماهنگ و پیگیری رویه ای معین همراه با امکان نشان دادن نوآوری، زمینه را برای عملیات اثرگذار آماده می سازد.

عمل دموکراتیک: مدیریت استراتژیک، دموکراتیک است. اگرچه در چنین وضعیتی از توان فنی بالایی بهره گیری می شود، در عین حال مدیریت استراتژیک مبتنی بر یک دیدگاه کل نگرانه برای هدایت سازمان است. چنین مشخصه ای را مدیریت استراتژیک از رویکرد مشارکتی که به فعالیت همه اعضای سازمان می انجامد، وام می گیرد.
جامعیت: پارادایم نوین مدیریت، به جای توجه و اقدام به رویکرد جزء نگرانه، یک روش جامع اختیار می کند. گرچه این امر تاحدودی چالش انگیز می نمایاند، ولی همه مسایل به صورت خود انگیخته رفع می شود و آثار دوسویه آنها همانند راه حل هایی که طراحی می شوند، قابل ارزشیابی اند.

درهم تنیدگی: مدیران همگی هم قدم با اعضای ارشد سازمان به صورت مشترک به عمل مدیریت استراتژیک اقدام می کنند. چنین ویژگی ای فرصتی برای ارزشیابی راهبردهای اختیاری در درون یک چارچوب مشترک ایجاد کرده و بیشترین حمایت را برای مدیران و اعضای سازمان جلب می کند.

عمل مشارکتی: شاید حیاتی ترین جنبه مدیریت استراتژیک، تعهد به فرایند عمل مشارکتی است. توجه به مشارکت، سبب وفاق همه جانبه برای اصلاح، جایگزین و حذف برخی برنامه ها می شود.

ظهور و بروز شاخص های مدیریت نوین، آنگاه عملی می گردد که مدیران، نگرش مثبتی به تغییر و نوآوری و تدوین راه حل های بلندمدت برای رویارویی با مسایل داشته باشند.

بین مدیریت و ریاست تفاوت از زمین تا آسمان است

مدیر از رأس هرم به پایین می‌نگرد و با ایجاد هماهنگی و همنوازی و اتحاد و

 اتفاق به پیش می‌رود

رییس در قالب یک دیکتاتور و خودمحور، فقط «دستور» می‌دهد

مدیر،‌ می‌تواند هریک از کارکنان را مانند مهره شطرنج در جایی قرار دهد که
برنده باشد نه بازنده؟

در شماره پیش از این که “مدیریت چیست؟ و چگونه پدید آمد؟” سخن گفتیم. مدیریتی که بتواند جامعه را، جامعه زیرمجموعه خود را با تأمل و تحمل و صبر و حوصله، راهنمایی و رهبری کند و به پیش برد. مدیریتی که بتواند پرسنل رده‌های پایین‌تر یا برای بخش‌هایی از کل جامعه، کاراندیش و کارساز باشد و با حسن نیت و حسن تفاهم همه آنها را به سوی اتحاد و اتفاق، به سوی هماهنگی و همنوازی،‌ به سوی برادری و برابری سوق دهد. نه آنکه با سیاستهای نادرست خود، همه آنها را به جان هم اندازد و حسادت‌ها و خصومت‌ها را توسعه و گسترش دهد تا به اصطلاح بتواند بر همه آنها “ریاست” کند.

مدیریت با “ریاست” تفاوتی بسیار یا به قولی “تفاوتی از زمین تا آسمان” دارد. چرا که “رییس” هماره با عوامل پایین دستی خود، به نحوی قلدرمآبانه و خودمحوری رفتار می‌کند، بدون آن که توانایی و استعدادهای آنان را، ذوق و سلیقه و فکر و درایت آنان را بداند، در قالب یک دیکتاتور و مستبد، فقط دستور می‌دهد و انتظار دارد تا بلافاصله هم دستوراتش را انجام دهند.

او به هیچ شکلی با “زمان” سر و کار ندارد و نمی‌تواند بفهمد انجام هر کاری،‌ مقدمه و مؤخره‌ای دارد، طرح و برنامه می‌خواهد و از همه مهمتر به “زمان” نیاز دارد.  بسیار بیشتر از ساعت و  روز و هفته یا زمانهای دورتر ودرازتر .

بی‌سبب نیست که بسیاری از کشورها، حتی در کشور خودمان، از دیرباز شاهد برنامه‌ریزی‌های یک ساله، سه ساله و پنج ساله بوده‌ایم یا در برخی دیگر از کشورها، برای پیشبرد یا وصول به اهداف اقتصادی و سیاسی خود به برنامه‌های بلندمدت ۲۵ ساله و ۳۰ ساله و ۵۰ ساله متوسل می‌شوند. برنامه‌ریزی‌هایی که ممکن است بسیاری از طراحان و پیاده‌کنندگانش، پایان کار را نبینند و عمرشان کفاف ندهد تا شاهد موفقیت و کامیابی آن باشند یا ناکامی و شکست آن!

این مدیران طرح و برنامه‌ریز، دور از ریاست کردن‌های غلط و مستبدانه، دور از جار و جنجال‌ها و شعارهای نابخردانه، سود زیر مجموعه خود یا به کلام دیگر سود کل جامعه را در نظر می‌گیرند و به طراحی و برنامه‌ریزیهای کلان سیاسی، اقتصادی و اجتماعی می‌پردازند. زیرا می‌اندیشند که اگر روش و بینش کارسازی را در یک اداره و واحد کوچک یا در یک کارگاه زیرپله‌ای با موفقیت پیش برد، نه تنها ثمره و بهره آن به افراد پایین دستی او که به بخشی یا بخش‌های دیگری از جامعه هم منتقل می‌گردد.

در جهان امروز مدیریت، مانند اکسیژن برای بشریت ضروری است. زیرا همانگونه که هوا و اکسیژن جزء لازم حیات است، مدیریتهم جزء لازم زندگی آدمی است، بالاخص در جوامع صنعتی که نبود مدیریت صحیح شیرازه همه هستی را بر هم می‌زنند و همینجا است که مدیر، باید “مدیریت” داشته باشد. نه “ریاست”! چون صرف دستور دادن و امر کردن، صرف تحکم و خشونت، نمی‌تواند کارساز و مفید و ارزنده باشد، چرا که او هم آبرو و حیثیت و پرستیژ دارد. او کار می‌کند و زحمت می‌کشد و توقع ندارد که با خشونت رویارویی پیدا کند.

ادامه و استمرار این روش ناهنجار، پرسنل را کم‌کم به سوی مقاومت و لجاجت می‌برد. به ویژه اگر مأمور و کارمند، استعداد و توان انجام آن کار را نداشته باشد.

“مدیر” باید به محض اشغال کرسی مدیریت به شناخت کامل همه مهره‌های زیرمجموعه خود بپردازد و بر مبنای آن، هر کاری را به فردی واگذار نماید که بتواند با استعداد او بخواند و با شور و علاقه به انجام رساند. همان گونه که در بازی شطرنج هم گاهی ساعت‌ها به مهره‌ها می‌نگرند و به فکر فرو می‌روند تا دقیقاً مهره‌ای را انتخاب کنند و در خانه خود بنشانند چرا که هرگونه عجله و شتاب خواسته یا ناخواسته‌ای می‌تواند به “مات‌ شدن” و شکست بینجامد.

پس بسیار لازم و ضروری است که مدیر پیش و بیش از هر چیز دیگر باید به معلومات، تجربه آنها، دانش و فهم و قدرت کاری، سلامتی و تندرستی و هوش و استعداد و اشتیاق افراد زیردست خود پی ببرد و آگاه شود، سپس به گزینش آنها اقدام کند. چرا که در هر مجموعه کوچک و یا بزرگی افراد با تحصیلات و دانش‌ها و تخصص‌های متفاوت، با توان‌ها و نیروهای متفاوت، افکار و اندیشه‌ها و سلیقه‌های گوناگون، حتی با سن و سال و شخصیت و جنسیت متفاوت وجود دارند.

 

آن خانم رییس دفتر یا منشی بیش از آقایان می‌تواند با صبر و تحمل بیشتری با کلمات شمرده‌تری به خواستها و پرسش‌های مشتریان و متقاضیان پاسخ بدهد و به همین سبب هم او هست که با برخورد سازنده‌اش می‌تواند مدیرش را لایق و کاردان معرفی کند یا بداخلاق و ناسازگار!

 

از سوی دیگر مدیری که پدرش تاجر و بازرگان بازار بوده و با خرید و فروش و معاوضه و مبادله سر و کار داشته است نمی‌تواند در پشت میز اداری و مدیریت و برنامه‌ریزی یا در پست مدیریت‌های آموزشی و دانشگاهی، همان روش و منش را به کار گیرد و به پیش رَوَد. چرا که شیوه فرماندهی در میدان رزم و نبرد با مدیریت در کلاس‌های دانشگاهی و اتاق‌های تجارت و بازرگانی و صنایع وبمانند ضرب المثل معروف و جا افتاده و… “تفاوت از زمین تا آسمان“  است.

 

بنابراین مدیر باید از کارنامه‌های تحصیلی و کاری زیرمجموعه خودآشنایی کامل داشته باشد. بدون حب و بغض، پست و رده کاری او را انتخاب کند تا واحد زیرپوشش و فرماندهی او، در کمال یکرنگی و صمیمت و اتحاد و اتفاق به انجام کارها همت گمارند و کوچکترین کم‌کاری و ضایعه‌ای را پدید نیاورند. زیرا گاهی در سطوح مختلف جامعه، مدیرانی دیده‌ایم که به اصطلاح با زرنگی‌های خاص خودشان، افراد را به جان هم انداخته‌اند و آنها را به خبرچینی و جاسوسی وادار کرده‌اند و در خفا با هر کدام، به گونه‌ای رفتار کرده‌اند تا به او بفهمانند که فقط او هست که مورد اعتماد و اطمینان کامل مدیر است یا به دیگر سخن با ادامه خط و مشی ناپخته و ناهنجار، حسادت‌های آنان را تحریک کرده‌اند تا بتوانند بر آنها “ریاست” کنند. در صورتی که این روش ناپسند، می‌تواند فرسنگ‌ها از موقعیت و کامیابی دور شود و به جای پیروزی و موفقیت، شکست‌ها و افتضاحات ناخواسته‌ای را به روی صحنه آورد. می‌تواند به جای همکاری و همگامی، دشمنی‌ها و غرض‌ورزی‌ها را توسعه و گسترش دهد و زیردستان را به لجبازی بکشاند و برنامه‌ها و کارها را به تأخیر اندازد.

 

مدیر، باید “دانش مدیریت” داشته باشد و در هر مجموعه‌ای که قرار گرفته است باید از فن و ریزه‌کاریهای آن مجموعه مطلع و آگاه باشد و از منظر بالای هرم، به پایین بنگرد و بر کارها نظارت و همه را به یک چشم ببیند. حتی آنانی هم که در انجام کارها سعی و تلاش کافی ندارند به مشاغل و مأموریت‌های ساده‌تری بگمارد تا با دلخوشی بیشتری در اجرای وظایف محوله خود اقدام کنند.

 

مدیر، باید در لباس یک داور و قاضی و حکم بیطرف رفتار کند و بین همه‌کادرهای پایینی، دوستی و رفاقت و برابری را ترویج و تشویق نماید نه جنگ و ستیز را.

 

نوشته مدیریت بازرگانی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%b1%da%af%d8%a7%d9%86%d9%8a/feed/ 0
مدیریت استراتژیک http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-3/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-3/#respond Tue, 24 Jan 2017 07:11:13 +0000 http://www.ostad.me/?p=5799 مدیریت استراتژیک ۱- مقدمه آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در […]

نوشته مدیریت استراتژیک اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مدیریت استراتژیک

۱- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

۲- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.

۲-۱- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

چه اهدافی باید محقق گردد

روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد

چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

۲-۲- مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.

بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

۳- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

۴- مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است  ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

۵- فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

تحلیل وضعیت

تدوین استراتژی 

اجرای استراتژی

ارزیابی استراتژی

که این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:

۵-۱- تحلیل وضعیت

اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)

تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

۵-۲- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

۵-۳- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها

هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی

ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

۵-۴- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت

مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی

انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

۶- موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان

خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان

توجه مدیران به حفظ وضع موجود

درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه

کامیابی‌های گذشته سازمان

اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

نارسایی در کاربرد وظایف فوری

۷- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

 در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟

جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.

تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.

مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.

مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

خطای مرگبار شماره ۴ – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

نوشته مدیریت استراتژیک اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%da%98%d9%8a%d9%83-3/feed/ 0
مدیریت اجراء کار http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%ac%d8%b1%d8%a7%d8%a1-%da%a9%d8%a7%d8%b1/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%ac%d8%b1%d8%a7%d8%a1-%da%a9%d8%a7%d8%b1/#respond Tue, 24 Jan 2017 07:08:43 +0000 http://www.ostad.me/?p=5798 مدیریت اجراء کار اجراء ارتباطات مهارت‌آموزی اجراء بسیارى از دورکارى‌ها به‌صورت موردى یا تلویحى انجام مى‌گیرد مثل زمانى که افرادى در خارج از اداره براى یک گزارش کار مى‌کنند، یا شرکت‌هائى که به بعضى از کارکنان اجازه مى‌دهند با اختیار و هزینهٔ خود، در خانه کار کنند. با این وجود، سازمان‌هاى بزرگى که با برنامه‌ریزى […]

نوشته مدیریت اجراء کار اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مدیریت اجراء کار

  • اجراء
  • ارتباطات
  • مهارت‌آموزی

اجراء

بسیارى از دورکارى‌ها به‌صورت موردى یا تلویحى انجام مى‌گیرد مثل زمانى که افرادى در خارج از اداره براى یک گزارش کار مى‌کنند، یا شرکت‌هائى که به بعضى از کارکنان اجازه مى‌دهند با اختیار و هزینهٔ خود، در خانه کار کنند. با این وجود، سازمان‌هاى بزرگى که با برنامه‌ریزى به دورکارى مى‌پردازند، رویکردى رسمى را در پیش مى‌گیرند که شامل یک امکان‌سنجی، یک طرح هادى و نیز نظارت و ارزیابى طرح هادى است. مراحل اولیه مشتمل بر شناسائى مشاغل مناسب براى دورکارى و انتخاب کارکنان طرح هادى مى‌باشد.تحلیل این که آیا شغلى براى دورکارى مناسب است یا خیر مستلزم توجه به عملکردى است که شغل دارد: این که آیا کار با تلفن، به‌طور حضورى یا از طریق رایانه انجام مى‌گیرد، و همین‌طور مقدار زمانى که کارمند براى تماس مستقیم با همکاران و استفاده‌کنندگان سپرى مى‌کند.        

دورکاران باید خودانگیخته، خوددار، سازمان‌یافته باشند، از خود ابتکار نشان دهند، خوب ارتباط برقرار کنند، در مدیریت زمان توانمند باشند، بتوانند با فقدان تماس‌هاى اجتماعى کنار بیایند، داراى سواد رایانه‌اى باشند، تصمیم بگیرند و مشکل‌گشاى کارآمدى باشند. میتلند (۱۹۹۸) توصیه مى‌کند که دورکاران هم‌چنین باید سازگارى‌پذیر، از لحاظ فنى خودکفا، در رابطه با شیوهٔ عملکرد سازمان کاملاً آگاه، نتیجه‌گرا، و قادر به ادامهٔ بدون گپ‌زدن‌هاى متوالى با همکاران باشند. اگر سازمان از دورکاران خویش‌فرما بهره مى‌گیرد، معیارهائى از قبیل اعتمادپذیرى و برخورد حرفه‌اى نسبت به کار نیز اهمیت مى‌یابند.(کورت و وین – ۱۹۹۷)       

در صورتى‌که فضاى خانهٔ یک دورکار بالقوه، داراى ارزش بالائى باشد، دورکارى در خانه ممکن است امکانپذیر و مقرون به‌ صرفه نباشد. در برخى از شیوه‌هاى دورکارى مدیران محل را بررسى و نظارت مى‌کنند تا فضاى کارى کافى همراه با فضاى لازم براى نگهدارى کارها و تجهیزات کارى وجود داشته باشد. خانه را باید در برابر آتش‌سوزى و دزدى ایمن ساخت و همه الزامات قانونى بهداشت و ایمنى‌کارى را برآورده کرد. در صورت لزوم، باید ترتیبات و تمهیدات لازم براى نگهدارى از کودکان نیز اندیشیده شود. با اجراء روش گروه‌هاى تمرکز (Focus Groups) براى دورکاران بالقوه، مى‌توان به برخى از این موضوعات پرداخت.  

 

 علاوه ‌بر شرایطى که در بالا ذکر شد، پیش‌نیازهاى اجراء دورکارى شامل موارد زیر هستند:  

حمایت مدیریت ارشد، گشاده‌روئى در برابر نوآوری، شناسائى نیازهائى که از طریق دورکارى مى‌توان برآورده کرد، منابع مالى کافى براى شروع و ادامه کار، و وجود تجهیزات اطلاع‌رسانى و ذخیره‌سازی. مدیران باید توانائى تعیین اهداف مشخص را داشته و آماده باشند که برونداد را نه براساس ساعات کار، بلکه براساس کیفیت کار و این که آیا در مهلت مقرر انجام شده‌اند، بسنجد. بعضى از شرکت‌ها ترجیح مى‌دهند که کارکنان جدید تا زمانى که به‌خوبى به چگونگى عملکرد شرکت واقف نشده‌اند دورکارى نکنند.  

دورکارى باید داوطلبانه باشد، یعنى باید با افراد ذیربط به توافق رسید. میتلند (۱۹۹۸) تأکید مى‌کند که اطمینان از این که دورکاران بالقوه دقیقاً مى‌دانند که چه چیزى گیر آنها مى‌آید اهمیت دارد.

پروژهٔ هادى، فرصتى را براى آزمودن و تنظیم کردن خط‌مشى‌ها و رویه‌ها، و نیز ارزیابى اثرات بر سازمان فراهم مى‌کند. پروژهٔ هادى به یک مدیر پروژه، مسؤولیت‌هاى مشخص و ترتیبات گزارش‌گیرى نیاز دارد. براى محک زدن میزان توفیق پروژهٔ هادی، لازم است پارامترهائى تدوین شوند.          

 

ارتباطات

از آنجا که انزوا یک نقصان بالقوه براى دورکارى شمرده مى‌شود، وجود ارتباطات مؤثر، ضرورى است. هوز (۱۹۹۶) ارتباطات خوب را چه بسا مهم‌ترین کلید موفقیت در دورکاری مى‌شمارد. شیهى و کالاگر (۱۹۹۶) مى‌گویند که: ارتباطات چیزى بیشتر از یک رسانه براى کار یا از یک محصول جنبى زندگى سازمانى است. گفتگو، همان چسب روانشناختى است که کار کردن را امکان‌پذیر مى‌کند. سازمان‌ها با گفتگوى اعضاى خود به‌وجود آمده و استمرار مى‌یابند.   

دورکارى لاجرم با کاهش ملاقات‌هاى رودررو نسبت به کار در داخل سازمان همراه است. نیلز (۱۹۹۴) اشاره مى‌کند که دورمدیران (Telemanagers)، تازه‌کار، نگران آن هستند که محرومیت از غناى ارتباطی، حالات چهره، اشارات بدن و صدا- آنچنان زیاد باشد که آنان در انتقال نظرات خویش به کارکنان خود دچار اشکال شوند.      

هنر در این است که براى هر نوع ارتباط، فن‌آورى مناسب انتخاب کنیم. در حالى‌که تلفن براى ارتباطات ضرورى سیار مفید است، خدماتى از قبیل پست الکترونیکی، نمابر و پست عادى براى پیام‌هاى روزانه یا مطالب مفصل بسیار مناسب مى‌باشند. اگر ارتباط تعاملى باشد، ملاقات‌هاى رودررو، تلفن و کنفرانس ویدیوئى (Videoconferencing)، فن‌آورى‌هاى بسیار مناسبى هستند. هیتلند (۱۹۹۸) در قبال تکیهٔ بیش از اندازه بر پست الکترونیکى یک‌طرفه هشدار مى‌دهد و مى‌گوید که بهتر است که از ترکیبى از تلفن، کنفرانس ویدیوئى و ملاقات‌هاى رودررو بهره جست.        

گرى و دیگران (۱۹۹۳) به هم‌زمانى ارتباط توجه کرده‌اند. براى برقرارى ارتباط همزمان در مکان‌هاى متفاوت ملاقات‌هاى از راه دور، کنفرانس‌هاى شنیداری، دیدارى و تسهیم صفحهٔ نمایش (Screen Sharing) را پیشنهاد مى‌کنند. آنان پیام‌رسانى صوتى و الکترونیکی، کنفرانس رایانه‌ای، تقویم مشترک، نگارش گروهى و پایگاه‌هاى اطلاعاتى اشتراکى را به‌عنوان فن‌آورى مناسب براى پیام‌رسانى (در زمان‌هاى متفاوت و در مکان‌هاى مختلف) را پیشنهاد مى‌کنند.         

اگر از کنفرانس ویدیوئى استفاده شود، ممکن است براى بهترین نتیجه‌گیری، به آموزش نیاز باشد. بسیارى از سیستم‌ها کمى پرش دارند، که در این صورت باید در اشارات و حرکات بدنى تعدیل نمود. غالباً در هر زمان امکان صحبت کردن فقط یک نفر وجود دارد، از این رو شرکت‌کنندگان باید اشاراتى را به نمایش در آورند که نشان دهد در چه زمانى بیان یک نکته را تمام مى‌کنند.       

مدیران دورکاران براى حفظ تماس دورکاران با تحولات سازمان، راهبردهائى را تدوین کرده‌اند. مثلاً ممکن است توجه دورکاران را به رویدادهاى اجتماعى جلب کنند یا نشریات به آنان امانت دهند. ممکن است آنان را به استفاده از تسهیلات شبکهٔ داخلى شرکت تشویق کنند. در طرح‌هاى بزرگ دورکاری، شاید تولید خبرنامه‌ها و کاست‌هاى صوتى یا ویدیوئى مخصوص دورکاران سازمان نیز مناسب باشد.

مهارت‌آموزى

در یک محیط کارى همواره متغیر، مهارت‌آموزى یک امر حیاتى است. این موضوع براى دورکاران چه بسا از اهمیت بارزترى برخوردار باشد. دورکاران لازم است که علاوه ‌بر خبرگى در کار خویش، تعدادى از مهارت‌هاى زیر را نیز داشته باشند. علاوه بر سواد رایانه‌اى و مدیریت زمانى خوب، دورکاران نیاز به مهارت‌هاى بین فردى براى برقرارى روابط مؤثر کارى بدون نیاز به ملاقات رودررو دارند.    

دورکاران خویش‌فرما باید قادر به بازاریابى و عرضهٔ یک خدمت به یک خدمتگیر دوردست، و مدیریت خدمتگیران راه دور باشند. آنها باید بتوانند با توجه به اقتضائات از امکانات مخابراتى استفاده کنند و آن امکانات مخابراتى را انتخاب نمایند که با خدماتى که ارائه مى‌دهند تناسب داشته باشد. دانستن چارچوب حقوقى و قانونى مربوط به دورکارى نیز مفید است.    

دورکاران استخدام شده براى آمادگى به‌منظور کار در خانه به مهارت‌آموزی، از جمله آموزش مهارت‌هاى بهداشتى و ایمنی، احتیاج دارند. هوز (۱۹۹۷) توصیه مى‌کند که مهارت‌آموزى شخصاً انجام شود. وى تأکید مى‌کند در جائى که کارکنان مستقر در محل سازمان آموزش حضورى مى‌بینند، نباید از دورکاران انتظار داشت تا با استفاده از دست‌نامه‌ها خود‌آموزى کنند. همهٔ دورکاران براى ارتقاء مهارت‌هاى کنونى خود در حوزهٔ فن‌آورى اطلاعات و کسب مهارت‌هاى جدید به آموزش نیاز دارند. مدیران و دورکاران باید در مورد روش‌هاى کارآمد برقرارى ارتباط آموزش ببینند.    

افرادى که چند سالى به دورکارى اشتغال داشته‌اند از نیاز به مهارت‌آموزى در امر مدیریت سازمان‌هاى مجازى واقف هستند (بوتین و دنبیگ – ۱۹۹۸). موضوعاتى که لازم است مطرح شوند مدیریت پروژه، استفاده مؤثر از پست الکترونیکی، کنفرانس ویدیوئی، ابزارهاى گروه‌افزارى (Groupware)، انتقال فایل، به‌کارگیرى و مدیریت کارکنان در محل‌هاى دوردست و رهبرى ملاقات‌هاى رودررو بین تیم‌هاى دورکار را شامل مى‌شوند. آپگار (۱۹۹۸) بر این باور است که مدیران باید افراد را در رابطه با آنچه که معمولاً از جنبه‌هاى شهودى زندگى شغلى شمرده مى‌شود دوباره آموزش دهند. این جنبه‌ها عبارت هستند از اینکه چه موقع کار کنند، هر چند وقتى ارتباط برقرار کنند، کى حرف بزنند و کى تایپ کنند و اینکه در هنگام حرف زدن چه بگویند. وى مى‌گوید از سنین اولیه، یاد مى‌گیریم که چگونه در سازمان‌هائى در جاهاى مشخص زندگى کنیم. در محل کار جایگزین و جدید ، باید یاد بگیریم که در سازمان متعلق به آن باشیم بدون اینکه حضور فیزیکى داشته باشیم.   

برخى دوره‌ها مخصوصاً براى دورکاران ایجاد شده‌اند. یک دوره احراز صلاحیت حرفه‌اى در دورکارى که در اواخر سال ۱۹۹۸ رتبهٔ ان‌وى‌کیو/اس‌ان‌وى‌کیو (NVQ/SNVQ)، گرفت. هم توسط مؤسسه اهالى و انجمن‌هاى لندن و نیز توسط مراکز تائید صلاحیت اسکاتلند گواهى شده است. این دوره زیر عنوان پروژهٔ دورکارى براى اروپا با مشارکت مهارت‌آموزى و کارآفرینى (Training and Enterprise Council)، استافور شایر، کالج لیک و شوراء بخشدارى استافورد شایر تهیه شد، بخشى از هزینهٔ این طرح توسط اتحادیهٔ اروپائی در چارچوب برنامهٔ یوروفرم (Euroform)، تأمین و در دور دهکدهٔ مورلندز (Moorlands Telecottage)، ایجاد شده است.         

هدف از تائید صلاحیت آن است که نامزد احراز صلاحیت را به سطحى از شایستگى مجهز کند که بتوان خدمت و مهارتى را بر مبناى آن ایجاد یا گسترش داد. واحدهاى این دوره عبارت هستند از راه‌اندازى و پیکربندى یک سیستم رایانه، ارتباطات راه دور انتقال داده‌ها، پردازش اطلاعات، پردازش متن و خودمدیریتی.

دوره‌هاى زیادى براى طى کردن در منزل وجود دارند، اما دوره‌هاى خارج از منزل فرصت خوبى را براى دورکاران به‌منظور بیرون آمدن از خانه و ملاقات با افراد دیگر فراهم مى‌کنند. مهارت‌ها را هم مى‌توان به‌صورت ضمن خدمت، توسط یک مربى متخصص یا خود مدیر آموزش داد. هم ممکن است شکل آموزش عملى به خود بگیرد.

ممکن است دورکاران دریابند که نیاز به یادگیرى شیوهٔ استفاده از بسته‌هاى نرم‌افزارى جدید یا کسب مهارت شغلى خاصى دارند. شوراهاى مهارت‌آموزى و کارآفرینی دوره‌هاى بسیارى از این دست ارائه مى‌دهند که هدف برخى از آنها مشخصاً افراد بى‌کار هستند. از جمله امکانات دیگر، دانش‌سراهاى تحصیلات تکمیلی، دورکلبه‌ها، مؤسسات کارآفرینى یا فراهم‌آورندگان خصوصى مى‌باشند. تعدادى از سازمان‌ها با استفاده از پست الکترونیکى و اینترنت آموزش مى‌دهند. براى آن دسته از افرادى که خواستار تجربه‌اندوزى با اینترنت و استفاده از امکانات پشتیبانى‌کنندهٔ آن هستند، در بریتانیا تعدادى قهوه‌خانه و پاتوق‌هاى اینترنتى (Cybercafes and Cyberbubs) وجود دارد و همین‌طور شمار زیادى از کتابخانه‌ها هستند که فرصت‌هائى را براى آشنائى با بسته‌هاى نرم‌افزارى یا یادگیرى اینترنت ارائه مى‌دهند. سازمان‌هائى از قبیل اسلیب، انجمن کتابداری، خدمات مشاغل آگاه (Informed Business Services) و تى‌اف‌پى‌ال (TFPL)، علاوه‌بر دوره‌هاى اینترنت، دوره‌هائى را در طیفى از موضوعات مربوط به ارتقاء حرفه‌اى کارکنان خدمات کتابدارى و اطلاع‌رسانى ارائه مى‌دهند.  

قرار داد بین مدیریت و کارکنان راه دور باید به تعیین این امر که چه کسى براى چه چیزى پول مى‌پرازد کمک کند. اگر به‌کارگیرى آموزش به نفع هر دو طرف باشد؛ در این صورت مذاکره براى تقسیم هزینه‌ها منطقى خواهد بود. اگر آموزش از جانب مدیریت به‌عنوان وسیله‌اى براى جذب دورکاران بالقوه ارائه مى‌شود، در این صورت مدیریت مى‌تواند تصمیم بگیرد که این آموزش، بخشى از هزینه‌هاى جذب نیرو باشد یا نه.       

کوران و ویلیامز (۱۹۹۷) اشاره مى‌کنند که تشویق دورکاران به ادامهٔ یادگیرى و پیشرفت منافع مدیریت را به بهترین شکل تأمین مى‌کند، و توصیه مى‌کنند که مدیریت با در پیش‌ گرفتن شیوهٔ آموزش عملى مى‌تواند این کار را به بهترین نحو انجام دهد.         

مدیریت به‌خصوص باید به‌دنبال فرصت‌هائى براى تأمین بازخورد، و نیز به‌دنبال کارهائى بگردد که دورکار را به‌خود جلب کنند و در آنها، کارهاى روزمره با کارهاى رشددهنده با هم در آمیخته باشند. مدیریت باید سعى کند که در کار، روشى را در پیش بگیرد که دورکار را به بیان چگونگى انجام بهتر کار، شناسائى مشکلات بالقوه، ارائه طرح‌هاى احتمالى تشویق کند.     

نیلز (۱۹۹۴) بر این باور است که آموزش نه تنها براى کارکنان دورکار و مدیران آنها، بلکه براى غیردورکارانى مثل همکاران غیر دورکار و خانوادهٔ دورکاران مستقر در منزل که منظماً با آنان در تماس هستند نیز ضرورى است. براى دورکاران مستقر در خانه، نیلز انواع آموزش‌هاى زیر را توصیه مى‌کند، زمان‌بندى دوره‌هاى کاری، پذیرش جابه‌جائى در مسؤولیت‌هاى مربوط به خانه‌داری، کنترل وقفه‌ها، مقاومت در برابر وسوسه‌ها.

مدیران باید چگونگى مدیریت دورکاران را یاد بگیرند. این امر ممکن است اتخاذ اسلوب مدیریتى نظارت بر نتایج، به‌جاى نظارت بر فرآیند، برقرارى استانداردها و رهنمودهاى براى دورکاری، و مشکل‌گشائى را شامل مى‌شود. ارتباطات، یک موضوع حیاتى است. راهنماها را وقتى نمى‌توان پیوسته اصلاحشان کرد، باید کامل‌تر باشند. مدیران باید مراقب باشند که نتایج دلخواه، به‌طور روشن و کامل بیان شوند.

مهارت‌آموزى دورکارى در زمینهٔ خدمات کتابدارى و اطلاع‌رسانى توسط داونپوت و ورمل (۱۹۹۷) که در یک دورهٔ مشترک بین دانش‌سراى ملکه مارگارت در اسکاتلند و مدرسهٔ سلطنتى کتابداری دانمارک با یکدیگر همکارى داشته‌اند، تشریح شده است. این پروژه بلندپروازانه، دانشجویان مقطع کارشناسى را با ابزارها و مسائل مربوط به دورکارى آشنا مى‌کرد. طراحان دوره، فهرستى از وظائف را به‌عنوان معیارهاى شایستگى براى دورکارى مشخص کردند. از دانشجویان خواسته شده بود که:     

– سرصفحه‌هائى (Homepage) را تهیه کنند که هم پروفایل شخص و هم شغلى را نمایش دهد.          

– با یک همکار دورکار تماس برقرار کنند و دربارهٔ مسؤولیت‌ها مذاکره نمایند.          

– با این شریک، یک برنامهٔ پیشه‌گانى براى یک دورهٔ چند هفته‌اى طراحى کنند.       

– منابع درون‌خطى را براى پروژهٔ کارى شناسائى کنند.

– منابع اطلاعاتى دربارهٔ گرایش‌هاى سطح کلان در جامعه و آینده کار را شناسائى کنند.      

– منابع مشاوره را براى تجهیز خود به‌عنوان دورکار شناسائى کنند.     

شایستگى در انجام این وظائف، نشانهٔ تجربه در حوزه‌هاى مدیریتى زیر تلقى مى‌شد:          

امور هماهنگی، مدیریت چارچوب‌هاى زمانى در پروژه‌هاى گروهی، حل مسائل مربوط به مسؤولیت، پاسخگوئى و مالکیت، مدیریت اطلاعات براى پشتیبانى از کار پروژه‌ای، مسائل مربوط به پیشنهاد قرارداد و هزینه‌یابى براى کار گروهى که در قالب شبکه‌اى از دورکاران انجام مى‌شود و بازاریابی.       

موارد زیر نشانهٔ شایستگى فنى بود؛ معرفى خویش (مثلاً پروفایل خود دانشجو و نحوهٔ ارائه آن) در اینترنت، داشتن دانش کارى از برنامه‌هاى کاربردى گروه‌افزار، مهارت‌هاى کاوش درون‌خطی، سازماندهى و مدیریت فایل‌هاى دوردست و محلى قابل دسترسى مشترک و بایگانى و ذخیره‌سازى کار پروژه.

مدیریت کسب و کار

موفقیت هر کسب و کار رابطه نزدیکی با چگونگی صحیح کنترل کردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح کسب و کار موجب رشد آن میشود.       

موفقیت هر کسب و کار رابطه نزدیکی با چگونگی صحیح کنترل کردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح کسب و کار موجب رشد آن میشود.

مدیریت کسب و کار را نباید صرفا یک عمل آکادمیک محسوب کرد. مدیریت واقعی در بر گیرنده هدایت قوی، رفتار مثبت، دانش کسب و کار و مهارتهای مناسب فردی است. مدیرت در حقیقت هدایت افراد، تاثیر گذاری بر کار و تصمیم گیری تموقع و صحیح است و مهارتهای مدیریتی را به مرور زمان میبایست کسب کرد و به بیان دیگر کسب مهارتهای مدیریتی در واقع همانند سپرده گذاری در بانک می باشد.

  • هدایت و راهبری کسب و کار

هیچ زن و یا مردی در دنیای کسب و کار تنها نیست. در این حیطه شما نیازمند کمک افراد دیگر هستید و باید بتوانید از آنها کمک بگیرید تابتوانیدکسب و کارتان را هدایت کنید.

▪راهنمائی گرفتن(Mentoring)

کارآفرینان موفق و با تجربه اغلب سئوالات مشابهی را میپرسند:

چگونه کارآفرینان جدید میتوانند از تجربیات دیگران استفاده کنند؟ با راهنمائی گرفتن

واژه Mentoring میان معلمان و دانش اموزان مصطلح است و زمانی به کار می رود که افراد حرفه ای و با تجربه اطلاعاتی را به افراد کم تجربه ارئه می دهند.

▪شبکه ارتباطی

شبکه ارتباطی یک وسیله ساده است که هرکس در دنیای کسب و کار میتواند با آن سرو کار داشته باشد. شبکه ارتباطی میتواند کارآمدترین وجه بازاریابی شما محسوب شود و در نتیجه آن علاوه بر ایجاد بازار برای شما، اطلاعات مناسبی در ارتباط با کسب و کارتان در اختیار شما قرار خواهد گرفت.

▪میزگرد

میز گرد یک بحث رسمی غیر گروه میان افراد حرفه ای است که داوطلبانه اطلاعات و منابع را در اختیار سایرین قرار میدهند. در طول زمان روابط افراد حرفه ای و ماهر با یکدیگر توسعه میابد و شرکت کنندگان با کسب و کارهای یکدیگر آشنا می شوند.

 

▪ داشتن اطلاعات به روز

عصر اطلاعات جامعه ما را تغییر داده است و اکنون در عصر اطلاعات افراد از طریق پست الکترونیک با یکدیگر ارتباط دارند و می توانند اخبار جدید را در دنیای تکنولوژی و بی سیم دنبال کنند. حققت امر این است که هر روزه اطلاعات ما را بمباران می کنند اما متاسفانه اغلب این اطلاعات نمی تواند به خط مشی کسب و کار ما کمک کند و در انجا هدایت صحیح آنست که ما متدها و راهکارهای خودمان را دنبال کنیم و در کنار آن دانش و اطلاعات خود را در ارتباط با کسب و کار به روز نگه داریم.

  • تصمیم گیری

یکی از بهترین تصمیم‌ها یادگیری این موضوع است که چگونه تصمیم‌گیرنده خوبی باشید. این امر نیازمند تعهد ، درک و مهارت می‌باشد که بسیار ارزشمند است.

آیا تصمیم گیرنده خوبی هستید؟

مراحل مختلف در اجتناب از اشتباهات رایج و ایجاد تصمیم‌گیری کارا را بیاموزید.

تصمیم‌گیری ، تصمیم‌گیری ،‌ تصمیم‌گیری سؤال این است : آیا شما یک تصمیم‌گیر خوب هستید؟ اگر فکر می‌کنید که این چنین نیست ، هیچ جای غصه نیست. تصمیم‌گیری مهارتی است که می‌توانید از دیگران بیاموزید. ارگ چه بعضی از افراد این مهارت را احتراز از دیگران می‌آموزند ،‌ اما فرآیند آن مشابه است. دونوع تصمیم‌گیری اصلی وجود دارد :آنهایی که با استفاده از فرآیند خاص بدست می‌آید . آنهایی که تنها مانند یک رویداد است.

  • مراحل تصمیم گیری نافذ

این فرآیند در هر موقعیتی می‌تواند بکار رود بخصوص در جائی که شما نیازمند یک تصمیم‌گیری مهم هستید. اگر از مراحل اصلی تصمیم‌گیری تبعیت کنید ، خود را یک تصمیم‌گیرنده کارا‌ در حرفه و زندگی شخصی خود می یابید.

▪ تا حد امکان مفاد تصمیم ‌گیری خود را تعریف کنید. آیا آن واقعا” تصمیم خودتان است یا شخص دیگری ؟ آیا واقعا” نیازمند به این تصمیم گیری هستید ؟ ( اگر حداقل دو تصمیم اتخاذ نکرده اید ، پس هیچ تصمیم گیری صورت نگرفته است ) چه زمانی این تصمیم‌گیری روی داده است ؟‌چرا تصمیم ‌گیری برای شما مهم است ؟‌ چه کسی در این تصمیم‌گیری ذینفع است ؟ ارزش این تصمیم گیری برای شما چه میزان است ؟

▪ هر راهکاری که به ذهنتان می‌رسد را بنویسید. به تصویر کشیدن راه کارهای متفاوت مهم است. هیچ چیزی را سانسور نکنید و بگذارید که تصورات شما آزادانه ارائه شوند. مطمئن شوید که همه چیز را ذکر می‌کنید.

▪فکر می‌کنید که از کجا می‌توانید اطلاعات مفید بیشتری را به دست آورید. اگر با انتخابهای زیادی روبرو شوید ممکن است بخواهید اطلاعات زیادی بدست آورید. اطلاعات جدید منجر به راه کارها و انتخابهای بیشتری نیز می‌شود. کسانی که می‌توانید از آنها اطلاعات بدست آورید ،‌دوستان ،‌همکاران ، خانواده ، نمایندگیهای فدرال و ایالتی ، سازمانهای حرفه‌ای ، خدمات آن لاین ، روزنامه ها ، مجله ها ، کتابها و غیره است.

▪ انتخابهای خود را بررسی کنید. از منابع اطلاعاتی مشابه برای کسب ایده های خاص استفاده کنید. برای هر انتخاب معیار خاص را مشخص کنید. هر چه اطلاعات بیشتر بدست آورید ، ذهنتان برای تصمیم‌گیری فعال تر خواهد شد. مطمئن شوید که همه موارد را یادداشت و بررسی مجدد می‌کنید.

▪ ذخیره انتخابها. اکنون شما دارای گزینه های متفاوت هستید و زمان آن رسیده است که آنها را بررسی کنید و ببینید کدام یک از آنها برای شما کارایی دارد . در ابتدا معیارهای این انتخابها را مشخص سازید. ثانیا” به دنبال انتخابهایی باشید که این امکان را برای شما فراهم سازد تا به بیشترین معیار و امتیاز برسید. ثالثا” انتخابهایی را که با چارچوب و معیار شما سازگاری ندارند را حذف کنید.

▪نتایج هر انتخاب را به تصویر بکشید. برای هر انتخاب باقی‌مانده در لیستتان ، نتایج را به تصویر بکشید، بدین صورت نقایص شما مشخص می‌گردد.

▪ یک بررسی واقعی انجام دهید. کدام یک از انتخابهای باقی‌مانده به واقعیت نزدیک‌تر است؟ هر چه خلاف آن را ثابت کند را حذف سازید.

▪ کدام گزینه با شما سازگاری دارد. گزینه ها و انتخابهای باقیمانده را بررسی کنید تا ببینید کدام یک با معیارهای شما سازگاری دارد. اینها تصمیمات کارایی شما هستند. اگر نسبت به تصمیمی که اتخاذ کرده اید خشنود هستید اما احساس می‌کنید که با اهداف شما سازگاری ندارند ، بدانید که تصمیم صحیحی نگرفته اید. به عبارت دیگر از این گزینه و انتخاب راضی نیستید ، اما نسبت به نتیجه آن حساس هستید. این انتخاب برای شما کارساز نخواهد بود.

▪شروع کنید. زمانی که تصمیمی را اتخاذ می‌کنید، آن را عملی سازید. اگر بخواهید نسبت به آن احساس خوشایندی نداشته باشید موجب اندوه و ناراحتی می‌شود. بهترین کار را در زمان حال انجام دهید. همیشه این فرصت را دارید که ذهن خود را در آینده تغییر دهید.

  • اشتباهات متداول در تصمیم گیری

از آنجا که دوست داریم باور کنیم که هیچگونه پیش‌داوری نداریم ، اما حقیقت این است که هر کس این مشخصه را دارد. هر چه از خودتان وکارهایتان بیشتر آگاهی داشته باشید ،‌ بهتر می‌توانید عمل کنید. دلیل اصلی اینکه هر کس روش و دیدگاه خاص خود را دارد این است که مغز به سادگی نمی‌تواند متوجه هر چیزی شود ، حداقل سطح کنجکاوی هر کس متفاوت است.

آیا تاکنون سعی کرده‌اید ۱۰ چیز جدید را با هم بیاموزید؟ اگر اینطور است ، می‌‌دانید که یادگیری خیلی آسان خواهد بود و این به دلیل روش کارکرد مغز است. مغز شما همه اطلاعات را طوری طبقه‌بندی می‌کند که بدون قاطی‌کردن آنها بتوانید جهان اطراف خود را درک کنید. زمانی که نمی‌توانیم بسیاری از فرضیات را تشخیص دهیم به دلیل فقدان آموزش در جامعه است ( مانند والدین، معلمان، همه مؤسسات و غیره ).

در زیر تعدادی از رایج‌ترین اشتباهات تصمیم‌گیری گردآوری شده است ، با یادگیری آنها می‌توانید در آینده ، از آنها اجتناب کنید.

▪ به اطلاعات تخصصی بسیار تکیه کنید. اغلب افراد بسیار مایلند که به گفته‌های متخصصین تاکید و توجه کنند. به خاطر بسپارید که متخصصین انسانهایی هستند که خود نیز پیش‌داوری‌هایی هستند. با جستجوی اطلاعات از منابع متفاوت‌ ، اطلاعات بهتری را به دست خواهید آورد ، بخصوص زمانی که انرژی خود را بر این منابع متوجه سازید.

▪ اطلاعاتی را که از دیگران به دست می‌آورید را ارزیابی کنید. افراد تمایل دارند تا معیار اطلاعاتی را که از جامعه بدست می‌آورند را ارزیابی کنند. بعنوان مثال متخصصین ، والدین ، گروههای عالی رتبه ، افرادی که روشی برای بیان عقاید خود دارند ، جزء افرادی هستند که همیشه باور داریم بیشتر از ما می‌دانند. از خود بپرسید : آیا آنها به اندازه من از این مسائل و مشکلات آگاه هستند؟ معیارهای آنها با من مشابه است؟ آیا آنها نسبت به مسائل من دارای تجربه شخصی هستند؟ به عبارت دیگر عقاید آنها را در دورنمایی نگاه دارید.

 

نوشته مدیریت اجراء کار اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a7%d8%ac%d8%b1%d8%a7%d8%a1-%da%a9%d8%a7%d8%b1/feed/ 0
مدیرعامل موفق http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-%d9%85%d9%88%d9%81%d9%82/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-%d9%85%d9%88%d9%81%d9%82/#respond Tue, 24 Jan 2017 07:05:33 +0000 http://www.ostad.me/?p=5797 مدیرعامل موفق (راهکارهای صد روز اول یک مدیر عامل) چکیده مطالعه این مقاله برای مدیران عامل جدید یا مدیران عاملی که سازمان خود را عوض می‌کنند. بسیار ضروری است. مباحث مطرح شده و راهکارهای تدوین شده در این مقاله، نتیجه تجربیات و عملکرد بسیاری از مدیران عاملی است که در سازمانهای بزرگ و کوچک، دولتی […]

نوشته مدیرعامل موفق اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مدیرعامل موفق
(راهکارهای صد روز اول یک مدیر عامل)

چکیده

مطالعه این مقاله برای مدیران عامل جدید یا مدیران عاملی که سازمان خود را عوض می‌کنند. بسیار ضروری است. مباحث مطرح شده و راهکارهای تدوین شده در این مقاله، نتیجه تجربیات و عملکرد بسیاری از مدیران عاملی است که در سازمانهای بزرگ و کوچک، دولتی و غیردولتی استخدام یا جایگزین شدند.
صد روز اول کار شما در مقام یک مدیر عامل، بحرانی ترین زمان کاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های کاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای ۱۰۰ روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. ۱۰۰ روزی که بحرانی ترین روزهای عمر کاری شما محسوب می گردد.

شدت عمل به خرج ندهید و تنها برروی تعداد محدودی از اولویتها تکیه کنید. دقت کنید که از ابتدا باید بدانید که این اولویتها چه وقت و چطور باید رعایت شده و استقرار یابند. این اولویتها حداکثر باید در سه یا چهار نکته کلیدی خلاصه شوند.

در تعیین اولویتهای کلیدی و تکیه بر استقرار سریع آنها بسیار بی رحم و غیرقابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه ای از وظایف را برای تمرکز مدیران خود بر روی این عوامل کلیدی، ترسیم و تدوین کنید به گونه ای که تحقق این عوامل، اهداف سریع‌الوصول آنها قرار گیرد.

اهداف اصلی خود را در سازمان، تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه خود به چرائی آنها اشاره کنید. دائماٌ و بدون تغییر به دنبال تحقق آنها باشید و در ۱۰۰ روز اول. همواره آنها را توضیح دهید تا همه مدیران را با خود همسو کنید. این اهداف می بایست در ۱۰۰ روز اول محقق گردد.

وقتی دستورات و پیشنهاداتی ارائه می‌دهید، به سه موضوعی که مهمتر از همه آنهاست و بیشترین بازدهی را حاصل می‌نماید. تکیه خاص بورزید. از کمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشید. همیشه از آخرین و جدیدترین اطلاعات در دست استفاده کنید. زمانی که می بایست راهکارهایی را پیشنهاد دهید. فکر بیان آهها نیز باشید. راهکارها می توانند پیچیده، مفهومی یا شفاف و روشن باشند. دقت نمایید که وضوح آنها می بایست به گونه ای باشد که در عرض سی ثانیه بتوانید آنها را بیان نمایید.
اگر خواستید اهداف یا خواسته های مهمی را ابلاغ کنید. تعداد محدودی (حداکثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانید و بقیه را با درجه اهمیت کمتری بیان کنید. پیگیری همین تعداد محدود و جمع آوری اطلاعات کامل در خصوص آنها. کافی است و اگر بقیه به نتیجه نرسیدند زیاد مهم نیست.
برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را بسیج کنید و با یک نمودار گرافیکی که از اهداف و خواسته های خود ترسیم می کنید و در اتاق خودتان می‌گذارید، در زمان فراخوانی مدیران، نمودار و اهداف خود برروی آن را به آنها گوشزد کنید.

جهش های مثبت در سازمان

امروزه، پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغییرات، بالا می برد. اگر شما نتوانید به بعضی از اهداف یا خواسته های خود در صدروز اول نرسید، شکست شما حتمی است. شما باید به چند هدف یا خواسته خود در صدروز اول برسید. این موضوع از ضروریات است.
در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برروی حل مسائل عمده‌ای که موجب کاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید. این صد روز، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت خودتان است. این مسئله مهم است که کارکنان در این صد روز، جهشی چشمگیر را از وجود شما در سازمان مشاهده بکنند.
به شکل گسترده ای، جهش ها و تغییرات را در قالبهای مختلف به نمایش عموم بگذارید و همیشه بر این نکته تکیه کنید که وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهمیت بوده است.

ایجاد تیم مدیریت

طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشکیل دهید و اگر نیاز به تغییرات ساختاری یا انسانی وجود دارد، حتماً آن را انجام دهید. به یاد داشته باشید که از روز اول، سازمان و هر آنچه که در آن است ارثیه شما محسوب می شود ولی پس از صد روز، هر چیزی که در سازمان کم یا زیاد شده باشد، خرید شما برای سازمان است و از چشم شما می بینند. صرفنظر از اینکه سازمان خوب، بد یا افتضاح (فیلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهید بود.
پس از مدتی، متوجه خواهید شد که تعداد اندکی از آدمهای سازمان، تمامی کارها را انجام می دهند. یکی از کارهای اصلی شما، تحقیق و یافتن این آدمهاست. طریقه یافتن شما می تواند اعلام رسمی هم باشد ولی این موضوع را به خاطر داشته باشید که این کار حیاتی است زیرا این چندنفر می توانند تیم اصلی شما باشند تا بتوانید کلیه موانع و مشکلات را از سرراه خودتان و سازمان بردارید.

اجرای طرحها

در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری زیادی به خرج دهید. تغییر نیاز به کار سخت دارد. یک یا چند نفر را پیدا کنید که متخصص و مسئولیت پذیر باشند. شما موظفید که برای اهداف و خواسته های خودتان، نقشه کار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خودتان، دقیقاٌ بیان کنید که چه چیزهایی باید انجام شود و برای هر مرحله به طور شفاف، امتیازبندی قائل شوید. یادتان باشد که بیان شما می بایست آن قدر شفاف و واضح باشد که کم سوادترین کارکنان شما متوجه منظورتان شود. برای تحقق تغییرات مورد نیاز در زمان تعیین شده، همیشه یک نفر را به عنوان مسئول ممیزی این طرح، معین کنید. این شخص می بایست بسیار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را جمع کنید و از آنها جزئیات کارهای انجام شده را بخواهید. هر شخصی که کارش را چه در قالب تیم و چه شخصی، به طور کامل انجام نداده، شناسایی و بازخواست کنید تا همه مشاهده کنند که شما تا چه اندازه، پیگیر امور هستید. یکی از دستورات جلسه بعد، نتایج فعالیت این شخص یا تیم متاخر می باشد.

تفهیم کامل سیاستها و ایجاد وفاق

اطمینان حاصل کنید که در این صد روز، چه چیزهایی مهمترین هستند، چه کسانی تصمیم ساز هستند، چه کسانی با مشتری در ارتباط هستند، چه کسانی صاحب فکر و اندیشه هستند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه کسانی احتیاج دارید.
سیاستها و فرهنگ سازمانی را کاملاٌ مطالعه کنید. شما موظفید که “سازمان پنهانی” Shadow Organization یا “گروههای غیررسمی” را شناسایی کنید زیرا یکی از عوامل مهم در پیروزی یا شکست شما محسوب می شود.
نگاه کارکنان به شماست. با آنها صحبت کنید. برایشان وقت بگذارید. خودتان را پشت میز مخفی نکنید و تابلوی “ورود ممنوع” روی درب اتاقتان نصب نکنید.
خیلی از کارکنان مایلند که شما را تحریک کرده تا واکنش شما را ببینند. مراقب باشید و خونسردی خودتان را از دست ندهید.
تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی کنید. چه کسانی با عقاید شما مخالفند؟ چه کسانی در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را بازی می کنند؟ چه کسانی با جان و دل برای شما کار می‌کنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسید. آن وقت، استراتژی و برنامه ای تنظیم کنید که از موافقان به درستی حمایت کرده و مخالفتها را خنثی نمایید.
سلامت یک سازمان متکی به رفتار و اخلاق کارکنان است. به رفتار و اخلاق کارکنان توجه کنید. آیا کارکنان متعهد و کاری هستند؟ آیا دلگرمی به کار می دهند و برای پیشرفت، ایده های نو دارند؟ آیا کارکنان دلسوز هستند؟ آیا ضرورت ها را به‌درستی متوجه می شوند و کار را ضرورت اول می دانند؟ و آیا کارکنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟

روشهای اجرایی و تحلیلی اطلاعات

اخلاق تهاجمی گردآوری و یافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهید. به شدت به یافتن، تحلیل و بررسی اطلاعات با رویکرد کاملاٌ اجرایی، تکیه کنید. خیلی از رهبران، از آشکارشدن حقایق، ترس و دلهره دارند. شاید براین عقیده باشند که اگر بیش از اندازه به حقایق نزدیک شوند، نمی توانند دیگر آنها را ببینند اما بدانید که کتمان حقایق هم نسخه ای برای شکست شماست. از حقایق نترسید. حقایق را شکار و آشکار کنید.

تحلیل اطلاعات مبتنی بر حقایق، به مدارک و شواهد بسیار زیادی نیاز دارد. قبل از هر ارائه ای به هیئت مدیره، با اطلاع رسانی نمونه ای به چندنفر، آنها را آزمایش کنید.
از ابتدا، خیلی شفاف و صریح با جملاتی مثل “حقایق را بگو و تحلیل شما چیست”، توضیح بخواهید و در جریان قرار بگیرید که اگر اینطور باشد، تصمیمات شما چه در مورد موضوعات کوچک و چه در تصمیمات اساسی، باواقعیت همراه خواهد بود.

تصمیم گیری نیاز به اطلاعات زیاد و درست دارد. کارکنان را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق، ترغیب و تشویق کنید زیرا آنها مایلند که تصمیم مدیرعاملشان براساس حقایق باشد. تعریف چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یکی از مهمترین روشهای موفقیت یک مدیر عامل جدید است.

اگر مایل به افزایش درآمد و سود سازمان هستید، نکات و نقاط پول ساز فعلی را شناسایی کنید. اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و کانالهای اطلاعاتی دریافت کنید. آنها را در یک فایل یا پایگاه اطلاعاتی وارد کنید. اطلاعاتی را به شکلهای مختلف بدستتان می‌رسد، ترتیب بندی و اولویت بندی کنید. آنها را به صورت خوشه ای یا دسته ای، بخش بندی کنید. دسته ها و متغیرهایی که از وضعیت مناسبی برخوردار نیســتند را مشخص کنیــد. آنها می توانند از یک طرف، مشکلات اساسی شما در کاهش درآمد و فروش باشند و از طرف دیگر، فرصتهای شما برای فروش بیشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده کنید.

منبع : INTERNET, IDEA BRIDGE CONSULTING GROUP, 2005

نوشته مدیرعامل موفق اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d8%b9%d8%a7%d9%85%d9%84-%d9%85%d9%88%d9%81%d9%82/feed/ 0
مدیریت امور اداری http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a7%d9%85%d9%88%d8%b1-%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%b1%db%8c/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a7%d9%85%d9%88%d8%b1-%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%b1%db%8c/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:38:25 +0000 http://www.ostad.me/?p=5762 مدیریت امور اداری در هر اداره و سازمان انجام امور و ارائه خدمات عمومی ضروری است زیرا بدون فعالیت این بخش فعالیت سایر بخش ها غیر ممکن خواهد بود اهم وظایف و اختیارات ۱- تهیه و تدوین بودجه سالیانه و پیشنهاد آن به رئیس واحد ۲- اظهار نظر در مورد سازمان و تشکیلات واحد و […]

نوشته مدیریت امور اداری اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مدیریت امور اداری

در هر اداره و سازمان انجام امور و ارائه خدمات عمومی ضروری است زیرا بدون فعالیت این بخش فعالیت سایر بخش ها غیر ممکن خواهد بود

اهم وظایف و اختیارات

۱- تهیه و تدوین بودجه سالیانه و پیشنهاد آن به رئیس واحد

۲- اظهار نظر در مورد سازمان و تشکیلات واحد و بر آورد نیروی انسانی مورد نیاز واحد

۳- اجرای عملیات مالی واحد و مراقبت در رعایت مقررات مالی

۴- تهیه و اجرای طرحهای رفاهی کارکنان با توجه به امکانات واحد

۵- تهیه و تدارک نیازمندیهای واحد برابر ضوابط مربوط

۶- نظارت دقیق بر کمیسیون معاملات واحد

۷- انجام کلیه امور حقوقی واحد و استفاده از نظرات متخصصین و دفتر حقوقی سازمان مرکزی  در مواقع لزوم

۸- همکاری با رئیس واحد برای اجرای هر چه بهتر وظائف مربوط به بخشهای ستاد واحد


مدیریت اداری

مدیریت اداری پشتیبانی  کننده واحد در زمینه های اداری خدمات و تدارکات است که در زمینه های زیر فعالیت دارد

  • کارگزینی کارکنان :

این بخش کلیه اقدامات مدیریت منابع انسانی شامل تامین و سازماندهی و انتصاب نیروی انسانی , آموزش و پرورش نیروی انسانی , ترفیعات , جابجاییها, مرخصی , ماموریت , برکناری از خدمات , بازنشستگی , برقراری حقوق و مزایای کارکنان  غیر هیئت علمی , بایگانی اسناد و مدارک را انجام میدهد.

  • تدارکات واحد : کلیه اقدامات مربوط به تهیه نیازمندیها  اعم از کالا و خدمات نگهداری و مدیریت انبارها و واگذری اجناس مورد نیاز به بخش های مختلف دانشگاه را زیر نظر مدیر اداری و با هماهنگی مدیر مالی به انجام میرساند
  • بخش خدمات : این بخش کلیه کارهای خدماتی واحد از قبیل انتظامات , نگهداری فضای سبز , ترابری افراد/اشیاء , نظارت محوطه و ساختمانها را زیر نظر مدیر اداری به انجام می رساند.

مدیریت امور اداری

اهم وظایف این مدیریت عبارتند از: استخدام کارکنان، توزیع مناسب نیروی انسانی، نظارت بر اجرای صحیح مقررات وضوابط اداری، اقدام لازم برای عقد قراردادهای پشتیبانی و خدماتی و نظارت بر اجرای این قراردادها، خرید تجهیزات و لوازم مورد نیاز و نظارت در خرید.
ضمناً این مدیریت پیرو مصوبات مراجع ذیصلاح موفق به واگذارزی کلیه امور خدماتی و پشتیبانی خود به بخش خصوصی شده است

بسیاری از کارشناسان، بخش عمده ای از مشکلات کشور را ناشی از ناکارآمدی نظام اداری می دانند. برخی نیز برضعف مدیریت پای می فشارند. هر چه هست در پی هر تغییر و انتصابی، مدیران جدید ساماندهی تشکل یا نهاد تحت امر خود را در اولویت قرار می دهند. با این همه، این فرآیند همچنان تکرار می شود. چرا؟ پیش از پرداختن به این مقوله ضروری است هر چند مختصر به پیشینه بوروکراسی در ایران اشاره شود.
ماکس وبر- جامعه شناس آلمانی- که تحقیقات گسترده ای درباره نظام های دیوانسالاری انجام داده، در نتیجه گیری خود می گوید: «نظام دیوانسالاری ایران، گسترده ترین و در عین حال مشکل دارترین و پیچیده ترین نظام دیوانسالاری در طول تاریخ بشریت است.» نظامی که طی ۲ الی ۳ هزار سال تحت سلطه حکومتهای شاهنشاهی و مطلق العنان شکل گرفته و در این دوره طولانی، مجریانی فاقد کارآمدی و قانونمندی اداره امور را برعهده داشته اند و در نتیجه، هرگز اجازه نداده اند تا جامعه نظام مند وعلم مند شود.
افزون بر این، از ۲۵۰ سال پیش پرتغالی ها و انگلیسی ها پا به منطقه آسیا گذاشتند بر این بیماری دامن زدند و با استقرار نظام های فاسد بوروکراسی در کشورهای منطقه و حمایت از حاکمان دست نشانده خود کوشیدند تا اهداف استعماری و نو استعماری خود را محقق سازند؛ بوروکراسی دوره رضا خان پهلوی نمونه ای از این نظام های فاسد و دست نشانده است که به رغم ظاهر پرزرق و برق آن از درون خالی و پوچ بود. اما پیروزی انقلاب، خط بطلانی بر سیطره حکومتهای خودکامه کشید و ملت ایران توانست با پشت سر گذاشتن این پس کوچه های تاریخ، افق جدیدی در تاریخ کشور بگشاید.
اینک قریب به ۲۷ سال از انقلاب می گذرد با این همه هنوز مشکلات بسیاری در نظام اداری بر جای مانده که نیازمند دگرگونی و تحول است. در گزارشی که از نظرتان می گذرد تلاش شده علل ناکارآمدی نظام اداری و چگونگی بهینه سازی آن از دیدگاه  صاحبنظران بررسی و تبیین شود.
دکتر محمود ساعتچی، مدرس دانشگاه در باره علل ناکارآمدی نظام اداری می گوید: «مادیسون مورخ بزرگ آمریکایی گفته است من تمدنهای کهن کشورهای پیشرفته کنونی را مورد مطالعه قرار دادم تا به این پرسش پاسخ دهم که چگونه دولتها ظهور می کنند و چه عاملی باعث سقوط آنها می شود.» مادیسون پس از بررسی های متعدد در می یابد که ظهور و سقوط دولتها با یک عامل یعنی بهره وری ملی رابطه مستقیم دارد.

بحران مدیریت


این استاد دانشگاه که سالها در مرکز مدیریت صنعتی آموزش مدیران را برعهده داشته است، با اشاره به این که بهره وری ملی زمانی افزایش می یابد که سازمانهای فعال در کشور بهره وری بالا داشته باشند، می افزاید: «واقعیت این است که سالهای متعددی است که ما در کشور گرفتار بحران مدیریت هستیم و تقریباً تمام مشکلاتی که امروز در بخشهای مختلف با آن مواجهیم ناشی از همین بحران است، چرا که امروز، کمتر سازمانی در کشور وجود دارد که به تجزیه و تحلیل شغل کارکنان خود به شیوه علمی پرداخته باشد. به عبارت دیگر، هنوز وظایف مدیران در سازمانها و نهادها به درستی مشخص نشده و تعریف دقیقی از حقوق، دستمزد و مشوق های مالی مدیران ارائه نگردیده است. انتخاب مدیران نیز نه براساس شیوه های علمی که غالباً  براساس رابطه صورت گرفته است. از سوی دیگر، این مدیران اغلب دوره های آموزشی اثر بخش را طی نکرده و اگر هم آموزشی دیده اند نتوانسته اند به درستی از این آموزشها بهره بگیرند. در اینجا چرخه ای را می بینیم که از یک سو، مدیران دوره آموزشی اثر بخش ندیده اند یا بدرستی این دوره ها برگزار نشده و از سوی دیگر، ارزیابی عملکرد شغلی آنها هم به شیوه علمی صورت نگرفته، از همین رو ما گرفتار بحران مدیریت هستیم.»

به زعم وی «در حال حاضر، بهره وری ملی که محصول و نتیجه بهره وری سازمانهای کشور است به میزان تأسف باری پایین است. این نکته ای است که متأسفانه مدیران ارشد کشور به ندرت به طور جدی و عملیاتی به آن نگاه می کنند. شاهد این ادعا، میزان اعتبارات و بودجه ای است که سازمانها برای تجزیه و تحلیل شغل مدیران خود و انتخاب علمی و آموزش اثر بخش و ارزیابی صحیح عملکرد شغلی آنها صرف می کنند.»
وی با تأکید بر این نکته که اساسی ترین مسأله کشور بحران مدیریت است، خاطرنشان می سازد: «باید زمینه لازم برای انتقال تجارب استادان مجرب و آموزش مدیران فراهم آید تا مدیران در اداره امور توانمند شوند. ما پس از انقلاب ۲۶سال فرصت داشتیم تا نظام اداری را متحول کنیم. اما آیا نظام اداری در کشور متحول شده است؟ این در حالی است که تمام سازمانها، متأثر از نظام اداری هستند. حال پرسش این است که واقعاً  چقدر توانستیم بهینه سازی کنیم. در این مدت از چه متخصصانی برای بهینه سازی نظام اداری استفاده کردیم. چقدر آن را جدی گرفتیم. پاسخ به این پرسش ها نشان می دهد که ما نتوانسته ایم نظام اداری اثر بخش، بومی و نظام مندی برای کشور و سازمانها ایجاد کنیم.»
دکتر محسن ایمانی استاد دانشگاه تربیت مدرس درباره مشکلات نظام اداری می گوید: «پس از پیروزی انقلاب اسلامی، به دلیل مشکلات پس از انقلاب و تغییرات گسترده در مدیریت بخش های مختلف کشور و جایگزین کردن نیروهای انقلابی، ما با کمبود افراد توانمند برای احراز پست های مدیریتی مواجه شدیم و تنها در دستگاههای حساس، افراد کارآمد به کار گمارده شدند. اما در گستره عظیمی که باید مدیران در رده های مختلف مشغول فعالیت شوند نیروی متخصص و کارآمد به اندازه کافی وجود نداشت.
در آن زمان، بحث تعهد و تخصص مطرح شد و اولویت با مدیران متعهد متخصص بود. اما در مواردی که فرد صرفاً  تخصص داشت و وابسته به گذشته بود فرد متعهد هر چند که از تخصص کافی برخوردار نبود به کار گمارده می شد اما تلاش می گردید با آموزشهایی، این فرد توانمندی های لازم را در پست مورد نظر کسب کند. با این همه، برخی اوقات با روی کار آمدن یک جریان فکری، مدیران لایق که وابسته به جریان فکری دیگر بودند کنار گذاشته می شوند و این فرآیند به طور وسیع دامنگیر تمام سازمانها می شد. در حالی که این مدیران برنامه هایی داشتند که با این تغییر مدیریت ها، ابتر می ماند و این مسأله معضلاتی را برای کشور به بار می آورد. بدین ترتیب بر اثر جابه جایی جریانات سیاسی، گاهی مدیران اثرگذار به خاطر روی کار آمدن طیف دیگر از کار برکنار می شدند.»
ایمانی معتقد است برای جلوگیری از چنین روندی «باید ضوابط اداری و قانونی آن قدر قوی و منسجم باشد که دامنه اختیارات یک مدیر کاملاً  مشخص باشد تا مدیر در همان جایگاه تعریف شده عمل کند. از سوی دیگر، پست  های اجرایی نظیر مدیریت کارخانه ها نباید با روی کار آمدن یک طیف فکری تغییر کند ولو آن که تفکر سیاسی متفاوتی با طیف جدید داشته باشند، زیرا این تغییر سبب ناتمام ماندن طرحهای قبلی می شود.»

تغییرات اجتناب ناپذیر


اما این مدرس دانشگاه در پاره ای موارد تغییر مدیریت ها را اجتناب ناپذیر می داند: «برای نمونه، آموزش و پرورش نیاز به مدیری کارآمد و تحول گرا دارد. مدیری که بتواند یک جریان قطعی فکری را تقویت کند یا با تغییرات و نوآوری ها بتواند تحولی عظیم در آموزش و پرورش ایجاد کند. آموزش و پرورش در کشورهای پیشرفته آن قدر مهم است که یک چهارم بودجه کشور را صرف این نهاد می کنند و افراد بسیار کارآ و توانمند را در رأس آن به کار می گمارند با این نگرش که توانمندی  آموزش و پرورش زمینه ساز پیشرفت و تحول در کل کشور است.»

وی با اشاره به جایگاه ویژه وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی می افزاید: «ضروری است مدیرانی سکان دار این وزارتخانه شوند که بتوانند حساسیت های لازم در امور فرهنگی و اعتقادی را دریافت نمایند و با توجه به آسیب پذیری هایی که به لحاظ تهاجم فرهنگی و گسترش ماهواره ها و شبکه  اینترنت در سطح کشور وجود دارد بتوانند تحولی در ابعاد فرهنگی جامعه ایجاد کنند. مدیرانی که از یک سو، از حساسیت های لازم برای حفظ عناصر فرهنگی و هویت ایرانی- اسلامی برخوردار باشند و از سوی دیگر، بتوانند این عناصر را حفظ و خودباوری ها را در ابعاد فرهنگی تقویت کنند.»
به گفته ایمانی «معمولاً  هر جریان تازه ای که روی کار می آید در پی تغییر و تحول است که این خود آسیبی برای مدیریت کشور است، در صورتی که چنین تغییراتی در موارد اجتناب ناپذیر باید با دقت و ظرافت و پس از ارزیابی و ارزشیابی های علمی صورت پذیرد. البته پیش از این بحث ارزیابی مدیران در نهادها و سازمانها مطرح شد با این دیدگاه که در هر نهاد و تشکیلات اداری، هسته ای متشکل از افراد متخصص ایجاد شود تا اگر کسی می خواهد مدیر شود آن جمع او را ارزیابی کنند و براساس مهارت ها و نه به صرف ابلاغ مدیر بالادست، پست مورد نظر را احراز نماید.»
ایمانی با اشاره به تئوری های مدیریتی می گوید: «در حال حاضر، بحثی در مدیریت مطرح است که آیا مدیران باید ذاتاً  مدیر باشند یا مدیریت یک امر اکتسابی است. برخی نیز مدیریت را ترکیبی از این دو می دانند. به هر روی، اگر ما می خواهیم مدیر تربیت کنیم باید دوره های مرتبط با آن را برگزار کنیم تا فرد مورد نظر حداقل با مدیریت و دیدگاههای صاحبنظران این علم و نیز مدیریت روابط انسانی آشنا شود؛ انواع مدیریت را بشناسد، مثلاً اطلاعات جامعی درباره مدیریت ژاپن کسب کند تا براساس این یافته ها و انتخاب یک شیوه مدیریت و بومی کردن آن، اداره امور را برعهده بگیرد. نه این که با اعمال سلیقه در مجموعه تحت مدیریتش تنش ایجادکند

گام های رهبران در مسیر مدیریت دانش سازمانی

چند سالی است که اصطلاح مدیریت دانش پای از عرصه مباحث نظری فراتر نهاده و توجه بسیاری از مدیران و کارشناسان سازمان های کشور را به خود جلب نموده است. خوشبختانه شمار قابل توجهی از این علاقه مندان نیز کم و بیش به مفهوم و اهمیت این رویکرد پی برده اند اما پرسش اساسی آنان و بسیاری دیگر از مدیران نوجو و علاقه مند آن است که چگونه می توان دست کم مبانی مدیریت دانش سازمانی را در سازمان خود پیاده کرد؟

در واقع آنها می پرسند اگر در جهان دانش محور امروز احیاء و رشد سازمان در گرو مدیریت موثر دانش سازمانی است، چگونه می توان به راهکارهایی عملی در این مسیر اندیشید یا حداقل، دانش موجود سازمان را به شیوه‌هایی موثرتر مدیریت نمود؛ آن هم با توجه به نوظهور بودن مفاهیم مدیریت دانش، پیچیدگی آمیخته در این مباحث و فراتر از همه دشواری های کنونی مدیریت در ایران؟

مرحله اول: باورهای بنیادین خود را متحول کنید و خود را در جایگاه رهبر بیابید

فراموش نکنید که تنها رهبران می توانند بر دیگران نفوذ کنند و تغییر ایجاد کنند (اعم از اینکه عنوان مدیر داشته باشند یا نه) بنابر این برای آغاز این مسیر نخست باید بار دیگر تفاوت های اساسی مدیریت و رهبری را در ذهن مرور کنید تا بتوانید بیش از گذشته خود را در جایگاه رهبر بیابید. واقعیت آن است که سهل الوسول بودن ابزارهای مدیریت و دشوار بودن رهبری، مهمترین عامل انحراف ما از مسیر رهبری و روی آوردن به مدیریت است.

به قول جان ماکسول، رهبری هنری است پیچیده که جنبه های مختلف دارد: احترام، تجربه، توانایی عاطفی، هنر آمیزش با مردم، نظم، آرمان، پویایی، وقت شناسی و … . وقتی قوانین و مقررات رسمی سازمان به عنوان ابزار کنترل و تغییر جهت کارکنان در اختیار ماست و ما نیز در طول زمان مهارت های رهبری خود (بویژه جنبه های یاد شده) را تقویت نکرده ایم، بدیهی است که به همین ابزار کهنه روی می آوریم. وقتی می توانیم با حربه حذف اضافه کار، اخطار کتبی و فراتر از آن تمدید نکردن قرارداد در پایان سال، کارکنان را به پذیرش خواسته های خود وادار کنیم، بدیهی است که به ضعف های رهبری خویش کمتر پی خواهیم برد. از این طریق نیز کارها پیش خواهد رفت اما به همان شیوه های پیشین و البته بدون رهبری، تغییری در کار نخواهد بود. اکنون به راهکارهای زیر بیندیشید:

. پیش از هر اقدام باید اطمینان یابید که با تمام وجود به نقش، ضرورت و اهمیت مدیریت دانش در سازمان خود پی برده اید

. باور داشته باشید که شخصیت و هویت شما در اندیشه و عملتان نهفته است. به این ترتیب هرگز تصور از دست دادن سمت فعلی برایتان دشوار و نگران کننده نخواهد بود.

اطمینان داشته باشید که تغییر سازمان به سوی مدیریت دانش سازمانی با وجود همه تهدیدهای محیط داخلی و خارجی و با وجود همه محدودیت ها و نقاط ضعف موجود در جامعه، نظام اداری و سازمان؛ دستاوردی ممکن و میسر است چرا که بسیاری از مدیران کشور در همین فضای دشوار به تغییر و کامیابی نایل شده اند.

پیش از هر چیز تلاش کنید زیردستان و همکارانتان پذیرای شما در این سمت باشند و شما را شایسته این مسئولیت بدانند. اگر چنین است، بکوشید اعتبار اجتماعی خویش را تقویت نمایید و اگر چنین نیست به خود مهلت دهید تا با اجرای دقیق گام های بعدی به جایگاه واقعی خود نزدیک تر شوید. پس از این مهلت، درباره ادامه حضور خود در سمت فعلی یا واگذاری آن به فردی شایسته تر تصمیم بگیرید. شاید این تصمیمِ دشوار برای آینده شما بهتر باشد

به این گفته جان پی کاتر، استاد دانشگاه‌ هاروارد باور داشته باشید که می‌گوید: رهبریِ تغییر اغلب با یک یا دو نفر در سازمان آغاز می‌شود اما حتی در کوچک‌ترین سازمان‌ها نیز با گذشت زمان، بر تعداد آن افزوده خواهد شد. بنابراین بکوشید شمار بیشتری از اعضای سازمان را به تلاش در مسیر تغییر و مدیریت اثربخش دانش برانگیزید.

تجربه گرایش به رهبران تحول ساز نشان داده است که حسن سابقه، تعهد، فداکاری و از خود گذشتگی و بویژه سماجت و تلاش بسیار در مسیر هدف، ویژگی‌هایی اساسی برای جلب اعتماد بدنه سازمان و پذیرش رهبری تغییر از سوی سطوح مختلف کارکنان است

از طرح مشکلات، کمبودها و نقصان‌های موجود در سازمان نهراسید و به جای حذف صورت مساله در پی ریشه یابی مشکلات و اجرای راه حل های بنیادین باشید.

نوشته مدیریت امور اداری اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a7%d9%85%d9%88%d8%b1-%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%b1%db%8c/feed/ 0
مبانى اجتماعى بازاریابى http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%a8%d8%a7%d9%86%d9%89-%d8%a7%d8%ac%d8%aa%d9%85%d8%a7%d8%b9%d9%89-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%a7%d8%b1%d9%8a%d8%a7%d8%a8%d9%89/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%a8%d8%a7%d9%86%d9%89-%d8%a7%d8%ac%d8%aa%d9%85%d8%a7%d8%b9%d9%89-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%a7%d8%b1%d9%8a%d8%a7%d8%a8%d9%89/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:34:06 +0000 http://www.ostad.me/?p=5761 مبانى اجتماعى بازاریابى واژه بازاریابى نباید به معنى قدیمى آن، یعنى صرفاً فروختن، معنى و تعبیر گردد. معناى جدید این واژه همانا تأمین نیازهاى مشترى است. شرکت‌هاى امروزى با رقابت شدید و فزاینده‌اى روبه‌رو هستند و پاداش از آن شرکتى خواهد بود که بتواند به بهترین نحو ممکن، خواست‌هاى مشترى را درک و بالاترین منفعت […]

نوشته مبانى اجتماعى بازاریابى اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مبانى اجتماعى بازاریابى

واژه بازاریابى نباید به معنى قدیمى آن، یعنى صرفاً فروختن، معنى و تعبیر گردد. معناى جدید این واژه همانا تأمین نیازهاى مشترى است. شرکت‌هاى امروزى با رقابت شدید و فزاینده‌اى روبه‌رو هستند و پاداش از آن شرکتى خواهد بود که بتواند به بهترین نحو ممکن، خواست‌هاى مشترى را درک و بالاترین منفعت را براى مشتریان هدف خود تأمین کند. در محدوده بازار، این مهارت‌هاى بازاریابى است که شرکت‌هاى حرفه‌اى را از شرکت‌هاى غیرحرفه‌اى تفکیک مى‌کند.

تعریف بازاریابى

بازاریابى بعنوان فرآیندى مدیریتى – اجتماعى تعریف مى‌شود که بوسیلهٔ آن افراد و گروه‌ها از طریق تولید و مبادلهٔ کالا با یکدیگر، به امر تأمین نیازها و خواسته‌هاى خود اقدام مى‌کنند. براى روشن شدن این تعریف باید بدواً اصطلاحات مهم نیاز، خواسته، تقاضا، کالا، مبادله، معامله و بازار را بررسى کرد.

نیاز

نیازهاى انسان، یکى از مفاهیم اساسى بازاریابى است. احساس محرومیت همان نیاز است. انسان داراى نیازهاى پیچیده‌اى است. این نیازها شامل نیازهاى فیزیکى یا نیاز به غذا، پوشاک، گرما و سرما، امنیت و … نیازهاى اجتماعی، نظیر نیاز به احساس تعلّق و محبت و نیازهاى شخصی، مانند دانستن و اظهار وجود هستند.

خواسته

خواسته شکلى است که نیازهاى انسان تحت تأثیر فرهنگ و شخصیت انفرادى به خود مى‌گیرد. خواسته‌ها برحسب امکاناتى که تأمین‌کننده نیازها هستند، تعریف مى‌شوند. وقتى جامعه‌اى متحول مى‌گردد، خواسته‌هاى اعضاى آن نیز توسعه مى‌یابد. وقتى مردم در معرض امکانات بیشتر و مورد علاقه خود قرار مى‌گیرند، تولیدکنندگان نیز اقدام به تولید کالاها و خدماتى مى‌کنند که خواسته‌هاى جدید را پاسخ گویند. تقاضا

          مردم تقریباً داراى خواسته‌هایى نامحدود هستند اما در برابر منابع محدودى قرار دارند. از این‌رو کالاهایى را براى مصرف انتخاب مى‌کنند که در ازاى وجوه پرداختی، حداکثر رضایت را براى ایشان فراهم آورد. خواسته‌ها، وقتى با قدرت خرید همراه باشند، تبدیل به تقاضا مى‌شوند.        

کالا

هر چیزى که بتوان براى جلب توجه، بدست آوردن، استفاده و یا مصرف، در بازار عرضه کرد و توانایى تأمین یک خواسته یا نیاز را داشته باشد، کالا تلقى مى‌شود.

مبادله

مبادله خود عبارت است از دریافت چیزى مطلوب از کسى دیگر، در مقابل ارائه مابه‌ازایى به او. مبادله هسته مرکزى بازاریابى است و براى تحقق آن، شرایط زیر لازم است:       

– حداقل دو طرف باید با یکدیگر مشارکت داشته باشند.

– هر طرف باید چیز باارزشى براى مبادله با دیگرى در اختیار داشته باشد.        

– هر طرف باید علاقه‌مند به مبادله با طرف دیگر باشد.

– هر طرف باید در رد و یا قبول پیشنهاد طرف دیگر آزادى کامل داشته باشد.   

– و بالاخره، هر طرف باید داراى توانایى لازم براى مراوده و تحویل باشد.        

معامله

مبادله هسته مرکزى ارزیابى است، اما معامله، واحد اندازه‌گیرى بازاریابى به‌شمار مى‌رود. یک معامله، شامل داد و ستد فایده بین طرفین معامله است. براى تحقق یک معامله شرایط زیر لازم است:     

          – وجود حداقل دو کالاى باارزش.   

          – شرایطى که روى آن توافق به‌عمل آید.     

          – زمان توافق.

          – و مکان توافق.     

                   بازار

          به مجموعه‌اى از خریداران بالقوه و بالفعل یک کالا، بازار اطلاق مى‌شود.   

                   مدیریت بازاریابى

          براى نیل به اهداف شرکت مدیریت بازاریابى مى‌کوشد به‌طریقى که مى‌تواند سطح، زمان‌بندى و ماهیت تقاضا را تحت تأثیر قرار دهد. به‌عبارت ساده، مدیریت بازاریابی، همان مدیریت تقاضا است.        

          در این‌جا مدیریت بازاریابى بعنوان تجزیه‌و‌تحلیل، برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل برنامه‌هایى تعریف مى‌شود که براى نیل به اهداف سازمانى تهیه مى‌گردند؛ برنامه‌هایى با هدف ایجاد و حفظ مبادلات نافع با خریداران.

فلسفهٔ مدیریت بازاریابى

          ما مدیریت بازاریابى را کوشش براى دستیابى به مبادلاتى مطلوب با بازارهاى هدف تعریف کردیم. چه فلسفه‌اى باید راهنماى این تلاش‌هاى بازاریابى باشد؟ و در این میان منافع سازمان، مشتریان و جامعه هر یک چه ارزشى دارند؟ به‌خصوص که در اغلب موارد این منافع با یکدیگر در تضاد هستند.فعالیت‌هاى بازاریابى سازمان‌ها تحت مفاهیم پنجگانه‌اى اداره مى‌شوند.   

                   مفهوم تولید

          در مفهوم تولید فرض بر این است که مشتریان نسبت به کالاهایى نظر مساعد خواهند داشت که اولاً موجود بوده و ثانیاً داراى قیمت بسیار مناسبى باشند. بنابراین مدیریت وظیفهٔ بهبود تولید و توزیع را برعهده دارد. این مفهوم یکى از قدیمى‌ترین فلسفه‌هاى راهنماى فروشندگان محسوب مى‌شود.        

                   مفهوم کالا

          براساس مفهوم کالا مشتریان خواهان کالاهایى هستند که از بهترین کیفیت و کارآیى برخوردار باشند. برمبناى این اصل، سازمان باید منابع خود را به بهبود پیوسته کالا اختصاص دهد.   

                   مفهوم فروش

          براساس مفهوم فروش، مصرف‌کنندگان به میزانى که باید، کالاهاى تولید یک شرکت را نخواهند خرید مادامى که شرکت به میزان وسیع براى فروش و ترویج کالاهاى خود نکوشد. این مفهوم عملاً در مورد کالاهاى ناخواسته تجربه شده است، کالاهایى که خریداران به‌طور معمول به خرید آنها نمى‌اندیشند، کالاهایى چون دایرهالمعارف و قبر.   

                   مفهوم بازاریابى

          در مفهوم بازاریابی، اعتقاد بر این است که نیل به اهداف سازمانی، بستگى تام دارد به تعیین و تعریف نیازها و خواسته‌هاى بازارهاى هدف و تأمین رضایت مشتریان به‌نحوى مطلوب‌تر و مؤثرتر از رقبا. جالب این است که این مفهوم یک فلسفه نسبتاً جدید اقتصادى است. مفهوم بازاریابى به‌صور مختلفى بیان شده است از جمله: نیاز را پیدا کن و پاسخ بده (از کایزر سند و گراول – Kaiser Sand & Gravel) پرواز، خدمت (از هواپیمایى بریتانیا) و تا شما راضى نشوید، راضى نمى‌شویم (از جنرال الکتریک). و نیز جی.سى پنیز موتو (J.C. Penney’s motto) مفهوم بازاریابى را این چنین خلاصه کرده است: با قدرت هرچه تمام‌تر پول مشترى را مملو از فایده، کیفیت و رضایت مى‌کنیم.        

                   مفهوم بازاریابى اجتماعى

          مفهوم بازاریابى اجتماعى بر این پایه استوار است که هر سازمان باید نخست نیازها، خواسته‌ها و منافع بازارهاى هدف خود را تعیین کند؛ سپس در مقایسه با رقبا این نیازها و خواسته‌ها را با صورت کارآمدتر و مؤثرترى تأمین کند به‌نحوى که بقا و بهبود رفاه مشترى و جامعه هر دو فراهم گردد. مفهوم بازاریابى اجتماعى از جمله جدیدترین مفهوم از مفاهیم پنجگانه فلسفه مدیریت بازاریابى است.          

                   اهداف نظام بازاریابى

          نظام بازاریابى ما از فعالیت‌هاى جمعى دهها هزار مؤسسهٔ انتفاعى و غیرانتفاعى تشکیل شده است. این سیستم کلیه افراد، اعم از خریداران، فروشندگان و بسیارى از گروه‌هاى اجتماعى واجد خصوصیات مشترک را تحت تأثیر قرار مى‌دهد.   

                   به حداکثر رساندن مصرف

          بسیارى از مدیران واحدهاى اقتصادى بر این عقیده هستند که وظیفه بازاریابى باید به حداکثر رساندن مصرف باشد، که به نوبهٔ خود، تولید و اشتغال و ثروت را به حداکثر مى‌رساند. این نظر در بعضى از شعارها نیز مشهود است: چه کسى مى‌گوید شما نمى‌توانید همه را داشته باشید؟ از میکلوب (Michelob)؛ یا گران‌ترین عطر در جهان از جوى (Joy)، و یا حرص خواب است از فیلم سینمایى وال استریت. فرض بر این است که هر چقدر مردم بیشتر خرج کنند و خرید و مصرف کنند، خوشبخت‌تر هستند. با این وجود هستند کسانى که خوشبختى را لزوماً در افزایش کالاهاى مادى نمى‌دانند. آنها اشاره به افراد متمولى دارند که واقعاً خوشبخت نیستند. فلسفهٔ زندگى ایشان چنین است: هرچه کمتر بهتر، و کوچک زیبا است.

                   به حداکثر رساندن رضایت مشترى

          بنابراین نظر، هدف سیستم بازاریابى به حداکثر رساندن رضایت مشترى است و نه فقط افزایش کمّى مصرف. خرید یک دستگاه اتومبیل جدید و یا مالکیت پوشاک بیشتر وقتى به‌حساب مى‌آید که به رضایت خریدار بیانجامد. متأسفانه اندازه‌گیرى رضایت مصرف‌کننده دشوار است. اول، هیچ‌کس نحوهٔ اندازه‌گیرى رضایت کل ایجاد‌شده ناشى از یک فعالیت بازاریابى یا محصول خاص را ابداع نکرده است. دوم، رضایتى که مصرف‌کنندگان از مزایاى یک کالا یا خدمت به‌دست مى‌‌آورند باید در کنار معایب آن در نظر گرفته شود، معایبى نظیر آلودگى و تخریب محیط زیست. سوم، رضایت عده‌‌اى از مردم از مصرف کالاهاى به‌خصوصى نظیر کالاهاى شخصیت‌آور، حاصل این واقعیت است که فقط تعداد کمى مالک چنین کالاهایى هستند. بدین ترتیب ارزشیابى سیستم بازاریابى برحسب میزان رضایت حاصله از آن دشوار است.

                   به‌ حداکثر رساندن حق انتخاب

          بعضى از بازاریابان بر این باور هستند که هدف سیستم بازاریابى باید به حداکثر رساندن تنوع کالا و حق انتخاب مصرف‌کننده باشد. بدین‌سان سیستم بازاریابى دقیقاً فرصت یافتن کالاهایى را در اختیار مصرف‌کنندگان قرار مى‌دهد که با دائقهٔ ایشان سازگار باشد و رضایت ایشان را نیز تأمین کند و مصرف‌کنندگان نیز با درکى درست و کامل از سبک زندگى خود قادر هستند رضایت کلى خود را به حداکثر رسانند. متأسفانه به حداکثر رساندن حق انتخاب مصرف‌کننده مستلزم هزینه است. اول اینکه تولید با تنوع زیاد، هزینه‌هاى تولید و موجودى‌ها را افزایش مى‌دهد و این به‌نوبهٔ خود افزایش قیمت کالاها و خدمات را به‌‌دنبال دارد و قیمت‌هاى بالا، درآمد واقعى مصرف‌کنندگان و در نتیجه مصرف را کاهش مى‌دهد. دوم، تنوع بخشیدن به کالا مستلزم این است که مصرف‌کننده تلاش و تحقیق بیشترى کند. چرا که مصرف‌کنندگان زمان بیشترى را صرف بررسى و ارزیابى کالاهاى مختلف مى‌کنند. سوم، تعدد کالا لزوماً امکان انتخاب واقعى مصرف‌کننده را افزایش نمى‌دهد.        

                   به حداکثر رساندن کیفیت زندگى

          بسیارى از مردم بر این باور هستند که هدف سیستم بازاریابى باید ارتقا کیفیت زندگى باشد. البته این امر فقط محدود به کیفیت، کمیت، موجود بودن و هزینهٔ کالاها نیست، بلکه کیفیت فیزیکى و فرهنگى محیط زیست را نیز شامل مى‌گردد. طرفداران این نظر قضاوت خود را بر پایه مقدار رضایت مستقیم مصرف‌کننده از سیستم بازاریابى قرار نمى‌دهند، بلکه تأثیر بازاریابى را بر کیفیت محیط زیست نیز در نظر مى‌گیرند. اکثر مردم عقیده دارند کیفیت زندگى هدف ایده‌آلى براى بازاریابى است، ولى این اعتقاد را نیز دارند که اندازه گرفتن کیفیت نیز دشوار است و افراد مختلف از این مسئله برداشت‌هاى مختلفى دارند.

نوشته مبانى اجتماعى بازاریابى اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%a8%d8%a7%d9%86%d9%89-%d8%a7%d8%ac%d8%aa%d9%85%d8%a7%d8%b9%d9%89-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%a7%d8%b1%d9%8a%d8%a7%d8%a8%d9%89/feed/ 0
مدیریت ارتباط با مشتری http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a7%d8%b1%d8%aa%d8%a8%d8%a7%d8%b7-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%b4%d8%aa%d8%b1%db%8c/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a7%d8%b1%d8%aa%d8%a8%d8%a7%d8%b7-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%b4%d8%aa%d8%b1%db%8c/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:27:58 +0000 http://www.ostad.me/?p=5760 مدیریت ارتباط با مشتری             ضرورت بهره‌گیری گسترده از فناوری اطلاعات، سازمانها را ملزم می سازد تا برای آگاهی از نیازهای مشتریان و بهبود کیفیت خدمات و تولیدات خود به دانش فنی، مهارتها و تخصص‌های لازم مجهز شوند.             ضرورت بهره‌گیری گسترده از فناوری اطلاعات، سازمانها را ملزم می سازد تا برای آگاهی از نیازهای […]

نوشته مدیریت ارتباط با مشتری اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
مدیریت ارتباط با مشتری

            ضرورت بهره‌گیری گسترده از فناوری اطلاعات، سازمانها را ملزم می سازد تا برای آگاهی از نیازهای مشتریان و بهبود کیفیت خدمات و تولیدات خود به دانش فنی، مهارتها و تخصص‌های لازم مجهز شوند.          

 

ضرورت بهره‌گیری گسترده از فناوری اطلاعات، سازمانها را ملزم می سازد تا برای آگاهی از نیازهای مشتریان و بهبود کیفیت خدمات و تولیدات خود به دانش فنی، مهارتها و تخصص‌های لازم مجهز شوند. از همین رو در طول دهه ۹۰، فرآیندهای تعاملی مدیریت مشتری مبتنی بر فناوری‌اطلاعات،‌که درارتباط با مشتری است، مجدداً مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت و این موضوع که امروزه ”مدیریت ارتباط با مشتری“ نامیده می‌شود، به‌عنوان یک ضرورت اساسی در عرصه فعالیت های اقتصادی مطرح گردیده است. ”مدیریت ارتباط با مشتری“ شامل مجموعه ای از فعالیت‌ها است که سبب ارتقاء زنجیره ارزش یک سازمان می‌گردد. زنجیره ارزش در برگیرنده عواملی‌مانند: صرفه‌جوئی در هزینه تولید کالا، بهبود کیفیت آن، سرعت، حساسیت و انعطاف پذیری فرآیند کار، افزایش مهارت کارکنان و قابلیت پایداری و دوام تولیدات است که هر سازمان برای کسب رضایت مشتریانش از آن بهره می‌گیرد. ازآنجا که لازمه پیشتازبودن در فعالیتهای اقتصادی کسب‌و‌ارائه “ایده‌نو” است کاربرد‌مثبت‌”مدیریت‌ارتباط‌با مشتری“ در‌فعالیت‌های اقتصادی اهمیت می‌یابد. این‌مقوله از دیدگاه مشتری افزایش حساسیت تولیدکننده نسبت به نیاز مشتری و بهبودکیفیت‌ تولیدات تلقی می‌گردد. در ضمن ”مدیریت ارتباط با مشتری“ با تأکید بر کنترل و کاهش هزینه ها و افزایش بهره‌وری،‌ زنجیره ارزش را‌ تقویت‌ می‌کند و سیاستها و روشهای اداری شرکت‌ را برای مشتری شفاف می‌سازد. به ‌بیان دیگر ”مدیریت‌ ارتباط‌ با مشتری“ شامل کلیه گامهایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباطات سودمند با مشتری برمی‌دارد و در چارچوب کار گروهی برای تحقق اطمینان و جلب رضایت مشتری تعریف می‌شود. این‌گونه فعالیتها معمولا تحت‌عنوان فروش، بازاریابی‌و‌خدمات تخصصی انجام می پذیرند.

اهمیت مقوله ”مدیریت ارتباط با مشتری“ از آنجا ناشی می‌شود که برای هر مؤسسه‌ا‌ی حفظ مشتریان قبلی نسبت به جلب مشتریان جدید از اولویت بیشتری برخوردار است. براساس بررسی به عمل آمده از ۲۰۰۰ نفر در یک مرکز تجاری بزرگ‌به‌نام ”مرسر“، ۶۶% ازپاسخگویان براین‌باور بودند که برقراری‌و‌حفظ ارتباط با‌مشتری،‌بزرگترین عامل موفقیت هر سازمان در رقابتهای اقتصادی است. در ضمن برنامه مؤثر ارتباط با مشتری به بهبود رضایت مشتری، رشد بیشتر درآمد سازمان و افزایش قدرت رقابت آن و بازگشت سریع تر سرمایه منجر خواهد شد. بدیهی است نیل به این هدف، منوط به فعالیت گروهی درسازمان است. جهت نیل به این هدف فرآیندهای ”مدیریت ارتباط با مشتری“، سیستمی را ایجاد می‌نماید که برای به حداکثر رساندن بازده سازمان، افراد در قالب یک تیم به گونه ای کار می کنند که منابع بهینه سازی روند تولید به خوبی کنترل شده و مورد استفاده قرار می گیرد. در این راستا کارشناسان فناوری اطلاعات بر این موضوع تاکید دارند که کار تیمی در کارآیی سازمان و تثبیت استانداردها و بهبود کیفیت در سرتاسر سازمان سهم بسزایی دارد. زیرا کار تیمی موجب حل سریع مشکلات مشتریان می شود و رضایت عمیق آنان را به ارمغان می‌آورد.

افزون بر این دستاورد”مدیریت‌ارتباط با مشتری” به بهبود ارائه خدمات‌به مشتری، افزایش ارتباطات‌‌با‌آنان،کاهش هزینه‌های توزیع و توجیه بهره‌گیری ازامکانات پیشرفته جهت حضور مستمردرعرصه فعالیت‌های‌اقتصادی‌مانند‌تجارت‌الکترونیکی کمک می نماید. به همین دلیل امروزه بسیاری از سازمانهای دست اندر کار در فعالیت های اقتصادی بین المللی برای پیشبرد برنامه تغییر و دگرگونی در کسب و کارشان از ”مدیریت‌ارتباط با مشتری“ بهره می گیرند و به این نکته اذعان دارند که ”مدیریت ارتباط با مشتری“ برای راهبرد حفظ مشتری مورد استفاده قرار می‌گیرد. از سوی دیگر عصر اطلاعات به انقلاب در دانش منجر شده است و سازمانهای اقتصادی فعال در سطح جهان برای دستیابی به آخرین دستاوردهای علمی به خوبی دریافته اند که چگونه از پایگاه اطلاعات کامپیوتری، کتابخانه ها، آرشیوها و مراکز اطلاع‌رسانی و در کل از دانش موجود حداکثر بهره را بگیرند. بررسی‌های آماری نشان می‌دهد که رمزموفقیت سازمان‌های پیشتاز درعرصه فعالیت های اقتصادی در توان فکری، استراتژی صحیح، حفظ اسرار تجاری، آگاهی به لیست و نیازهای مشتریان خود و ارتقاء دانش کارکنان آن سازمان نهفته است.

از آنجا که در این مقطع تاریخی تکنولوژی به صورت نرم افزار تعاملی، در حال تغییر شیوه اداره و برخورد با مشتریان است. در این راستا فرآیندها و روشهای نوین و تربیت افراد برخوردار از مهارتهای جدید در حال دگرگونی است و مجموعه های اطلاعات فردی به مبانی و اساس دانش جمعی تبدیل می‌شوند. کسب این مبانی دانش و ثبت اطلاعات به گونه‌ای که دسترسی به آن آسان و قابل بازیابی باشد، چالشی مهم برای این قرن محسوب می‌شود. بنابراین می توان نتیجه گرفت اگر ”مدیریت ارتباط با مشتری“ به درستی اجرا گردد، می تواند به مدیریت آگاهانه بیانجامد، که به نوبه خود به افزایش درآمد سازمانها از طریق بهره گیری از اطلاعات و تقویت دانش سازمانی در جهت تخصیص آسان منابع و یافتن بهترین راه حلها و متناسب سازی سریع آنها با نیازهای مشتریان منجر می گردد.

و به تبع این موضوع توسعه و به کارگیری ”مدیریت دانش“ مناسب و یک سیستم مدیریت مؤثر برای به دست آوردن سرمایه فکری برای سازمان و گسترش کار تیمی، کاهش بار کار فردی و ارتقاء کارائی فعالیتهای اقتصادی را در پی داشته باشد. بدون شک همگام با “مدیریت ارتباط با مشتری” باید به اهمیت موضوع مدیریت برخوردار از دانش در سازمان نیز توجه نمود، طراحی، به کارگیری و اجرای ”مدیریت ارتباط با مشتری“ نیازمند سرمایه گذاری قابل توجه در وقت و منابع مختلف است. این امر مستلزم تعهد بلند مدت مدیریت اجرایی سازمان، درک تاثیر آن بر روی کسب و کار از طریق تغییر فرآیندها و تمایل به بهره‌برداری از فنـاوری جدیـد برای بهبـود‌ کار است. از این رو، یک ‌عامل مهم مـوفقیت برای مدیریت اجرایی سازمان، درک ضرورت گزارش گیری جهت انعکاس نتایـج فرآیندهای جدید مدیریت کسب و کار است.

افزون بر این پیوند ”مدیریت دانش“ و ”مدیریت ارتباط با مشتری“ به‌وجود آورنده یک مفهوم منطقی است. برخی ازمدیران ارشد معتقدند که دانش ابزار کسب قدرت و موفقیت در کار است با وجود این برای حـرکت به سوی اجرای استراتژی های تقویت کننده و توسعه دانش خود تمایل چندانی نشان نمی‌دهند. اما باید به این نکته انکارناپذیر توجه نمود که به هنگام بهره مند شدن افراد یک سازمان از دانش و موفقیت سایر فعالان امور اقتصادی، در واقع افراد تأثیرپذیر فراتر از چارچوب فکری خود دستاورد داشته‌اند. در نتیجه این تأثیرپذیری فکری، آنها را به تبادل دانسته های خود با دیگران تشویق می کند و بدون شک این دسته از سازمانها که به ‌گونه‌ای اثر;بخش به خلق و ارائه دانش و به کارگیری آن در جهت افزایش کیفی خدمات و تولیدات و جلب رضایت مشتری می‌پردازند، در زمره سازمانهای پیشتاز در عرصه فعالیت رقابتی خواهند بود.

 

پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری

            CRM به همه فرایندها و فناوری‌هایی اطلاق می‌شود که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری به کار می‌گیرد».      

در رابطه با مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM ) ، توجه به این نکته بسیار حائز اهمیت است که CRM ، یک راهبرد تجاری سازمان است و نه محصول یا خدمات قابل ارائه توسط یک سازمان؛ به عبارتی دیگر، CRM خود به عنوان یک فناوری اطلاعاتی مطرح نمی‌باشد، بلکه از فناوری اطلاعات برای دستیابی به اهداف خود استفاده می‌نماید.

در رابطه با مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM ) ، توجه به این نکته بسیار حائز اهمیت است که CRM ، یک راهبرد تجاری سازمان است و نه محصول یا خدمات قابل ارائه توسط یک سازمان؛ به عبارتی دیگر، CRM خود به عنوان یک فناوری اطلاعاتی مطرح نمی‌باشد، بلکه از فناوری اطلاعات برای دستیابی به اهداف خود استفاده می‌نماید. این امر بیانگر این نکته است که نیازمندی استقرار CRM در یک سازمان، طراحی راهبرد تجاری می‌باشد، نه برقرار نمودن سیستم‌های اطلاعاتی.

  • تاریخچه CRM

شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط باCRM را در سه دوره زیر خلاصه نمود:

الف) دوره انقلاب صنعتی (تولید دستی تا تولید انبوه)

ابتکارات فورد در به کارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی، یکی از مهمترین شاخص‌های این دوره می‌باشد. هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه‌های محصول کاهش یابد (نسبت به تولیدات صنایع دستی)، اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین‌تری برخوردار شدند؛ به عبارتی دیگر، در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی مهمترین اهداف پیش‌بینی شده بودند.

ب) دوره انقلاب کیفیت (تولید انبوه تا بهبود مستمر)

این دوره همزمان با ابتکار شرکت‌های ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرایندها آغاز شد؛ این امر به نوبۀ خود به تولید کم‌هزینه‌تر و با کیفیت‌تر محصولات منجر ‌شد. با مطرح شدن روش‌هایی نوین مدیریت کیفیت مانند TQM ، این دوره به اوج خود رسید، اما با افزایش تعداد شرکت‌های حاضر در عرصه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول (از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی)، دیگر این مزیت رقابتی برای شرکت‌های پیشرو کارساز نبود و لزوم یافتن راه‌های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می‌شد.

ج) دوره انقلاب مشتری (بهبود مستمر تا سفارش‌سازی انبوه)

در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان، تولیدکنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند؛ به معنای دیگر، تولیدکنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه‌هایی برای جلب رضایت و حفظ مشتریان سابق خود معطوف نمایند.

 

  • انواع مشتریان

در بسیاری از موارد از دید سازمان‌ها مشتریان خوب، کسانی هستند که سهم زیادی در سودآوری سازمان داشته باشند؛ اما در دوران حاضر نمی‌توان سودآوری و درآمدزایی را تنها معیار تعریف مشتریان اسمی دانست.

شاید بتوان به دو روش مشتریان را دسته‌بندی کرد:

الف) روش جغرافیایی که با استفاده از روش تجزیه و تحلیل پارتو، مشتریان را مورد بررسی و شناسایی قرار می‌دهد (با در نظر گرفتن این نکته که ۲۰% مشتریان، تأمین‌کنندۀ ۸۰% درآمدهای شرکت می‌باشند).

ب) روش روان‌شناختی که در آن، شناسایی طرز فکر و رفتار مشتری و تأثیرات متقابل مشتریان مد نظر قرار می‌گیرد. در این نوع نگرش، چهار نوع مشتری شناسایی می‌شود:

▪ مشتریان وفادار

▪ مشتریان نسبتاً وفادار

▪ مشتریان بی‌وفا

▪ مشتریان وفادار رقیب

  • تعریف CRM

تعاریف متفاوتی از مدیریت ارتباط با مشتری ارائه شده است که از آن جمله می‌توان به بازاریابی یک به یک یا به بازاریابی در تمام دوره عمر مشتری اشاره نمود.

شاید تعریف زیر که موئز لیمایم (Moez Limayem) از CRM ارائه نموده بهترین تعریف باشد:

CRM به همه فرایندها و فناوری‌هایی اطلاق می‌شود که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری به کار می‌گیرد».

  • اهداف CRM

▪ جابه‌جایی از کالاگرایی به مشتری‌گرایی

▪ افزایش قابلیت رقابتی در بازارهای اشباع شده و مشتری‌های پرتوقع‌تر از همیشه

▪ تشدید چرخۀ تولید ـ کهنگی

  • ضرورت به کارگیری CRM

با توجه به اهمیت مشتری به عنوان یکی از ارکان حیات یک سازمان و تأکید CRM به این عنصر، دلایل زیر را می‌توان به عنوان ضرورت‌های استفاده از CRM در یک سازمان (با توجه به پیچیدگی و گستردگی فعالیت‌های هر سازمان) مطرح کرد:

▪ بهبود خدمات

▪ رضایت مشتری

▪ کاهش هزینه‌ها

▪ ارتباط فرد به فرد حتی با میلیون‌ها مشتری

  • ویژگی‌های کاربردی CRM

▪ تمرکز بر مستحکم کردن ارتباط نزدیک‌تر و عمیق‌تر با مشتریان

▪ سودمندی بیشتر مشتریان فعلی نسبت به مشتریان جدید

▪ تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتری برای تصمیم‌گیری تجاری

▪ ارتباطات مؤثر با مشتری بر مبنای داده‌های تبدیل شده به اطلاعات

▪ بازاریابی اینترنتی، بازاریابی فرد به فرد و بازاریابی از طریق پایگاه‌داده‌ها

  • مزایای استفاده از سیستم CRM

مزایای استفاده از CRM در یک سازمان را می‌توان با هدف کسب رضایت مشتریان و بقا در محیط رقابتی، در موارد زیر خلاصه نمود:

ـ کاهش هزینه‌های بازاریابی و فروش

ـ امکان شناسایی الگوهای مصرف مشتریان

ـ جلب سریع‌تر و مؤثرتر مشتریان و درک بهتر از نیازمندی‌های آنها

ـ افزایش میزان وفاداری مشتریان به سازمان

ـ فراهم کردن شرایط مراجعه مجدد مشتری

ـ توانایی مدلسازی رفتار مشتری درون واحدهای کاری

ـ همسویی عالی منابع کمیاب با راهکارهای راهبردی در سطح سازمان

ـ توانایی توسعه برنامه‌ای برای سرمایه‌گذاری راهبردی

  • انواع فناوری CRM

فناوری‌‌های مورد استفاده CRM را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم نمود:

الف) CRM عملیاتی

در این روش کلیه مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و اخذ بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می‌شود؛ البته به نحوی که فروشندگان و مهندسان ارائه خدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند.

از ابزارها و روش‌های CRM عملیاتی می‌توان به SFA یا قدرت فروش مکانیزه اشاره نمود که کلیه عملیات مربوط به مدیریت تماس، بورس و مدیریت اداره فروش را برعهده دارد.

CSS ابزار دیگر CRM عملیاتی است که در آن به جای ارتباط تلفنی با مشتری، از ابزارهای دیگری مانند ارتباط رودررو، اینترنت، فاکس و کیوسک‌های مخصوص پاسخگویی به مشتریان استفاده می‌شود.

ب) CRM تحلیلی

در CRM تحلیلی، ابزارها و روش‌هایی به کار می‌رود که اطلاعات به دست آمده از CRM عملیاتی را تجزیه و تحلیل نموده و نتایج آن را برای مدیریت عملکرد تجاری آماده می‌کند.

در واقع، CRM عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو طرفه هستند؛ یعنی داده‌های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می‌گیرد؛ پس از تحلیل داده‌ها، نتایج حاصله تأثیر مستقیمی بر بخش عملیات خواهد داشت. در واقع به کمک تحلیل‌های این بخش، مشتریان دسته‌بندی شده و امکان تمرکز سازمان بر روی بخش خاصی از مشتریان فراهم می‌شود.

ج) CRM تعاملی

در این نوع ارتباط، مشتری برای برقراری ارتباط با سازمان، از سهل‌ترین روش ممکن مانند تلفن، تلفن‌همراه، فکس، اینترنت و سایر روش‌های مورد نظر خود استفاده می‌نماید؛ CRM تعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و اینکه اکثر فرایندها (از جمع‌آوری داده‌ها تا پردازش و ارجاع مشتری)، در حداقل زمان ممکن به مسؤول مربوطه صورت می‌گیرد، باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط با شرکت می‌شود.

  • مراحل اجرای CRM

شاید بتوان تمامی مراحل اجرای CRM را به چند مرحله زیر تقسیم نمود:

▪ طراحی و ایجاد راهبرد CRM

▪ طراحی مجدد فعالیت‌ها با در نظر گرفتن راهبرد CRM

▪ مهندسی مجدد فرایندهای کاری

▪ انتخاب نرم‌افزار مناسب

هدف از ایجاد راهبردهای کسب و کار مشتری‌مدارانه، برنامه‌ریزی برای تعیین راهبردها و فرصت‌هایی است که شرایط برنده ـ برنده را در فضای رقابتی ایجاد نماید. اجرای راهبرد کسب و کار مشتری‌مدارانه مستلزم ایجاد تغییرات در نحوه انجام تعاملات و به طور کلی ساختار تجاری آن شرکت است. در این راه باید نقش بخش‌ها و واحدهایی که با مشتری تعامل دارند، به درستی روشن شود و مشخص گردد کدام واحد می‌تواند ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد نماید.

طراحی مجدد فعالیت‌های کاربردی و مهندسی مجدد فرایندها، با هدف کاهش هزینه‌های غیر ضروری مشتری و افزایش رو به بهبود میزان خدمات به مشتری انجام می‌شود. در واقع، فرایندهایی که دوباره تعریف شده‌اند باید قادر باشند تمام فعالیت‌ها را به سمتی هدایت نمایند که مرکز توجه این فعالیت‌ها رضایتمندی مشتری باشد.

بازنگری زنجیره فعالیت‌های در فرایند باید به طور مرتب تکرار شود؛ در این میان، انتخاب یک نرم‌افزار مناسب برای تسهیل فرایندها و حتی‌الامکان خودکارسازی فرایندها بسیار بااهمیت می‌باشد.

 

نوشته مدیریت ارتباط با مشتری اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%a7%d8%b1%d8%aa%d8%a8%d8%a7%d8%b7-%d8%a8%d8%a7-%d9%85%d8%b4%d8%aa%d8%b1%db%8c/feed/ 0
شبکه های توزیع مویرگی در بازار ایران http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b4%d8%a8%d9%83%d9%87-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d8%aa%d9%88%d8%b2%d9%8a%d8%b9-%d9%85%d9%88%d9%8a%d8%b1%da%af%d9%8a-%d8%af%d8%b1-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%86/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b4%d8%a8%d9%83%d9%87-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d8%aa%d9%88%d8%b2%d9%8a%d8%b9-%d9%85%d9%88%d9%8a%d8%b1%da%af%d9%8a-%d8%af%d8%b1-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%86/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:24:03 +0000 http://www.ostad.me/?p=5759 شبکه های توزیع مویرگی در بازار ایران تصمیم درباره کانال توزیع و فروش کالا، از جمله مهمترین تصمیماتی است که فرا روی مدیران قرار دارد. تصمیم درباره توزیع کالا بر سایر تصمیمات بازاریابی تاثیر مستقیم می گذارد. نبض یک شرکت در دست شبکه توزیع و فروش آن است، اما با همه این شرایط اغلب شرکتها […]

نوشته شبکه های توزیع مویرگی در بازار ایران اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
شبکه های توزیع مویرگی در بازار ایران

تصمیم درباره کانال توزیع و فروش کالا، از جمله مهمترین تصمیماتی است که فرا روی مدیران قرار دارد. تصمیم درباره توزیع کالا بر سایر تصمیمات بازاریابی تاثیر مستقیم می گذارد. نبض یک شرکت در دست شبکه توزیع و فروش آن است، اما با همه این شرایط اغلب شرکتها به کانال‌های توزیع کالاهای خود توجه کافی ندارند و این امر گاه عواقب زیانباری برای آنان به دنبال دارد و در مقابل، بسیاری از شرکتهای با استفاده از سیستم های توزیع خلاق، به مزیت رقابتی دست یافته اند. این نوشتار سعی دارد که براساس تجربیات نویسنده، انواع کانال‌های توزیع در ایران و مزایا و معایب هریک را بیان کند.

توزیع کالا از طریق شبکه های توزیع عمده فروشی

محاسن:

  1. هزینه های توزیع در این روش پایین تر است و قیمت تمام شده کالا را کاهش داده و یا حاشیه سود خرده فروش را افزایش می‌دهد.
  2. تعداد زیادی از شرکتها و مراکز پخش کوچک از طریق شبکه های توزیع عمده فروشی تامین می شوند.

معایب:

  1. به دلیل شیوه های خاص نقد و نسیه در بازار، کالاها معمولاً بسیار پایین تر از قیمت واقعی خود به فروش می روند و استراتژی‌های قیمت گذاری کالا را در کل بازار تحت الشعاع قرار می دهند و به اصطلاح، کالا ذلیل می شود.
  2. شرکتها هیچ کنترلی بر شیوه های توزیع بازار ندارند.
  3. ریسک باز پرداخت وجه کالای فروخته شده افزایش می یابد.
  4. شبکه توزیع شرکت به صورت شبه انحصاری در اختیار بنکداران قرار می گیرد که در بلند مدت برای شرکت خطرناک است و شرکت عملاً از مکانیسم توزیع کالا هیچ اطلاعی ندارد.
  5. شبکه توزیع عمده فروشی هیچ فشاری برای فروش کالاهای شرکت به خود وارد نمی سازد و در صورت ضعیف بودن کالا به هر دلیل، کالا را پس می زند.

توزیع کالا از طریق شبکه شرکتهای پخش

اساساً به دلیل اینکه هر شخصی با هر سابقه و با هر مقدار پولی می تواند مبادرت به ایجاد شرکت پخش کند (همانطور که در کشور، به ویژه در شهرهای بزرگ مانند تهران بوضوح شاهد آن هستیم)، تعداد زیادی شرکتهای پخش کوچک در جاهای مختلف مشاهده می شود که ریسک فعالیت با این شرکتها چه از نظر بازپرداخت وجه کالاهای فروخته شده و چه از نظر کنترل نحوه فعالیت آنها به حدی بالاست که عملاً فعالیت با این سیستم ها را فاقد هر گونه توجیه می کند.

در این بخش فقط به همکاری با شرکتهای بزرگ پخش اشاره می شود:

مزیتها:

  1. ریسک بازگشت وجه کالای فروخته شده نسبتاً در مقایسه با روش اول پایین است.
  2. به دلیل وجود تجربه نسبتاً خوب در امر توزیع مویرگی و وجود اطلاعات به روز در این سیستم ها، کنترل شبکه توزیع و مسیرکالای فروخته شده آسان است.(البته اگر اطلاعات در اختیار شرکت تولید کننده قرار داده شود).
  3. سرعت انتقال کالا به بازار نسبتاً خوب است.(البته نه در همه موارد)
  4. به دلیل متمرکز بودن سیستم سفارش دهی و باز پرداخت وجه کالای فروخته شده، مشکلات تعدد مشتری و مراکز سفارش وجود ندارد و طرف حساب یک نفر است.

معایب:

  1. شرکت تولید کننده هیچ کنترلی بر شیوه های توزیع کالا ندارد.
  2. به دلیل واحد بودن کانال توزیع، در صورتی که به هر دلیل، شرکت توزیع کننده، توزیع کالا را انجام ندهد، شرکت تولید کننده فلج خواهد شد.
  3. سیستم تامین مالی شرکت، منوط به پرداخت پول از یک منبع واحد می شود. در صورتی که به هر دلیل پرداخت پول از طرف شرکت توزیع کننده قطع شود، سیستم تولید کننده با مشکلات عدیده ای مواجه خواهد شد.
  4. در صورتی که عملکرد سیستم توزیع مورد رضایت تولید کننده نباشد، شرکت تولید کننده نمی تواند عکس العمل مناسب و سریع از خود نشان دهد.
  5. در بلند مدت، شرکت توزیع کننده عملاً تعیین کننده خط مشی تولید کننده خواهد بود و تولید کننده باید تابع تصمیمات توزیع کننده باشد.
  6. دوره باز پرداخت وجه فروخته شده به شرکتهای پخش بزرگ بسیار طولانی بوده و هزینه فرصت از دست رفته سرمایه برای شرکتهای تولید کننده بالا خواهد بود.

مجتمعهای تولیدی و شبکه های توزیع مستقل

اساساً صاحبان سرمایه و کارشناسان بازار بخوبی از معایب اساسی شرکتهای پخش بزرگ آگاه هستند و از سالهای گذشته کشور همواره شاهد تولد شرکتهای پخش مختلف در مجتمعهای تولیدی بوده است که این مسئله تا امروز همچنان ادامه دارد.

در گذشته مجتمعهای مختلف تولیدی که حجم وسیعی از کالاهای با برند معتبر این کشور را تولید می کنند، با آگاهی از اهمیت فوق العاده استراتژی توزیع و به مقصد رسانی کالا و ایجاد دسترسی آسان به کالا برای مشتری و کنترل شیوه توزیع و بازار محصول و بسیاری از موارد دیگر، مجموعه ای از شرکتهای توزیع تخصصی خود را راه‌اندازی کردند که این مجموعه ها در حال حاضر از شرکتهای قوی و معتبر پخش در کشور محسوب می شوند. نکته حائز اهمیت این است که به طور معمول مجتمعهای تولیدی و شرکتهای تولیدی بزرگ که دارای شبکه های توزیع مستقل هستند، معمولاً از برندهای معتبرتر و حضور فعالتری در بازار برخوردارند و سودهای کلانی از محل فروش محصولات برای کارخانه های خود ایجاد می کنند. در حالی که شرکتهایی که با شبکه های توزیع دیگر فعالیت دارند، از این مزیت ها برخوردار نیستند و یا کم بهره اند و هزینه های سرسام آوری را برای توزیع محصولات و تقویت جایگاه برند خود در بازار می پردازند.

توجیه هزینه ای ایجاد شبکه های توزیع برای مجتمعهای بزرگ تولیدی

پر واضح است که ایجاد شبکه های توزیع دارای هزینه های نسبتاًسنگینی هستند و تقریباً در همه موارد در سالهای اول سود آور نیستند. اما پرسش اساسی اینجاست که با توجه به هزینه سنگین این مجموعه ها چرا مجتمعهای تولیدی تمایل دارند این شبکه های توزیع مستقل را ایجاد کنند. دلایل فراوانی برای توجیه این مسئله وجود دارد که در قبل به تعدادی از آنها اشاره شد.

اما یکی دیگر از دلایل اصلی ایجاد این شبکه های توزیع، این است که شرکتها و مجتمعهای تولیدی به دلیل حجم وسیع تولیداتشان اساساً ممکن است نتوانند مجموعه معتبری را پیدا کنند که این حجم وسیع کالا را توزیع کند و از سوی دیگر با توجه به هزینه های بالای توزیع کالا از طریق شبکه های توزیع دیگر ایجاد این شبکه های توزیع در بلند مدت کاملاً دارای توجیه اقتصادی است.

اما اساساً مجتمعهای تولیدی در ایجاد شبکه های توزیع مستقل، به دنبال کسب سود نیستند، زیرا توزیع قوی کالاهای تولیدی شرکتهای تحت پوشش این مجتمعها با هزینه های نسبتاً معقول، باعث حضور مناسب در سطح بازار، جای گرفتن کالاها در قفسه فروشگاهها در نقاط مختلف بازارهای هدف، افزایش حجم فروش محصولات مجتمعهای تولیدی به میزان قابل قبول، کنترل دائم و آسان بازارهای هدف و کنترل وضعیت بازگشت سرمایه و کاهش ریسک های مرتبط با آن که یکی از مهمترین مسائل شرکتهای تولیدی در ایران است می شود. این مزایا ایجاد شبکه های توزیع مستقل را حتی در صورت زیانده بودن برای آنها منطقی و توجیه‌پذیر کرده است.

صنعت توزیع کشور همواره شاهد تولد شرکتهای پخش مستقل برای مجتمعهای تولیدی بزرگ، متوسط و بعضاً کوچک است.

یکی از مسائلی که بازار ایران در این برهه از زمان با آن مواجه است، رقابت شرکتها برای ارائه کالا‌ها و خدمات مطلوب با نازلترین قیمت ممکن است، زیرا به دلیل ارتباط مستقیم قیمت با قدرت پرداخت مصرف‌کننده، یکی از شاخصهای اساسی تصمیم‌گیری وی برای خرید یک کالا یا خدمت، قیمت آن است.

در این شرایط شرکتهای تولیدی ضمن استفاده از راهکارهای مختلف با افزایش حجم تولیدات خود و توسعه بازارهای تحت پوشش ضمن تلاش برای افزایش میزان حضور در بازار، سعی دارند هزینه‌های ثابت خود را بر حجم بیشتری از تولید سر‌شکن کنند تا بتوانند هزینه قیمت تمام شده کالا را کاهش داده و ضمن افزایش قدرت مانور خود در بازی با قیمت، حاشیه سود خود را افزایش دهند.

نکته اساسی در جامعه عمل پوشاندن به این مطلب، برخورداری از یک شبکه توزیع قوی است. بنابراین مجموعه‌ها و مجتمعهای بزرگ تولیدی به منظور دست‌یابی به این هدف، اقدام به ایجاد شبکه‌های توزیع قوی در بازارهای تحت پوشش خود می‌کنند زیرا شرکتهای پخش حقیقی تعهدی در مورد حجم فروش و افزایش سالانه آن به شرکتها نمی‌دهند و اساساً قابلیت توزیع مجموعه وسیع کالاهای مجتمعهای تولیدی را ندارند زیرا به طور نسبی ظرفیت سبد کالایی این شرکتها کامل است.

شبکه های توزیع مستقل و بازار تهران بزرگ

اساساً شرکت های تولید کننده در توزیع و فروش محصولات خود و یا ایجاد شبکه های توزیع در سطح بازارهای مختلف به دو عامل اساسی توجه وافر دارند:

  1. نزدیکی بازا مصرف به شرکت(مبداء تولید)
  2. اندازه بازارهای هدف(استراتژیک بودن بازار)

معمولاً شرکتهای تولیدی نسبتاً بزرگ کشور که قابلیت تولید کالا در حجم زیاد و تامین نیاز بازارهای بزرگ را داشته باشند، بدون کوچکترین شکی از بازار تهران چشم پوشی نمی کنند.

بازار تهران بزرگ به دلایل زیادی از جمله متمرکز بودن حجم زیادی از جمعیت در یک منطقه جغرافیایی، بالا بودن نسبی درآمد مردم این شهر نسبت به سایر مناطق کشور، اثر گذاری مستقیم بازار تهران بر الگوی مصرف سایر استانهای کشور، بالا بودن حجم مصرف این بازار و … مورد توجه خاص شرکتهای تولیدی است. تحقیقات نشان می دهد که در هر سوپر مارکت تهران، به طور متوسط روزانه ۱۹۰ نفر بار مشتری رفت و آمد می کند. حال اگر تعداد سوپرمارکت های مناسب تهران را حدود ۱۵۰۰۰ باب فرض کنیم – که تعداد آنها بسیار بیشتر از این عدد است – به طور متوسط در سال حدود ۱ میلیارد نفر بار مشتری در سطح سوپرمارکت های تهران رفت و آمد دارند. حال اگر سایر مراکز تامین نیاز روزمره مردم تهران را نیز به آن اضافه کنیم، تعداد مشتریان سالانه این فروشگاهها از ۵/۱ میلیارد نفر بار تجاوز خواهد کرد.

بسیار بدیهی است که هیچ شرکتی حاضر نیست از این بیلبورد رایگان با این حجم مشتری چشم پوشی کند. پس شرکتهای تولیدی و خدماتی، سرمایه گذاریهای فراوان و خاصی را روی بازار تهران انجام می دهند و حتی با تحمل زیانهای معقول، در سالهای اول فعالیت، سعی در حضور فعال در این بازار دارند.

آمار فروش شرکتهای تولیدی معتبر کشور نشان می دهد که این شرکتها بیش از ۳۰ درصد از کل فروش خود را در سطح تهران و شهرهای حومه آن انجام می دهند که رقم قابل توجهی است.

نوشته شبکه های توزیع مویرگی در بازار ایران اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b4%d8%a8%d9%83%d9%87-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d8%aa%d9%88%d8%b2%d9%8a%d8%b9-%d9%85%d9%88%d9%8a%d8%b1%da%af%d9%8a-%d8%af%d8%b1-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%86/feed/ 0
کنکاشی پیرامون ذهنیت های مدیریت و رهبری در یک سازمان http://www.ostad.me/2017/01/%d9%83%d9%86%d9%83%d8%a7%d8%b4%d9%8a-%d9%be%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%85%d9%88%d9%86-%d8%b0%d9%87%d9%86%d9%8a%d8%aa-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%b1%d9%87%d8%a8%d8%b1/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%83%d9%86%d9%83%d8%a7%d8%b4%d9%8a-%d9%be%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%85%d9%88%d9%86-%d8%b0%d9%87%d9%86%d9%8a%d8%aa-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%b1%d9%87%d8%a8%d8%b1/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:19:24 +0000 http://www.ostad.me/?p=5758 کنکاشی پیرامون ذهنیت های مدیریت و رهبری در یک سازمان نویسنده : باستانی پور مقدم، مهشید سال انتشار : ۱۳۸۵ چکیده این مقاله موضوع روش تفکر مدیران و ذهنیت های آنان را مورد بررسی قرار می دهد. شاخص های عمده در پرورش ذهنیت و انواع ذهنیت های مدیریت و رهبری شامل ذهنیت اندیشه‌ورز (مدیریت بر […]

نوشته کنکاشی پیرامون ذهنیت های مدیریت و رهبری در یک سازمان اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
کنکاشی پیرامون ذهنیت های مدیریت و رهبری در یک سازمان

نویسنده : باستانی پور مقدم، مهشید

سال انتشار : ۱۳۸۵

چکیده

این مقاله موضوع روش تفکر مدیران و ذهنیت های آنان را مورد بررسی قرار می دهد. شاخص های عمده در پرورش ذهنیت و انواع ذهنیت های مدیریت و رهبری شامل ذهنیت اندیشه‌ورز (مدیریت بر خویشتن)، ذهنیت تحلیلگر (مدیریت بر سازمان یا مجموعه)، ذهنیت جهان دیده (مدیریت بر محیط)، ذهنیت همکاری (مدیریت بر روابط) و ذهنیت اقدام (مدیریت بر تغییر) رئوس مطالب این مقاله را تشکیل می دهند.

منبع : روزنامه همشهری،‌ شنبه ۷ بهمن ۱۳۸۵، سال پانزدهم، شماره ۴۱۹۳، صفحه ۲۱٫

کلیدواژه : مدیریت و رهبری ؛ تفاوت مدیریت و رهبری ؛ ذهنیت های مدیران

۱- مقدمه

همیشه برایم این سؤال مطرح بود که به راستی اندیشیدن به شیوه مدیران، با اندیشیدن عادی چه تفاوتی ممکن است داشته باشد؟ گاهی فکر می‌کنم مدیران در سال‌های اخیر آن قدر غرق در مفاهیم رهبری شده‌اند که اصولاً مدیریت را از یاد برده‌اند. دیگر مدیر خوب بودن برایشان دغدغه خاطر ایجاد نمی‌کند، بلکه تمایل آنان بیشتر در رهبر خوب شدن است. در مرور بر مفاهیم مدیریت و رهبری همیشه شنیده و خوانده‌ایم که جدا کردن مدیریت از رهبری خطرناک است و مدیریت بدون رهبری، فضایی خشک پدید می‌آورد و رهبری بدون مدیریت به خیره‌سری می‌انجامد.

گاهی مدیران از توصیه‌های درهم و برهم مسئولان گله‌مندند. به آنان گفته می‌شود: جهانی باشیم و جهانی فکر کنیم، ولی محلی و منطقه‌ای عمل کنیم. همکاری کنیم در عین حال رقابت را فراموش نکنیم. نظم را مراعات کنید، لیکن پیوسته در حال تغییر باشید و… توصیه‌هایی از این قبیل. آیا این توصیه‌ها همزمان انجام شدنی است؟

تفکر مدیرانه و مدیر متفکر غالباً برای پاسخگویی به این سؤالات و برای دستیابی به کنه این موضوعات به ظاهر متناقض و به «تلفیق عمیق» از آنها دست می‌زند. ما هم برای این که بر هدف‌ها، راهبردها و راهکارهای اجرایی دقیق و عمیق شویم و بتوانیم ذهنیت‌های مختلف را در خود پرورش دهیم، باید جنبه‌های مختلف ذهنیت‌ها را یادآوری کنیم.

۲- شاخص های عمده در پرورش ذهنیت

پنج شاخص عمده در راه پرورش ذهنیت وجود دارد که هر کدام در جایگاه خود از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

خود: مدیر یک مجموعه، تا خود را نشناسد، نمی‌تواند شناختی نسبت به سایر افراد پیدا کند.

سازمان: مدیر تا بخش‌های مجموعه تحت پوشش خود را نشناسد، نمی‌تواند به تحلیل سیستماتیک فعالیت‌های آن  دست بزند.

محیط: محیط در واقع متنی است که سازمان و مجموعه در آن قرار دارد.

روابط: روابط عبارت  است از شبکه  ارتباطاتی که مدیر با دیگران و با سایر بخش‌ها دارد. اعم از واقعی یا مجازی.

تغییر: تغییر نیز عبارت  است از ایجاد دگرگونی و تحول در خود، سازمان، محیط و ارتباطات.

نکته قابل توجه این است که بسیاری از مدیران اجرای کار و مراحل آن را می‌دانند، اما خوب بلد نیستند از بیرون به قضیه نگاه کنند و بازتاب وضعیت بیرون را در اندیشه خود به چالش  بکشند. تعدادی از مدیران هم از آن طرف بام غش می‌کنند. یعنی آن چنان در به چالش کشیدن اندیشه‌های جورواجور غرق می‌شوند که کار از سرعت می‌افتد. برخی از مدیران استاد بوروکراسی، برنامه‌ریزی در کاغذ (بدون اجرا)، کاغذبازی و دیوان سالاری هستند. اما در واکنش به ارباب رجوع، همکار، دوستان، همردیفان، همتایان، بالا دستان و… ضعیفند. تعداد زیادی از مدیران با کوچکترین سخنی از سوی فرد مقابل به واکنش می‌پردازند، اما بدون برنامه و بیشتر از طریق آزمون و خطا  عمل می‌کنند.

به راستی چارچوب‌های فکری و نگرش‌هایی که به واقع می‌توانند چشم‌اندازهای جدیدی را بر روی ما باز کنند، کدامند؟ این که ما که هستیم، به کجا می‌رویم و چه چیزی برنامه‌های ما را حمایت و هدایت می‌کند، همیشه در تدوین چارچوب‌های فکری ما موثرند. اهداف مهم، ارزش‌های روشن، تصویر شفاف از آینده سه مقوله مهم در تدوین چارچوب‌های اندیشه ما هستند. اهداف از پیش تعیین شده می‌توانند به همراه ارزش‌ها، خطوط راهنمایی برای چگونگی عمل کردن مدیران را فراهم آورند. ارزش‌های فردی باید در راستای ارزش‌های جمعی قرار گیرند. تصور نتیجه نهایی نیز باید روشن باشد. یک چشم‌انداز واقعی زنده و پویا محدود به یک چارچوب خاص نیست.

آنچه برای تحقق‌ یک چشم‌انداز مهم است عبارت است از این که:

چگونه تدوین شده است.

چگونه بیان شده است.

چگونه پایدار باقی می‌ماند.

برای نوشتن چشم‌انداز باید از نظریات دیگران استفاده کنیم. تدوین چشم‌انداز یک فرآیند در حال پیشرفت است که مدام باید با مشارکت فکری دیگران طراحی و به روز شود. همه دست‌اندرکاران تدوین چشم‌انداز باید تعهد خود را در اجرای چشم‌انداز نشان دهند. اما این که چارچوب‌های فکری ما و ذهنیت‌های ما چگونه می‌توانند چشم‌اندازهای جدیدی را بر روی ما باز کنند، مسئله دیگری است و همان طور که در ابتدا گفتیم چگونه می‌توان مدیرانه اندیشید و شاخص‌های عمده برای پرورش ذهنیت‌های مدیریت و رهبری چیست و اصولاً این ذهنیت‌ها کدامند؟

۳ – انواع ذهنیت های مدیریت و رهبری

۳-۱ – ذهنیت اندیشه‌ورز (مدیریت بر خویشتن)

این گونه مدیران یا مدیرانی با این ذهنیت، قادر به دیدن ماوراها هستند و نگاهشان همواره به پیش است. آنان برای سوابق کاری خود و دیگران ارزش و احترام زیادی قائلند و از تمام فرصت‌ها و تجارب برای اندیشه‌ورزی استفاده می‌کنند. ظریفی می‌گفت جامعه به مدیران آینه‌گون نیاز ندارد که در همه چیز بازتابی از رفتار خود نمی‌بینند. همچنین به مدیرانی شیشه مانند نیاز ندارند که بیشتر از دماغ  خود را نمی‌بینند. جامعه نیازمند مدیرانی است که این دو صفت را با هم دارند. به یک معنا مدیرانی که در سپیده‌دم از پنجره به بیرون نگاهی می‌اندازند تا از منظر تجارب خود جهان پیرامون را که در حال پدیداری است، ببینند و در معنایی‌ تأمل و تفکر درونی را با هدف درون‌گری مر‌ور می‌کنند تا بتوانند بیرون را بهتر ببینند و چیزهای آشنا را به شیوه‌های متفاوت به تصور آورند.

۳-۲ – ذهنیت تحلیلگر (مدیریت بر سازمان یا مجموعه)

تحلیل به معنای خلاص شدن است. (از ریشه یونانی ana به معنای بالا و Legein به معنای رها کردن). تحلیل در همه جا رخ می‌دهد. در محیط‌، در روابط (خودارزیابی) و… مدیر تحلیلگر ذهنیتی فراتر از منطقی‌نگری خشک دارد او با داده‌های نرم Softdata (ارزش‌های نهفته) دست به انتخاب می‌زند. اما هرگز بدون تحلیل دست به سازماندهی نمی‌زند. تقسیم کارهای او نیز تحلیل شده است. البته امروزه بعضاً مشکل ما افراط در تحلیل است.

۳-۳ – ذهنیت جهان دیده (مدیریت بر محیط)

مدیر جهانی زمان زیادی را برای سفر اختصاص می‌دهد، اما بر خلاف انتظار وقتی دنیا دیده می‌شود که پایش بر زمین تجارب چند گانه استوار شود. به بیان دیگر مدیر گاهاً باید از دفتر کارش، گاه از سازمانش، شهرش و کشورش، سری هم به بیرون بزند و محیط پیرامون را به دقت بنگرد.

 مدیران باید تلاش کنند دنیا دیده و با تجربه شوند و با تجارب به دست آمده دست به عمل بزنند. باید فرهنگ‌های سایر ملل را شناسایی کنند و بر محیط بر لبه‌ها و مرزهای میان سازمان و دنیای بیرون نیز مدیریت کنند.

۳-۴ – ذهنیت همکاری (مدیریت بر روابط)

در حقیقت مدیریت همکارانه، مدریت کارکردن با دیگران است. کار کردن با شرکا، روسا، رقبا، زیردستان و کار کردن با همه. همه منابع انسانی اطراف قابلیت‌ همکاری و کار کردن را دارند. مدیرانی که ذهنیت همکاری دارند، بیش از آنچه شعار بدهند عمل می‌کنند و دیگران را به همکاری ترغیب می‌کنند. تشویق همکاران، دوستان، همقطاران، همتایان به همفکری سبب می‌شود همه در کار درگیر باشند و در واقع این نوع مدیریت، مدیریت بر یک شبکه است.

۳- ۵ – ذهنیت اقدام (مدیریت بر تغییر)

ذهنیت اقدام یعنی پرورش و توسعه هشیاری با تأکید بر تغییرات و تحولات نوین. امروز با زندگی در عصر خیزش‌های بزرگ همه چیز در حال تغییر است. تغییر در راستای فناوری‌های نوین اطلاعاتی و ارتباطی. برای موفق شدن تغییر مدیران نمی‌توانند و نباید دنباله‌رو برنامه‌های ایستا و فرموله باشند. اقدام باید با اندیشه‌ورزی ترکیب شده و همکاری را در خود مخلوط نماید.

و سخن آخر این که تمام مدیران ما به  این پنج ذهنیت تمایل دارند. ولی به یکی از آنها کشش و تمایل بیشتری نشان می‌دهند. به هر صورت باید به نحو مناسب و به اندازه این ذهنیت‌ها با هم ترکیب و ممزوج شوند تا نتایج خوشایندی حاصل شود. نکته مهم و قابل یادآوری این است که مدیریت و رهبری دو رکن از هم جداناشدنی هستند که هر یک ویژگی‌های خاصی داشته و همیشه و همزمان باید با هم به کار گرفته شود.

نوشته کنکاشی پیرامون ذهنیت های مدیریت و رهبری در یک سازمان اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%83%d9%86%d9%83%d8%a7%d8%b4%d9%8a-%d9%be%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%85%d9%88%d9%86-%d8%b0%d9%87%d9%86%d9%8a%d8%aa-%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%b1%d9%87%d8%a8%d8%b1/feed/ 0
قدرت انتقـاد سـازنده در مدیریت http://www.ostad.me/2017/01/%d9%82%d8%af%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%86%d8%aa%d9%82%d9%80%d8%a7%d8%af-%d8%b3%d9%80%d8%a7%d8%b2%d9%86%d8%af%d9%87-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa/ http://www.ostad.me/2017/01/%d9%82%d8%af%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%86%d8%aa%d9%82%d9%80%d8%a7%d8%af-%d8%b3%d9%80%d8%a7%d8%b2%d9%86%d8%af%d9%87-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:17:13 +0000 http://www.ostad.me/?p=5757 قدرت انتقـاد سـازنده مقدمه:  انتقاد؛ پیچیده، مهم و ضروری است. باید به یاد داشت که هیچ شغلی، از انتقاد معاف نیست. انتقاد در کار، وجه مشترک همه­ی ما است که نتایج مطلوب تر را همراه دارد. انتقاد وسیله­ای است برای انگیزش، آموختن، توسعه، آموزش و ایجاد روابطی قوی، تبادل اطلاعات، تاثیر گذاشتن و برانگیختن. برای […]

نوشته قدرت انتقـاد سـازنده در مدیریت اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
قدرت انتقـاد سـازنده

مقدمه: 

انتقاد؛ پیچیده، مهم و ضروری است. باید به یاد داشت که هیچ شغلی، از انتقاد معاف نیست. انتقاد در کار، وجه مشترک همه­ی ما است که نتایج مطلوب تر را همراه دارد.

انتقاد وسیله­ای است برای انگیزش، آموختن، توسعه، آموزش و ایجاد روابطی قوی، تبادل اطلاعات، تاثیر گذاشتن و برانگیختن. برای بهره­مندی از نتایج سحرانگیز “انتقاد”، شیوه­ی عملی آن را در قالب بیست توصیه تنظیم و جهت استفاده تقدیم می­دارد.

اول: استقبال از انتقاد: هر شغلی، انتقاد به همراه دارد . فرقی نمی­کند که شما رییس جمهور، معلم، بانکدار و یا مامور دولتی باشید. کار شما به هر حال انتقاداتی در پی داشته و شما باید با روحیه­ای مثبت از انتقاد استقبال کرده و از آن در جهت بهبود کار خود استفاده کنید. انتقاد تنها کلمه ای است که مفهوم ارزیابی را نیز در بردارد. بنابراین انتقاد یعنی انتقال نتایج ارزیابی. تمرین برای انتقادپذیری: در قدم اول یک  عبارت مثبت درباره­ی انتقاد را روی کارت بنویسید و آن را در جایی قرار دهید که در دید شما باشد. هر بار که شما و دیگران آن را ببینند باعث می­شود دیدگاه مثبت شما درباره­ی انتـقاد تقویت شود؛ جملاتی از قبیل انتـقاد اطلاعاتی است که باعث رشد من می­شود، انتـقاد مهارت­ها و دانش مورد نیاز را به من آموزش می­دهد. قدم دوم کمی مشکل، اما بسیار با ارزش تر است. شما باید از دیگران بخواهیداز شما انتقاد کنند.صادقانه از آنان بپرسید؛ به نظر آنان شما چگونه می­توانید کارهایتان را بهتر انجام دهید.

دوم: به طور استراتژیک انتقاد کنید: قبل از اینکه انتقاد کنید، این سوالات را ا ز خود بپرسید: دقیقاً چه چیز را می­خواهم بیان کنم؟ چه چیز را می خواهم تغییر دهم؟ انگیزه ومحرک من برای بیان این انتقاد چیست؟ چه راه حل­ها و اهداف خاصی را می­توانم ارایه کنم؟ در مورد موقعیت­های غیر قابل پیش بینی که نیاز به عکس العمل­های فوری دارد، چه باید کرد؟ قبل از انتقاد کردن از زیر دست یا همکار، این سوال استراتژیک را ازخود بپرسید: «چگونه این اطلاعات را مطرح کنم که او پذیرای آنها باشد؟» 

سوم: بهبود گرا باشید: دو روش برای انتقاد بهبود گرا: اول، شما نوک پیکان انتقاد را متوجه آینده کنید. به جای اینکه به کارآموز خود بگوید: « در ارایه داده ها عملکرد ضعیفی داشتی»، بگویید: «دفعه­ی بعد برای نمایش اطلاعات از اورهد استفاده کن». روش دوم: پیامی دهید که باعث تقویت اعتماد به نفس او شود؛ «اطمینان دارم که موفق می­شوی». با این ذهنیت، کارآموز به جای این که از عملکرد گذشته­ی خود دفاع کند، با تمام انرژی برای بهبود عملکرد آتی خویش تلاش می­کند و ماهیت انتقاد به جای سرکوب گرا، بهبود گرا می­شود.

چهارم: حفظ خودباوری: چگونه می­توانید هنگام انتقاد از فردی، مراقب احساس خود باوری او نیز باشید؟ اولاً، “از کلمات و انتقادات سرزنش آمیز استفاده نکنید، که بدون شک تحقیرآمیز تلقی خواهد شد و شانس کمی برای درک مثبت آن باقی می­ماند. ثانیاً، با حفظ خود باوری فرد، می­توانید از شخصیت او دفاع کنید. بجای استفاده از عبارت های؛ درست/غلط/ امکان ندارد، عباراتی مانند، “شاید شما از این مطلب اطلاع نداشتید،” (حتی اگر فکر می­کنید که اطلاع داشته است)، استفاده کنید. تصور او از شما به عنوان مرجعی قابل اطمینان که نظریاتش شایسته توجه و دقت است، تغییر پیدا می کند. متعاقباً او از انتقادات بعدی با آغوشی باز استقبال می­کند.

پنجم : کلمات صحیح انتخاب کنید: در درجه­ی اول اطمینان حاصل کنید آنچه را که می­گویید، همان چیزی است که در ذهن دارید. در بسیاری از مواقع، تغییر جزیی کلمات، باعث تفاوت­های بزرگی می­شود. اگر هنگام انتقاد بگویید؛ “کار شما زیر استانداردهای ماست”، به طور قطع باعث بیدار شدن حس دفاعی او می­شود. در حالی که اگر بگویید؛ “کار شما فقط کمی با استانداردهای ما تفاوت دارد”، این حالت را به وجود نمی­آورد. به جای «هرگز یا همیشه»، پیشنهاد می شود؛ « گاهی اوقات» استفاده شود. کلمه­ی دیگری که نتایج مخرب در پی دارد، عبارت « باید» می­باشد. کلمه­ی « می­توانی» را آزمایش کنید.

ششم: انتقادات خود را نقد کنید:  فقط به دلیل این که چون انتقاد، اطلاعات با ارزش را دراختیار شمار قرار می­دهد و با استفاده از آن­ها می­توانید خود و کار خویش را بهبود بخشید، نمی­توانید هر انتقادی که به شما وارد می­شود را به کار ببندید. از سوی دیگر، فقط چون یک انتقاد خاص، احساسات شما را خدشه­دار ساخته است، دلیل نمی­شود که شما فوراً هر انتقادی را نادیده بگیرید. به هر حال اگر درباره­ی انتقاد درست فکر کنید، انتقاد می­تواند برای شمار بسیار مفید واقع شود.

بنابراین برای دست­یابی به یک نقد سازنده درباره­ی انتقاد، شایسته است ویژه­گی­های زیر را در نظر داشت:

۱-   باید به خاطر داشته باشید که اهمیت انتقاد همواره ثابت نیست، بلکه با توجه به نیاز شما و نیاز دیگران و محیطی که انتقاد در آن ارایه شده است، تغییر می­کند.

۲-   به یاد داشته باشید که علاقه­ی شما نسبت به یک فرد، نشانه­ی صلاحیت او برای انتقاد از کار شما و همچنین احساسات منفی شما نسبت به یک مشتری یا همکار، دلیل مناسبی برای نادیده گرفتن گفته­های آنان تلقی نمی­شود.

۳-      پاسخ دادن به جملاتی که متأثر از جوّ احساسی است، فقط وضعیت را وخیم­تر می­کنند.

هفتم: مخاطب خود را در فرآیند انتقاد شرکت دهید: شرکت دادن مخاطب در فرآیند انتقاد و ارتباط متقابل و با روشی مثبت ، یک هم افزایی synergy به دنبال دارد. مثلاً ممکن است شما به جای صدور دستوراتی مبنی بر انجام یا عدم انجام کار، با دستیار خود در حل موقعیت مورد انتقاد، همکاری کنید . با استفاده از تکنیک پیش­بینی و بکار بردن جملاتی نظیر « این نظر من است . البته می دانم که ممکن است نظر شما متفاوت باشد، خوب  مسئله­ای نیست، و شاید هم موافق باشید»، اورا در انجام تغییرات کمک کنید.

هشتم: بدون(هیچ و اما)، شایستگی­ها را متذکر شوید: انتقاد یعنی ارزش یابی شایستگی­ها و عدم شایستگی­ها. با بکار بردن کلمه­ی « اما» در ابتدای سخن، تاثیر عبارت مثبت را از بین خواهید برد. در حالی که کلمه­ی «اما» تاثیر منفی بر پیام قبل از خود می­گذارد، حرف «و» تاثیر مثبت به دنبال خواهد داشت. مخاطب شما به جای اینکه فکر کند؛ «من شکست خورده ام» به خود می­گوید «نکات مثبت فراوانی در کار من وجود دارد و اگر برخی چیزها را هم درست کنم، عملکرد من بهتر خواهد شد». گرچه استفاده از حرف « و» به جای« اما» تغییر کوچکی به نظر می­رسد ولی تاثیرات آن در درازمدت، پر قدرت است.

نهم: به آن­ها بگویید که چه چیز می­خواهید: با ارایه­ی یک انتقاد روشن، می­توانید مخاطب خود را در اصلاح رفتار و نحوه­ی عملکرد کمک کنید. این توصیه می­تواند برای مخاطب یک پیام مشخص و روشنی داشته باشد: “اگر لغو جلساتت را به دقایقی قبل از شروع جلسه موکول نکنی و سهم خود را در کار به موقع انجام دهی و در مورد تلاش دیگران مثبت­تر قضاوت کنی، می­توانی روابط خود را با همکارانت بهبود بخشی”.

دهم: وقت­شناس باشید: چه زمانی برای انتقاد مناسب ترین است؟ آیا بهتر است در خلوت انتقاد کنیم یا در جمع؟ چقدر باید منتظر بمانید تا زمان انتقاد فرا رسد؟ هیچ گاه با عصبانیت از کسی انتقاد نکنید. زیرا ممکن است انتقاد شما تحت تاثیر احساسات قرار گیرد.، وقتی احساس شود پشت انتقاد مطرح شده محرک­های احساسی و عصبانیت شدید وجود دارد، از درجه­ی اعتبار ساقط شده وتاثیر خود را از دست می دهد. هیچ گاه افرادی را که عصبانی هستند مورد انتقاد قرار ندهید.عصبانیت باعث تغییرات فیزیولوژیکی در مغز شده و در نتیجه از عقیده­ی خود سرسختانه دفاع می­کند. از خود بپرسید، آیا این مناسب­ترین زمان برای انتقاد است؟ آیا ضروری است که آلان انتقاد کنم؟ آیا او شرایط روحی مناسبی دارد؟ پاسخ این پرسش­ها به شما کمک می­کند تا وقت شناس شوید.

یازدهم: از سوالات سقراطی استفاده کنید: برای تشویق مخاطب به منظور یافتن جواب از روش پرسیدن سوال استفاده می­شود. هنگامی که افراد راه­حل­ها را خودشان پیدا می­کنند، اعتماد به نفس آن­ها تقویت شده و احساس شایستگی و قدرت می­کنند. حُسن دیگر آن این است که چون مخاطب، راه حل خود را اجرا می­کند، احتمال اینکه اقدامات مورد نیاز بعدی را نیز دنبال کند افزایش می یابد.

دوازهم: وقتی کلمات کار ساز نیستند: وقتی رفتار مورد انتقاد حتی با وجود انتقادات دایم تکرار می­شود. به جای آنکه چیزی بگویید، کاری انجام دهید:

۱-      مشخص کردن انتقاداتی که به طور دایم بیان کرده­اید.

۲-      رفتاری را در پیش بگیرید که مخاطب را مجبور به تغییر کند.

۳-      در اقدامات خود، استمرار داشته باشید.

۴-      اگر مشکل همچنان حل نشده باقی ماند، رفتار دیگری را به کار گیرید.

سیزدهم: از انتقادات خود بهره ببرید: از انتقادات شتاب­زده دوری کنید. از تجربیات گذشته به عنوان پایه و معیار استفاده کنید. اگر توقع دارید که فروشندگان شما میزان فروش رادر سال آینده ۳۰ درصد افزایش دهند، ولی تجربیات قبل نشان می­دهد که بهترین میزان افزایش فروش ۲۰ درصد بوده است، بنابر این شما انتقاد خود را بر اساس یک توقع غیر معقول بنا کرده­اید .

چهاردهم: تصدیق کنید که انتقاد، امری ذهنی است: اگر شخصی در جواب انتقاد شما گفت «این عقیده­ی شما است»، لطفا به نظر او احترام بگذارید. حتی اگر بر یک واقعیت عینی استوار باشد، این ارزیابی ذهنی شماست که  مسئول قضاوت درباره­ی اهمیت یک روش یا رفتار خاص است. بطور مثال، «کار تو باید بهتر انجام شود» یا «تو به آن خوبی که باید باشی نیستی» و… تمام این انتقادات به عنوان واقعیت مطرح شده است؛ در حالی که آن­ها صرفاً قضاوت شما هستند. ممکن است دیگران درباره­ی همان موضوعات، قضاوت­های دیگری داشته باشند.

پانزدهم: در انتقادات خود انگیزه­ای قراردهید: اگر در مخاطبان شما پس از انتقاد، تمایل به بهبود در کار دیده شود و ادامه یابد، احتمالاً انگیزه­ی کاملاً مناسبی در بطن انتقاد شما وجود داشته است که مخاطب به جای احساس اجبار، احساس تمایل نشان می­دهد.

شانزدهم: از دنیای مخاطبان خود استفاده کنید: استعاره به شما اجازه می­دهد از مسیری وارد دنیای مخاطب شوید که برای او معنی دار باشد. اگر مخاطب شما به ورزش علاقه دارد، از یک استعاره ورزشی استفاده کنید.

هفدهم: پی­گیر باشید، پی­گیر باشید،پی­گیر باشید: مهمترین فایده­ی پی­گیری این است که مخاطب می­فهمد که شما واقعا قصد دارید به او کمک کنید. او اطمینان می­یابد هر انتقادی تلاش دو طرفه برای بهبود بوده و چشم انتظار انتقادات بعدی شما خواهد بود. به محض آنکه متوجه پیشرفتی شدید، مستقیماً با فرد صحبت کنید. قدردانی شما مانند یک محرک مثبت عمل کرده و مخاطب را قادر می­سازد که بهتر از قبل عمل کند.

هجدهم: معیارهای خود را برای انتقاد بشناسید: انتقاد بیانگر منطق شما در ارزیابی است. مواردی که از نظر شما اهمیت داشته، معیارها و استانداردهای شما را مشخص می­کنند . گاهی اوقات بهتر است معیارهای خود را نشان دهید. مثلاً ویراستاری که مجبور بود برای اینکه هر بار با نویسنده­ای جدید کار کند، یک نسخه از کتابی را که از دیدگاه خویش، بیانگر شیوه­ی درست نگارش یک کتاب مدیریت بود، برای او ارسال و معیار خود را به مخاطبش نشان داده، و نویسنده را از روش، سبک و سیاق  خود آگاه ساخت.

نوزدهم: به خودتان گوش دهید: آنچه که به خود می­گویید نظارت کرده و ببیند آیا کمک­کننده هستند یا آسیب زننده. هر روز به مدت پنج دقیقه با آرامش نشسته و به گفتگوی درونی که در آن لحظه در ذهن شما جاری است گوش فرا دهید. این تمرین را به مدت یک هفته ادامه دهید در موقعیت­های بسیاری؛ هنگام ورزش و جلسات اداری، به افکار درونی و شنیدن گفتگوی درونی خود تمرکز کنید. اگر شــنیدید که به خود می گویــیـد؛ « او می­خواهد مرا سرزنش کند»، با این جمله، اثر آن را خنثی کنید؛ “واقعاً از کجا می­دانم؟ شاید او فقط می­خواهد به من بگوید چگونه کارم را بهتر انجام دهم». یک روش خوب برای تمرین:۱- مسایل را برای خودت تشریح کن ۲- به آنچه که می­گوید گوش کن ۳- می­توانم از این وضعیت چیزهایی یاد بگیریم. ۴- یک نفس عمیق بکش و به عقب تکیه بزن.

بیستم: خونسرد، آرام و متمرکز باشید: اگر برانگیختگی شما کنترل شده نباشد، چالاکی ذهنی خود را از دست می­دهید. اگر مخاطب باشید نسبت به انتقاد قفل، و اگر منتقد باشید، نسبت به دیدگاه­های خود، سر سخت شده و فکر می­کنید حق با شماست. اولین راه: اگر انتقاد کننده هستید، عصبانی تر و مضطرب­تر از آن هستنید که انتقاد کنید. نفس عمیق بکشید تا خونسردی خود را حفظ کنید. دومین روش، تمرینات آرام بخش است. یک تمرین آرام بخش انتخاب کنید و آن را به مدت ده روز تمرین کنید.

نوشته: پروفسور هندری وایزنینگر 

             

ترجمه: دکتر سید مهدی الوانی، محمدرضا ربیعی مندجی                                                                                                
تلخیص : امیر هوشنگ آذردشتی

 

نوشته قدرت انتقـاد سـازنده در مدیریت اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d9%82%d8%af%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%86%d8%aa%d9%82%d9%80%d8%a7%d8%af-%d8%b3%d9%80%d8%a7%d8%b2%d9%86%d8%af%d9%87-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa/feed/ 0
طبقه بندی سیستمها http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b7%d8%a8%d9%82%d9%87-%d8%a8%d9%86%d8%af%db%8c-%d8%b3%db%8c%d8%b3%d8%aa%d9%85%d9%87%d8%a7/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b7%d8%a8%d9%82%d9%87-%d8%a8%d9%86%d8%af%db%8c-%d8%b3%db%8c%d8%b3%d8%aa%d9%85%d9%87%d8%a7/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:12:24 +0000 http://www.ostad.me/?p=5756 طبقه بندی سیستمها طبقه بندیهای مختلفی از سیستمها وجود دارد که در این جا سه نمونه از آن ذکر می شود : الف –  طبقه بندی رفتاری در این طبقه بندی از دو معیار هدف و روش رسیدن به هدف ، استفاده می گردد . بر این اساس چهار نوع مشهور از سیستمها تعریف می گردد […]

نوشته طبقه بندی سیستمها اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
طبقه بندی سیستمها

طبقه بندیهای مختلفی از سیستمها وجود دارد که در این جا سه نمونه از آن ذکر می شود :

الف   طبقه بندی رفتاری

در این طبقه بندی از دو معیار هدف و روش رسیدن به هدف ، استفاده می گردد . بر این اساس چهار نوع مشهور از سیستمها تعریف می گردد :

  1. سیستم حافظ حالت (State-Maintaining System) سیستمی است که نه هدف و نه روش رسیدن به هدف را خودش انتخاب نمی کند بلکه از قبل در ساختار آن گنجانیده شده است . این سیستم فقط در برابر تغییرات عکس العمل نشان می دهد . آنچه این سیستم انجام می دهد بطور کامل بستگی به رویداد علت رفتار و ساختار آن دارد . به عنوان مثال سیستم حرارتی یک ساختمان را در نظر بگیرید که بطور خودکار دمای ساختمان را در مقدار مشخصی نگه می دارد . مثال دیگر قطب نماست که همواره به جهت مشخصی اشاره دارد . سیستمهای حافظ حالت قادر به یادگیری نیستند چون خودشان رفتارشان را انتخاب نمی کنند . به عبارت دیگر با تجربه بهبود نمی یابند .

 یک سیستم حافظ حالت باید قادر باشد بین تغییرات حالتی که در سیستم یا محیط رخ می دهد تشخیص و تمیز قائل شود .

  1. سیستم هدفجو (Goal-Seeking System) سیستمی است که هدف را خودش انتخاب نمی کند اما روش رسیدن به هدف را خود انتخاب می نماید . هدف این سیستم رسیدن به حالت مشخصی است و قادر به انتخاب رفتار است . این نوع سیستمها اگر حافظه داشته باشند ، می توانند در طول زمان کارایی خود را افزایش دهند . به عنوان مثال سیستمهای با راننده خودکار را در نظر بگیرید .

وجودی که بتواند رفتارهای مختلف داشته باشد (راههای مختلف را برگزیند ) ، اما در محیط های گوناگون فقط یک نتیجه را حاصل نماید , سیستمی هدفجو است .

  1. سیستم هدفمند (Purposeful System) هم هدف و هم روش رسیدن به هدف را خودش انتخاب می نماید . انسانها مشهورترین مثال این نوع سیستم هستند . رفتار یک موجود هدفمند , هرگز تماما از بیرون تعیین نمی شود و حداقل بخشی از آن ناشی از انتخاب و تصمیم خود موجود است .سیستم هدفمند حتی تحت شرایط ثابت محیطی نیز می تواند هدفش را تغییر دهد .
  2. سیستم آرمانمند (Ideal-Seeking System ) سیستمی است که به جای هدف ، یک آرمان را دنبال می کند .

برای روشنتر شدن طبقه بندی رفتاری سیستمها لازم است چند اصطلاح زیر را تعریف نماییم :

  1. a. هدف (Goal  ) : می توان در یک دوره زمانی مشخص به آن رسید.
  2. b. منظور (Objective ) : در یک دوره مشخص نمی توان به آن رسید اما در دوره طولانی تر امکان تحقق دارد . تعقیب یک منظور ، مستلزم توانایی تغییر هدف است . یعنی وقتی یک هدف بدست آمد ، هدف بعدی تعقیب شود .
  3. c. آرمان (Ideal ) : در هیچ دوره زمانی بدست نمی آید اما بدون محدودیت می توان به آن نزدیک شد . مفهوم آرمان همانند مفهوم حد(Limit) در ریاضیات است که تابع به آن نزدیک می شود ولی هرگز به آن نمی رسد.

سیستم آرمانمند ، سیستمی است که وقتی یکی از اهداف یا منظوراتش بدست آمد ، هدف یا منظور دیگری ( که به آرمان نزدیکتر است) را دنبال می کند . بنابراین یک سیستم آرمانمند ، یک مفهوم کمال(Perfection) دارد و بطور سیستماتیک آنرا تعقیب می کند .

  1. d. رویداد (event ) :  وقوع تغییر در یک یا چند مورد از ویژگیهای سیستم یا محیط آن است . به عنوان مثال , در سیستم روشنایی یک ساختمان , پریدن فیوز (رویداد داخلی) و فرارسیدن شب (رویداد محیطی) دو رویداد هستند .
  2. e. عکس العمل (reaction ) : یک رویداد از سیستم است که , یک رویداد دیگر درهمان سیستم یا محیط آن وجود دارد که برای رویداد فوق کافی (sufficient) است . بنابراین عکس العمل یک رویداد در سیستم است که به صورت قطعی و معین , معلول رویداد دیگری در سیستم یا محیط آن است . به عنوان مثال بدن انسان در مقابل داروی خواب آور , عکس العمل نشان داده و به خواب می رود .
  3. f. پاسخ (response ) :رویدادی از سیستم است که رویداد دیگری (از سیستم یا محیط آن) برای وقوع آن لازم است اما کافی نیست . به عنوان مثال روشن شدن لامپ به دلیل برقراری جریان برق , یک عکس العمل توسط لامپ است اما اگر شخصی به خاطر تاریک شدن هوا , کلید را فشار دهد , در مقابل تاریک شدن هوا پاسخ داده است .
  4. g. عمل (act ) : رویدادی از سیستم است که برای وقوع آن , هیچ رویداد دیگری نه لازم است نه کافی .
  5. h. سیستمreactive  , سیستمی است که همه تغییرات آن , عکس العمل است . سیستم responsive سیستمی است که امکان پاسخگویی دارد .
  6. i. سیستم حافظ حالت , در مقابل تغییرات فقط عکس العمل نشان می دهد . سیستم هدفجو پاسخ می دهد چون قادر به انتخاب رفتار خویش است .

ب-   طبقه بندی بولدینگ

بولدینگ , سیستمها را به ۹ سطح تقسیم می کند بنحویکه قوانین سطوح پایین تر در سطوح بالاتر نیز صادق است . ولی سطوح بالاتر , هریک دارای خصوصیات خاصی است که آنرا از سطوح قبلی متمایز می کند :

  1. ساخت (structure )

قوانین استاتیک , توجیه کننده رفتار این سطح است . مثال آن صندلی است .

  1. سیستمهای متحرک یا بطور کلی حرکت (motion )

قوانین دینامیک , توجیه کننده خصوصیات اصلی این سطح است . حرکات و تغییرات این سیستمها از پیش شناخته شده و معلوم است .

  1. سایبرنتیکس (cybernetics )

سیستمهایی هستند که توسط مکانیزم بازخور کنترل می شوند . ترموستات ساده ترین و کامپیوتر جالبترین پدیده این سطح است . فهم سایبرنتیک , قدم اول در بررسی رفتار سیستم های سطح بالاتر است .

  1. تک یاخته یا سلول (cell )

پدیده حیات در این سطح ظاهر می شود .

  1. گیاهان

کار گروهی بین سلولها , تقسیم کار و اجتماع سلولی مربوط به این سطح است .

  1. حیوانات

در این سطح , گیرنده های اطلاعاتی برای تشخیص علامات بوجود می آید . حیوانات کوشا برای حفظ و بقای خویش هستند .

  1. انسان

شاید انسان تنها موجودی است که می داند که می میرد .گیرنده های اطلاعاتی در این سطح به تکامل خود می رسند و با درک بعد زمان و قدرت تشخیص و تحلیل علامات و اطلاعات و ربط آنها به یکدیگر , انسان تصویری از محیط برای خود می سازد و مداخله آن تصویر بین محرک و عکس العمل , شناخت و پیش بینی عکس العمل را مشکل می سازد .

انسان قدرت اداره کردن اطلاعات نمادی را دارد . زبان انسانی ویژگی هایی دارد که در هیچ موجود دیگری وجود ندارد .

  1. نظام اجتماعی (social system )

پیچیده ترین سطح سیستم های باز است .واحد این سیستم ها انسان نیست بلکه نقشی است که به وی واگذار شده است .

مدیریت را مهندسی سطح هشتم سیستم ها دانسته اند .

  1. سیستمهای ناشناخته

 

ج-  طبقه بندی بر اساس هدفمندی سیستم و اجزاء :  

بر اساس هدفمند بودن سیستم و اجزاء تشکیل دهنده آن,سیستمها را به صورت زیر تقسیم می کنند:

  1. سیستم های جبری

سیستم هایی که نه خودشان به عنوان یک کل و نه اجزایشان از خود هدفی ندارند . سیستمهایی هستند که رفتارشان جبری است . ماشینها نمونه کامل این گونه سیستم ها هستند . مثلا اتومبیل , بادبزن برقی و ساعت نمونه هایی از سیستم های جبری محسوب می شوند . اگر چه سیستم های جبری از خود هدف و مقصودی ندارند اما غالبا در خدمت اهداف یک و یا چند وجود خارج از خودشان مثلا سازندگان , کنترل کنندگان و یا استفاده کنندگانشان هستند .

  1. سیستم های جاندار

سیستم های جاندار از خود هدف دارند اما اجزای آنها چنین نیستند . آشناترین مثال برای این دسته از سیستم ها , حیوانات و از جمله انسان هستند .

امروزه حیات با مفهوم “خودتجدیدشوندگی” تعریف می شود که که خودتجدیدشوندگی عبارت است از نگاهداشت واحدها و کلیت در حالی که اجزاء پیوسته و یا به صورت ادواری از هم جدا شوند , بازسازی شوند , به وجود آیند و نابود شوند , تولید شوند و به مصرف رسند .

  1. سیستم های اجتماعی

سیستم های اجتماعی از قبیل شرکت ها , دانشگاهها و انجمن ها اهدافی برای خود دارند و دربردارنده اجزایی هستند که آنها نیز برای خود اهدافی را دارا هستند .

  1. سیستم های زیست محیطی

این گونه سیستم ها بر خلاف سیستم های اجتماعی از خود هدفی ندارند , در عین حال به اهداف اجزای خود از جمله ارگانیسم ها و سیستم های اجتماعی خدمت می کنند .

در طول تاریخ معمولا سیستم های پیچیده تر را با ضوابط سیستم های ساده تر بررسی و مطالعه کرده اند . مثلا یک زمانی سعی می کردند جانداران را به صورت مکانیکی بررسی نمایند اما مشخص شد که جنبه های اصلی ارگانیسم ها در تلقی مکانیستی از آنها منظور نشده است .

سیستم های اجتماعی را هم نگرش مکانیکی و هم با نگرش ارگانیسمی بررسی کرده اند .مثلا در جامعه شناسی مفهوم “فیزیک اجتماعی” مطرح شد . مثلا می گفتند فرد در نظام اجتماعی مانند نقطه مکانیکی است و محیط اجتماعی او مثل میدان نیرو . بنابراین می توان فرمول های مکانیکی را در پدیده های اجتماعی بکار برد . 

در سازمانها نیز وضعیت مشابهی وجود داشت . یک شرکت را ماشینی می دانستند که صاحبش بوجود آورده تا در خدمت اهداف او باشد . مالکان کنترلی نامحدود نسبت به آنچه که ایجاد کرده بودند , داشتند . اجزای انسانی شرکت , به مثابه اجزای قابل تعویض ماشین ها تلقی می شدند . تنها تکلیف کارفرما در برابر کارگر , پرداخت دستمزد بود . کارگر ماشینی است که اگر یک سکه در آن بیندازی یک واحد کار دریافت می کنی و اگر دو سکه بیندازی , دو واحد کار دریافت خواهی کرد .

وقتی اندازه و پیچیدگی سازمانها افزایش پیدا کرد  , اداره کردن آنها به مثابه ماشین دیگر اثربخشی سابق را نداشت . نامتمرکز کردن کنترل ضرورت پیدا کرد و این امر با مفهوم مکانیستی سازمان , سازگار نبود .

به عنوان مثالی از عدم اثربخشی الگوهای مکانیکی , مسئله شکایت اهالی یک مجتمع تجاری از کندی آسانسورهای مجتمع مطرح می شود :

به دنبال شکایت اهالی مجتمع , یک شرکت مشاوره در زمینه آسانسور دعوت شد . آنها در بررسی ها متوجه شدند که زمان انتظار برای آسانسور زیاد است و لذا امکان اضافه کردن آسانسور , تعویض آسانسورها و استفاده از کنترل کامپیوتری جهت استفاده بهتر از آسانسورها را بررسی و به این نتیجه رسیدند که عملی نیست و گفتند مسئله راه حل ندارد .

یک روانشناس پیشنهاد نمود که مسئله در اصل کندی آسانسور نیست بلکه رنج انتظار برای آسانسور است . بنابراین می توان کاری کرد که کسانی که منتظر آسانسور هستند , سرگرم شوند . او پیشنهاد کرد که در سالن انتظار آسانسور , آینه نصب شود تا افراد بتوانند هم سر و وضع خودشان را ببینند و هم (بدون جلب توجه ) دیگران را نظاره نمایند . آآینه ها کار گذاشته شد و شکایت ها قطع گردید .

نگرش ارگانیسمی به سازمانها نیز تجربه شده است . مثلا می گفتند سازمان یک موجود زیست شناختی با مغز واحد است . سازمان به دو بخش تقسیم می شد :

۱- مدیریت (جانشین مغز) 

۲- واحد عملیات (جانشین تن)

واحد عملیات محدود و مقید بود به ارائه واکنش های از پیش تعیین شده نسبت به دستوراتی که از مدیریت واصل می شد .

کم کم اثر بخشی کاربرد الگوهای ارگانیسمی در سیستم های اجتماعی زیر سوال رفت . دیگر کنترل متمرکز و و برخورد با کارکنان همچون اجزایی بدون شعور , مناسب نبود .آرام آرام چنین شد که  اگر کارگران آزادی عمل داشتند , می توانستند وظایف خود را بهتر انجام دهند . بنابراین کارکردهای مدیریت تغییر یافته و چنین شد :

  1. توانمند سازی و انگیزه مند سازی کارکنان در جهت انجام هرچه بهتر کار
  2. توسعه کارکنان , بنحوی که بتوانند در آینده عملکردی بهتر از امروز داشته باشند .
  3. مدیریت بر کنش های متقابل آنان و نه بر کنش های فردیشان .
  4. مدیریت بر کنش های متقابل واحد تحت مدیریت با سایر واحدهای سازمانی

نوشته طبقه بندی سیستمها اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b7%d8%a8%d9%82%d9%87-%d8%a8%d9%86%d8%af%db%8c-%d8%b3%db%8c%d8%b3%d8%aa%d9%85%d9%87%d8%a7/feed/ 0
ضرورت تغییر نکاتی درباره تغییر http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b6%d8%b1%d9%88%d8%b1%d8%aa-%d8%aa%d8%ba%d9%8a%d9%8a%d8%b1-%d9%86%da%a9%d8%a7%d8%aa%db%8c-%d8%af%d8%b1%d8%a8%d8%a7%d8%b1%d9%87-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b6%d8%b1%d9%88%d8%b1%d8%aa-%d8%aa%d8%ba%d9%8a%d9%8a%d8%b1-%d9%86%da%a9%d8%a7%d8%aa%db%8c-%d8%af%d8%b1%d8%a8%d8%a7%d8%b1%d9%87-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:09:27 +0000 http://www.ostad.me/?p=5755 ضرورت تغییر       تغییر، کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکردآینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت […]

نوشته ضرورت تغییر نکاتی درباره تغییر اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
ضرورت تغییر
     

تغییر، کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکردآینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.
    ۱- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.
    ۲- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
    ۳- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.
    ۴- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.
    
    شناخت علل تغییر
    برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
    برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.
    ۵- در برابر شرایط عدم اطمینان، واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.
    ۶- کنجکاوی را در خود پرورش دهید. تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
    ۷- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
    ۸- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
    شناسایی منابع تغییر
   

 تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتکار فردی.
    سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.
    ۹- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.
    ۱۰- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.
    ۱۱- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.
    
    طبقه بندی انواع تغییر
    به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید. علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
    ۱۲- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.
    ۱۳- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
    ۱۴- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
    ۱۵- هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید. 

   ۱۶- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
    
    تمرکز بر اهداف
    اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند. این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.
    ۱۷- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
    ۱۸- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.
    ۱۹- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.
    
    تشخیص تقاضا برای تغییر
    موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک
    می کنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
    ۲۰- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
    ۲۱- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
    ۲۲- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
    ۲۳- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.
    
    انتخاب تغییرات ضروری
    برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت کامل داشته باشند. با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید. چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.
    ۲۴- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
    ۲۵- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.
    ۲۶- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمرکز کنید.
    ۲۷- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
    
    ارزیابی پیچیدگی
    

برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.
    ۲۸- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
    ۲۹- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.
    ۳۰- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.
    ۳۱- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.
    
    شیوه های مشارکت دادن افراد
    افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند. برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.
    ۳۲- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.
    ۳۳- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
    ۳۴- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
    ۳۵- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.
    ۳۶- به کلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام کنند.
    ۳۷- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.
    ۳۸- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.
    ۳۹- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.
    
    انتخاب مقایس زمانی
    مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند هدف های بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامند را برنامه ریزی کنند.
    ۴۰- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید. این مرزها کاملاً قراردادی هستند.
    ۴۱- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
    ۴۲- افراد را تشویق کنید که برای تغیرات آنی، ایده تازه بدهند.
    ۴۳- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
    
    تهیه برنامه عمل
    

بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه اجرایی دقیق تهیه کنید. این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود. نظریات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.
    ۴۴- به نظریات افراد به طور کامل توجه کنید.
    ۴۵- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.
    ۴۶- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.
    ۴۷- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.
    ۴۸- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.
    ۴۹- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.
    
  

  پیش بینی اثرات تغییر
    پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند. کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.
    ۵۰- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
    ۵۱- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
    ۵۲- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.
    ۵۳- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
    ۵۴- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.
    ۵۵- با مساله بیکار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.
    
    پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
    تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.
    ۵۶- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
    ۵۷- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.
    ۵۸- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.
    
    آزمایش و کنترل برنامه ها
    بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.
    ۵۹- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.
    ۶۰- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.
    ۶۱- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.
    ۶۲- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.
    
    اطلاع رسانی در مورد تغییر
    برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.
    ۶۳- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.
    ۶۴- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
    ۶۵- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.
    ۶۶- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.
    ۶۷- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.
    ۶۸- اشکال، از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر
    عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.
    
    واگذاری مسئولیت
    برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می کنند.
    ۶۹- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.
    ۷۰- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
    ۷۱- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.
    
    ایجاد تعهد
    برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.
    ۷۲- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده ای خاص.
    ۷۳- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر، الگوی دیگران شوید.
    ۷۴- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.
    
    تغییر فرهنگ
    فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.
    ۷۵- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
    ۷۶- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقیت های مهم اشکال ندارد.
    ۷۷- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتما در آن شرکت کنید.
    ۷۸- اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.
    
    کنترل مقاومت
    بزرگ ترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.
    ۷۹- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.
    ۸۰- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
    ۸۱- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد، جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کنید.
    ۸۲- یک صندوق پیشنهادهای اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
    ۸۳- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.
    
    نظارت بر پیشرفت
    ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.
    ۸۴- فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.
    ۸۵- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
    ۸۶- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.
    
    بازنگری پیش فرض ها
    برنامه های تغییر غیر قابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
    ۸۷- ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.
    ۸۸- پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت، و با شرایط جاری منطبق کنید.
    ۸۹- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید.
    این کار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.
    ۹۰- هرگز تصور نکنید از فکر افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سئوال کنید.
    ۹۱- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.
    ۹۲- حتماً تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
    ۹۳- از وجود افرادی که در موفقیت برنامه های تغییر نقش کلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
    
    حفظ انگیزه حرکت
    برنامه های تغییر، جریان های غیر قابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان، انگیزه خود را جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
    ۹۴- به نظریات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.
    ۹۵- برای ارتقای عملکرد و توسعه
    توانایی های خود از راهنمای خودآموز استفاده کنید.
    ۹۶- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.
    ۹۷- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سود دهی شود.
    
    اعمال تغییرات بیشتر
    ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.
    مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند.
    ۹۸- هنگام ارزیابی عملکرد گروه، از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.
    ۹۹- فقط افرادی را که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند ارتقا دهید.
    ۱۰۰- برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی، و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.
    
    سخن آخر
    برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرایندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
    برای جلوگیری از رکورد و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد

نوشته ضرورت تغییر نکاتی درباره تغییر اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b6%d8%b1%d9%88%d8%b1%d8%aa-%d8%aa%d8%ba%d9%8a%d9%8a%d8%b1-%d9%86%da%a9%d8%a7%d8%aa%db%8c-%d8%af%d8%b1%d8%a8%d8%a7%d8%b1%d9%87-%d8%aa%d8%ba%db%8c%db%8c%d8%b1/feed/ 0
شش گام موثر در مدیریت بحران http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b4%d8%b4-%da%af%d8%a7%d9%85-%d9%85%d9%88%d8%ab%d8%b1-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%ad%d8%b1%d8%a7%d9%86/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b4%d8%b4-%da%af%d8%a7%d9%85-%d9%85%d9%88%d8%ab%d8%b1-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%ad%d8%b1%d8%a7%d9%86/#respond Sun, 22 Jan 2017 14:02:39 +0000 http://www.ostad.me/?p=5754 شش گام موثر در مدیریت بحران  امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک […]

نوشته شش گام موثر در مدیریت بحران اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
شش گام موثر در مدیریت بحران 

امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.


مقدمه:
تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث ۱۱ سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.
برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.
مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال ۱۹۹۹ است.
گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:
۱ چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟
۲ علت این واقعه چیست؟
۳ چرا به این شکل رخ داده است؟
بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.
اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.
بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.
گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد. برنامه مدیریت بحران مستلزم به روزرسانی است و تغییرات صورت گرفته باید به سرعت به اطلاع تمام کارکنان درگیر در برنامه مدیریت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازی روشها مستلزم آن است که مدیران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغییر را ایفا کنند. اگر مدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، و همکاری همفکران و سایر همکاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغییرات مثبتی ایجاد خواهدشد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی تر شده و کمتر آسیب پذیر خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطر یک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخلی و خارجی یک سازمان است. تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسی دقیق محیط عمومی و تشخیص روندهای هشداردهنده ای که ممکن است سازمان را تهدید کند، کمک خواهدکرد. اگر مدیران هشیار باشند، فرصت خوبی وجود دارد که آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هایی را شناسایی کنند که خبر از بحران می دهند. اگرچه پیش بینی یک بحران علم دقیقی نیست ولی باید به عنوان یک بخش اساسی از برنامه ریزی بحران یک سازمان مدنظر قرار گیرد. احساس در پیش بینی دقیق تر بحران از این جهت که لازم است مدیران چشم و گوششان را به خوبی بازنگه دارند و از این رو احتمال احساس نشانه های اولیه بحران را افزایش دهند، نقش مهمی ایفا می کند.
به علاوه مدیران می توانند دو روش دیگر را برای افزایش موفقیت در احساس بحران به کارگیرند. در روش اول، آنها ممکن است بخواهند تکنیک مدیریت ازطریق قدم زدن را اجرا کنند. این امر امکان تماس نزدیک تر با سایر افراد در سازمان را فراهم می آورد. صحبت کردن و گوش کردن به صحبتهای زیردستان و همکاران، بویژه آنهایی که در خط مقدم کار می کنند (مثل کارکنان فروش) ایده های بیشتر و بهتری را راجع به سناریوهای مختلف بحران که ممکن است سازمان با آن روبرو شود، برای مدیران فراهم می آورد.
روش ارزشمند دوم، کار شبکه ای است. وقتی که مدیران درانجام امور بیشتر مشارکت کنند و همکاری بیشتری ایجاد شود، می توانند از منافع حاصل از دسترسی بیشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. کار شبکه ای تماس‌های بیرونی یک مدیر را گسترش داده و احتمال بهره برداری موفقیت آمیز از منابع حیاتی اطلاعات مرتبط با بحران را که ممکن است در غیر این صورت موردتوجه قرار نگیرد، افزایش می دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند. بررسی مجدد این نشانه ها، مشاوره با کارشناسان و ارزیابی همه عوامل مرتبط با ریسک برای اطمینان از اینکه این نشانه ها نمی توانند به بحران منجر شوند، برای مدیران حائزاهمیت است.
بدیهی است توان ادراک و تحلیل مدیران در دستیابی آنها به نتیجه نهایی از اهمیت زیادی برخوردار است. هرگاه مدیران اطمینان یافتند که مداخله روش مناسبی است، باید استراتژی مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترین استراتژی آن است که مانع از رشد یک بحران بالقوه شده و آن را به طور ریشه ای مهار کنند.
نمونه اخیر درمورد استراتژی مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطینه برای کنترل اپیدمی سندرم تنفسی شدید در سال ۲۰۰۳ است. وقتی مقامات ارشد دولتی در سنگاپور اثر فاجعه آمیز ویروس سارس بر روی اقتصاد کشور را مشاهده کردند، تصمیم فوق العاده ای را برای قرنطینه صدها نفر اتخاذ کردند که گمان می رفت درمعرض این ویروس قرار گرفته باشند. این اقدام متهورانه نشان داد که یک گام درست برداشته شده، به طوری که به زودی سنگاپو از لیست مناطق دارای ویروس سارس در سازمان بهداشت جهانی خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اولیه شکل گیری باشند، تمایل به توسعه پیدا می کنند و به قدری افزایش می یابند که غیرقابل کنترل و مرگ آور می شوند. مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است. اگرچه مداخله یک گام ضروری است، چنانچه مدیران بخواهند سازمانهایشان را سریعا از دام یک بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بیشتری برای غالب شدن بر آن نیاز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران: افرادی که نزدیک رودخانه ای که گاها با طغیان همراه است، زندگی می کنند، با کیسه های شن به عنوان روش کنترل سیل آشنا هستند. وقتی برای متوقف ساختن طغیان آب دیگر کاری نمی توان انجام داد، یک سیل در راه است و کیسه های شن ممکن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگیری از ویرانی باشد. همچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.
سازمانی که دارای یک برنامه مدیریت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضای تیم مدیریت بحران را در آماده باش کامل قرار می دهد. همه منابع پشتیبانی (کمکی) شامل پرسنل و تجهیزات باید در حالت آماده باش باشد.

نتیجه گیری:
بدیهی است که مدیران نمی توانند در برابر همه نوع بحران آمادگی داشته باشند. با این حال اگر آنها به مدیریت بحران به عنوان یک بخش جدانشدنی از مسئولیت مدیریت استراتژیک خود معتقد باشند، احتمال اینکه سازمانهایشان گرفتار بحران شود تاحد زیادی کاهش می یابد. توجه به مدیریت بحران و ارتباط آن با برنامه ریزی تکنیکی و عملیاتی بسیار مهم است.
در تحلیل نهایی مدیریت بحران ضامن بقا و شکوفایی بلندمدت یک سازمان است. رویکرد شش مرحله ای پیشنهاد شده در این مقاله به مدیران کمک خواهدکرد تا مهارتهای تصمیم گیری خود در مدیریت بحران را توسعه داده و اهمیت نقش مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک را درک کنند.

 منبع:

 JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004

نوشته شش گام موثر در مدیریت بحران اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b4%d8%b4-%da%af%d8%a7%d9%85-%d9%85%d9%88%d8%ab%d8%b1-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d8%a8%d8%ad%d8%b1%d8%a7%d9%86/feed/ 0
سلامت سازمانی http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b3%d9%84%d8%a7%d9%85%d8%aa-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d9%8a/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b3%d9%84%d8%a7%d9%85%d8%aa-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d9%8a/#respond Sun, 22 Jan 2017 13:58:42 +0000 http://www.ostad.me/?p=5753 سلامت سازمانی مفهوم سلامت سازمانی مفهوم بی نظیری است که به ما اجازه می دهد تصویر بزرگی از سلامت سازمان داشته باشیم. در سازمانهای سالم، کارمندان متعهد و وظیفه شناس و سودمند هستند و از روحیه و عملکرد بالایی برخوردارند. سازمان سالم جایی است که افراد با علاقه به محل کارشان می آیند و به […]

نوشته سلامت سازمانی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
سلامت سازمانی

مفهوم سلامت سازمانی مفهوم بی نظیری است که به ما اجازه می دهد تصویر بزرگی از سلامت سازمان داشته باشیم. در سازمانهای سالم، کارمندان متعهد و وظیفه شناس و سودمند هستند و از روحیه و عملکرد بالایی برخوردارند.
سازمان سالم جایی است که افراد با علاقه به محل کارشان می آیند و به کارکردن در این محل افتخار می کنند. درحقیقت سلامتی سازمان از لحاظ فیزیکی، روانی، امنیت، تعلق، شـــــایسته سالاری و ارزشگذاری به دانایی، تخصص، و شخصیت ذی نفعان، و رشد دادن به قابلیتهای آنها و انجام وظایف محول شده از سوی فراسیستم های خود در اثربخشی رفتار هر سیستمی تاثیر بسزایی دارد. در این مقاله سعی شده است مفهوم سلامت سازمانی، ویژگیهای سازمان سالم، مولفه های سلامت سازمانی، کارکردهای سیستم برای حفظ سلامت خود، و تحقیقات انجام شده در این زمینه به بحث و بررسی گذاشته شود و نتایج و پیشنهادات عملی در این زمینه بیان گردد.

مقدمه
آموزش و پرورش به عنــــوان اساس و زیربنای توسعه فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی هر جامعه است، امروزه در اغلب کشورها آموزش و پرورش صنعت رشد قلمداد می شود و پس از امور دفاعی بیشترین بودجه دولتی را به خود اختصاص می دهد. از آنجایی که بخش قابل توجهی از آموزش و پرورش در مدارس صورت می گیرد مدارس به عنوان یک نظام اجتماعی حساس و مهم، از جایگاه خاصی برخوردارند. مدارس در صورتی خواهند توانست وظیفه خطیری را که به دوش آنهاست به نحواحسن انجام دهند که سازمانهای سالم و پویایی باشند.
به نظرمایلز سلامت سازمانی عبارت است از دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازگاری بیشتر. ازنظر لایدن و کلینگل سلامت سازمانی یک مفهوم تقریباً تازه ای است و شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان می گردد. یک سازمان سالم جایی است که افراد می خواهند در آنجا بمانند و کار کنند و خود افرادی سودمند و موثر باشند.

بنابراین، مدارس سالم موجبات انگیزش و علاقه مندی به کار را در معلمان به وجود آورده و از این طریق اثربخشی خود را بالا می برند.

ازطرفی دیگر، جو سازمانی سالم و حمایتگر باعث اعتماد بیشتر افراد و روحیه بالای آنان و بالطبع باعث افزایش کارایی معلمان می شود که افزایش کارایی معلمان به نوبه خود عامل مهمی در افزایش اثربخشی مدرسه محسوب می شود.
مطلب دیگری که در کنار مفهوم سلامت سازمانی توجه به آن حائزاهمیت است نقش مدیریت به عنوان عامل اصلی ایجاد و ارتقای سطح سلامت در سازمان است. در مدارس مدیران وظایفی دارند که برای انجام آن بایستی نقشهای سازمانی و روابط بین فردی و اهداف مدرسه را به طور روشن بفهمند و درجهت تامین نیازهای اعضای مدرسه و ارباب رجوع تلاش کنند و سازمان مدرسه را قادر به برخورد موفقیت آمیز با نیروهای داخلی و خارجی کرده تا بتواند نیروهای مخرب را نیز درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کرده و با تامین اهداف مدرسه، سودمندی و ادامه حیات آن را تضمین کنند.

مفهوم سلامت

سلامت به معنی فقدان بیماری و نارسایی در ارگـــانیسم است.
مایلز معتقد است صرف نظـــــر از اشکالاتی که مفهوم ارگانیسم پنداری سازمان و نوع آرمانی بودن مفهوم سلامت کامل به بار می آورند. رویکرد سلامت سازمانی از لحاظ فهم پویاییهای سازمانها و پژوهش و کوشش جهت بهسازی آنها، مزایای علمی قابل ملاحظه ای دارد.
سلامت سازمانی
سلامت سازمانی را مایلز در سال ۱۹۶۹ تعریف کرد و ضمن پیشنهاد طرحی برای سنجش سلامت سازمانها، خاطرنشان کرد که سازمان همیشه سالم نخواهدبود. به نظر او سلامت سازمانی اشاره می کند به دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازش بیشتر.
عباس زاده ویژگیهای سازمانی که جو سالمی دارد را به شرح زیر بیان می کند:
در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است؛
دارای قابلیت انعطاف و خلاقیت برای ایجاد تغییرات لازم برحسب اطلاعات به دست آمده است؛
نسبت به اهداف سازمان دارای یگانگی و تعهد است؛
حمایت داخلی و آزادی از ترس و تهدید را فراهم می آورد، زیرا تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می رساند، قابلیت انعطاف را کاهش داده و به جای علاقه به کل نظام، حفاظت از خود را تحریک می کند.
لایدن و کلینگل درمورد سلامت سازمانی می نویسند؛ سلامت سازمانی مفهوم تقریباً تازه ای است و تنها شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف به طور موثر نیست بلکه شــامل توانایی سازمان برای رشد و بهبود نیز می گردد. ناظران در سازمانهای سالم کارکنانی متعهد و وظیفه شناس، روحیه بالا، کانال های ارتباطی باز و موفقیت بالا می یابند و یک سازمان سالم جایی است که افراد می خواهند در آنجا بمانند و کار کنند و به آن افتخار کنند و خود افرادی سودمند و موثر هستند.
پویاییهای سازمانی: سالم تا غیرسالم: سلامت سازمــانی مدرسه چارچوب دیگری برای مفهوم سازی جو عمومی مدرسه است. مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان، توجه را به شرایطی جلب می کند که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده و یا مانع پویاییهای سازمان است.

همان طور که پارسونز می گوید: همه سیستم های اجتماعی، اگر قرار باشد که رشد و توسعه یابند، باید چهار کارکرد اساسی (انطباق)، (کسب هدف)، (یگانگی)، و (دوام). را با موفقیت انجام دهند. به عبارت دیگر، سازمانها درحل چهار مشکل موفق باشند:
۱ – مشکل کسب منابع کافی و سازش با محیط خود؛
۲ – مشکل تعیین و اجرای هدف؛
۳ – مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان؛
۴ – مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر سیستم.
بنابراین، سازمان باید با نیازهای انطباق و کسب هدف و نیز نیازهای بیانی، یگانگی اجتماعی و هنجاری برخورد بکند، درواقع فرض بر این است که سازمانهای سالم، به طور اثربخشــــی هر دو دسته از نیازها را برآورد می کنند.
ویژگیهای سازمان سالم
براساس ابعاد و ویژگیهایی که مایلز، بنیس، سرجیووانی، آرجریس، پارسونز و دیگران برای سازمانهای سالم قائلند، ساعتچی ویــژگیهای سازمان سالم را به شرح زیر بیان می کند:
اهداف موسسه برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیتها درجهت اهداف انجام می پذیرد؛
کارکنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشکل هستند؛ زیرا نسبت به حل آنها با خوش بینی اقدام می شود؛
مسائل در چارچوب امکانات موجود به صورت فعال و واقع بینانه برطرف می شود. کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیررسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می کنند و درگیر این نیستند که ببینند مدیران سطح بالا چگونه فکر می کنند و حتی خواسته ها و نظرات رئیس موسسه را موردسوال قرار می دهند؛
تصمیم گیری برای افزایش کارایی موسسه براساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، حجم کار، زمان منــــاسب و تجزیه وتحلیل منطقی صورت می گیرد؛
برنامه ریزی در موسسه براساس واقعیتها، آینده نگری، عملکرد و برقراری نظم صورت می گیرد و در این مورد روحیه همکاری وجود دارد. به عبارت دیگر، قبول مسئولیت توسط مشـــارکت فعال کلیه اعضا به خوبی مشاهده می شود؛
قضاوت و خواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان موردتوجه و احترام است؛
مسائلی کـــــه در موسسه موردبررسی و حل و فصل قرار می گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می شود؛
تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می گیرد. کارکنان آماده برای کمک و همکاری سازنده درجهت نیل به اهداف تعیین شــــده هستند، و در این راستا تلاش زیادی می کنند؛
هرگاه بحرانی موسسه را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران می دانند؛
تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد، کارکنان آنچــــــه را احساس می کنند ابراز می دارند و از دیگران نیز همین توقع را دارند؛
یادگیری حین انجام کار به مقدار زیادی براساس طریق، و کوشش خود یادگیرنده و راهنمایی و توصیه یاددهنده صورت می گیرد. کارکنان یکدیگر را به عنوان یک فرد مستعد و توانا برای یادگیری و توسعه می بینند؛ انتقاد گروهی درارتباط با پیشرفت کار به طور عادی انجام می گیرد؛ صداقت در رفتار کاملاً مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی کنند؛
کارکنان کاملاً متحرک هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعالیتها مشارکت می کنند و حضور در موسسه برایشان مهم و لذت بخش است؛
مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در موسسه اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیتها و تغییرات محیط تطبیق می دهد؛
حس اعتماد، آزادی ومسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است. افراد واقف هستند که چه چیزهایی برای سازمان مهم است و چه چیزهایی کم اهمیت؛
قبول ریسک به عنوان یکی از شرایط توسعه و تغییر، موردقبول مدیریت و کارکنان موسسه است؛
موسسه معتقد است که افراد باید از اشتباهات گذشته یاد بگیرند که چنین اشتباهاتی اثراتی در کار داشته است؛
عملکرد ضعیف در موسسه به فوریت تشخیص داده می شود و به طور منــاسب و دسته جمعی برای رفع آن اقدام می گردد؛
ساخت سازمانی و خط و مشی ها و دستورالعملها طوری تنظیم شده است که بتواند کارکنان را در انجام وظایف کمک کرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمین کند. درضمن ساخت ســازمانی، دستورالعملها و خط مشی های سازمــان در موارد لزوم تغییر می کند تا موسســه بتواند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهد؛
در موسسه علاوه بر نظم، تحرک سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتکارات به مقدار زیادی مشهود است. روشهای سنتی موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم کارایی کنار گذاشته می شود؛
سازمان، سرعت خود را با امکانات و تغییرات بازار که خریدار محصولات و یا خدمات موسسه است تطبیق می دهد، و کارکنان سعی در پیش بینی آینده دارند؛
بین مسئولیت و اختیار تعادل و توازن منطقی وجود دارد و امور موسسه به دلیل نداشتن بوروکراسی بیمار، به سرعت انجام می شود.
لایدن و کلینگل برخی از نشانه های ضعف سلامت ســازمانی را به شرح زیر بیان می دارند:
۱ – کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛
۲ – افزایش غیبت کارکنان؛
۳ – فقدان کانال های ارتباطی باز؛
۴ – اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
۵ – فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
۶ – وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛
۷ – نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛
۸ – فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛
۹ – اهداف منظم و دسته بندی شده؛
۱۰ – فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛
۱۱ – فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛
۱۲ – فقدان اعتماد بین کارکنان سازمان.
مولفه های سلامت سازمانی
لایدن و کلینگل باتوجه به یافته های تحقیق آماری که درمورد ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده آموزش عالی انجام داده اند برای سلامت سازمانی ۱۱ مؤلفه (بعد جداگانه اما مرتبط به هم) ارائه کرده اند: بعد اول) ارتباط: در سازمان سالم ارتباط مستمر میان کارکنان و به همان خوبی میان زیردستان و فرادستان باید تسهیل شود. ارتباط باید دوطرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحثهای چهره به چهره به همان اندازه اهمیت اسناد و مدارک نوشته شده، مهم است.
بعد دوم) مشارکت و درگیر بودن در سازمان: در یک سازمان سالم کارکنان همه سطوح به طور مناسبی درگیر تصمیم گیریهای سازمـــــان می شوند.
بعد سوم) وفاداری و تعهد: در سازمان سالم یک جو اعتماد بالایی میان اشخاص وجود دارد. کارکنان منتظر این هستند که سر کار بیایند و احساس می کنند شرکت آنها مکان خوبی برای کارکردن است.
بعد چهارم) اعتبار یا شهرت موسسه یا شرکت: یک سازمان سالم ادراکات از اعتبار و شهرت مثبت را به کارکنان منعکس می کند. وکارکنان به طور کلی به شهرت و اعتبار بخش یا حوزه خود ارزش قائلند.
بعد پنجم) روحیـــه: روحیه مناسب در سازمان به وسیله یک جو دوستانه درجایی که کارکنان عمدتاً همدیگر و شغلشان را دوست دارند و رویهمرفته هم به طور شخصی و هم به خاطر سازمــــان برانگیخته می شوند، نمایش داده می شود.
بعد ششم) اخلاقیات: در یک سازمان سالم عموماً رفتار غیراخلاقی وجود ندارد. کارکنان تمایل دارند بیشتر به اخلاق باطنی ارزش قائل شوند و جایی را برای سیاست در سازمان نبینند.
بعد هفتم) شناسایی یا بازشناسی عملکرد: در یک سازمان سالم کارکنان برای به فعلیت درآوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند، عموماً آنها احساس می کنند ارزشمند هستند، آنها به طور مناسبی برای پیشـــرفت درون یک جوی از حق شناسی و مراقبت شناسایی می شوند.
بعد هشتم) مسیر هدف: درون یک جو سالم کارکنان می توانند تمرکز بالای بخشهایشان را تشخیص دهند و اهداف را درون سازمان تشخیص دهند چون در تنظیم اهداف مشارکت دارند.
بعد نهم) رهبـــری: رهبران به عنوان عامل تعیین کننده ای بر سوددهی و اثربخشی سازمان به شمار می روند و عموماً رفتاری دوستانه دارند و کارکنان به راحتی می توانند با آنها ارتباط برقرار کنند.
بعد دهم) بهبود یا توسعه کارایی کارکنان: در یک محیط سالم سازمانی،‌ اغلب هیئت ویژه ای برای حمایت از آموزش و بهبود مستمر نیروهای موجود در سازمان وجود دارد.
بعد یازدهم) کاربرد منابع: کارکنان باید مشاهده کنند که منابع و امکانات به طور شایسته و به طریق سازگار با انتظارات آنها از پیشرفتشان، بین آنها تقسیم شده است.
ابعاد سلامت سازمانی ازنظر مایلز: مایلز ویژگیهای سازمان سالم را در تامین سه نیاز اصلی یعنی: ۱ – نیازهای وظیفه ای سازمان ۲ – نیازهای بقا و… ۳ – نیازهای رشد و توسعه سازمان، دانسته و باتوجه به این سه نیاز، ابعاد سلامت ســـــازمانی را شامل ۱۰ مورد زیر می داند: سازگاری، شایستگی حل مسئله، تمرکز بر اهداف، شایستگی ارتباطات، حداکثر برابری قدرت، به کارگیری منابع، انسجام و یگانگی، روحیه، استقلال، نوآوری.
سه مـــورد اول را جزو تامین نیازهای وظیفه ای سازمان هستند و نیازهای بقا شامل سه مورد بعدی می شوند و ابعاد نوآوری، استقلال، سازگاری و شایستگی حل مسئله در چارچوب تامین نیازهای رشد و توسعه قرار می گیرند.
کارکردهای سیستم
پارسونز چهار کارکرد اصلی را که کلیه سیستم های اجتماعی برای بقا و حفظ سلامت و رشد و توسعه خود باید انجام دهند به شرح زیر بیان می کند: (۵)
۱ – انطباق (ADAPTATION) : مسئله تحصیل منابع کافی یا فرایند به کار انداختن وسایل فنی برای دستیابی به هدف؛
۲ – نیل به هدف (GOAL ATTAINMENT): هدفگذاری و اجرای آن یا تامین حرکت پیوسته سازمان به سوی هدفهایش؛
۳ – انسجام و یکپارچگی (INTEGRATION): همکاری و هماهنگی بین اجزا و واحدهای فرعی سیستم یا فرایند برقراری و حفظ روابط عاطفی و اجتماعی مناسب درمیان افرادی که مستقیماً در فرایند دستیابی به هدف همکاری می کنند؛
۴ – دوام (LATENCY): ایجاد و حفظ فرهنگ و ارزشهای خاص سیستم.
سلامت سازمانی و اثربخشی
شاین می گوید که نظریه های قدیمی سازمان عواملی نظیر به حداکثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفید، تولید زیاد و روحیه قوی کارکنان را به عنوان معیارهای کافی برای اثربخشی قبول دارد. لکن آنچه پذیرش دائمی این معیارها را متزلزل کرده دو عامل زیر بوده است:
کشف این واقعیت که هرگاه معیار سنجش تنها سودآوری و خدمت مفید باشد، سازمانهای ظاهراً معقول دارای روشی موثر و کارآمد نیستند.
پی بردن به این واقعیت که سازمانها وظایف گوناگونــی را انجام می دهند و هدفهای جداگانه ای دارند که پاره ای از آنها ممکن است با هم تضاد داشته باشند.
با قبول اینکه هر سیستمی دارای وظایف مختلفی است و در محیطی به حیات خود ادامه می دهد که داده های غیرقابل پیش بینی برای آن فراهم می کند، اثربخشی یک سیســـتم را می توان برحسب توانایی آن به ادامه حیات خود در موارد بحرانی، سازش، حفظ خود و رشد و توسعه اش بدون توجه به وظایف خاصی که انجام می دهد تعریف کرد و از این نوع ایده افرادی مثل آرجریس، تریست، بنیس، رایس و افــــرادی دیگر نیز به طور قاطع پشتیبانی کرده اند.
به عقیده بنیس اگر سازمانها را به عنوان ساختمانهای سازش پذیر، حلال مشکلات و ارگانیک موردملاحظه و توجه قرار دهیم، در این صورت اشتباهات مربوط به اثربخشی باید براساس فعل و انفعالاتی صورت گیرد که سازمان با اتخـــاذ آنها مشکلات را بررسی و حل و فصل می کند، نه از اندازه گیریهای جامد و استاتیک بازار کار.
با ملاحظه روی تعریفی که شاین، بنیس و دیگران از اثربخشی دارند درمی یابیم که سلامت سازمانی به عنوان معیاری برای تعیین اثربخشی سازمان نیز به کار می رود. هر سازمانی برای اینکه اثربخش باشد قبل از هر چیز بایستی بتواند در موارد بحرانی ضمن انطباق و سازش با محیط متغیر و مقابله با هر مشکلی بهترین منابع خود را به کار گرفته و با نیروهـــای تهدیدکننده خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کند و همواره با حفظ تواناییهای بقای خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبیری دیگر از سلامتی سازمانی برخوردار باشد. در مدل پیشنهادی پارسونز نیز، در هر زمانی سیستم اجتماعی برای ادامه حیات خود و یا به عبارتی برای تامین سلامتی و اثربخشی خود ضروری است که چهار مشکل اساسی یعنی انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی، و دوام (فرهنگ و ارزشها) خود را حل کند.

در این حالت مدارس برای حل مشکلات مربوط به انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی و دوام خود به روش زیر عمل می کنند:
در مواجهه با تغییر شرایط محیط خارجی و تلاش درجهت تغییر برنامه های داخلی، خود را با شــــرایط اصلی محیط و سوالها منطبق می سازند؛ پیشرفت تحصیلی، تامین منابع و کیفیت یادگیری دانش آموزان و خدمات را به عنوان شاخصهای نیل به اهداف به کار می گیرند؛
با استفاده از انسجام و یگانگی اجتماعی، بر مسائل اجتماعی موردنظر در مدرسه، نظیر تامین رضایت شغلی کارکنان، تعارض روابط شخصی، غیبت و روحیه دانش آموزان و کارکنان فائق می آیند؛

و درنهایت در مدارس اثربخش و سالم از معلمان و دانش آموزان، تعهد زیاد و رفتار مناسب انتظار دارند و شاخصهای اصلی در اینگونه مدارس برای حل مشکل دوام که به حفظ و نگهداری سیستم ارزشی اشاره دارد، شامل وفاداری و توجه به فعالیتهای مدرسه، حس هویت مشترک با مدرسه، انگیزه های فرد برای کــــــارکردن و انطباق نقش و هنجار می شوند.

مروری بر تحقیقات انجام شده درمورد سلامت سازمانی

الف) تحقیقات انجام شده در داخل کشور: تحقیقی توسط حاجی پور، تحت عنوان مطالعه و مقایسه سلامت سازمانی دبیرستانهای دخترانه دولتی و غیرانتفاعی شهر تهران از دیدگاه دبیران در سال ۱۳۷۵ انجام گرفته است.

نتایج تحقیق او نشان داده است که بین سلامت سازمانی دبیرستانهای دولتی و غیرانتفاعی دخترانــــه شهر تهران تفاوت معنی داری وجود دارد.
از دیگر نتایج تحقیق او، عدم تفاوت بین سطح نهادی دو نوع دبیرستان و وجود تفاوت در سطوح اداری و فنی بین دو نوع دبیرستان است.
تحقیقی تحت عنوان بررسی و مقایسه سلامت سازمانی مدارس دولتی و غیرانتفاعی دوره های راهنمایی و متوسطه شهر تهران توسط زنگل در سال ۱۳۷۴ انجام گرفته است. وی با پرسشنامه (OHD) به سنجش سلامت سازمانی پرداخته است. نتایج تحقیق او نشان داده است که میان مدارس دولتی و غیرانتفاعی در مقاطع تحصیلی راهنمایی و متوسطه از لحاظ سلامت سازمانی در سطح نهادی تفاوت معنی داری وجود ندارد ولی در سطوح فنی و اداری رابطه معنی داری وجود داشت.
اسکندری در سال ۱۳۷۸ به بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و عملکرد مدیران مدارس متوسطه مشکین شهر پرداخته است. در پژوهش او ویژگیهای هفتگانه انسجام نهادی، نفوذ مدیر، مـــراعات، ساخت دهی، حمایت به وسیله منابع، روحیه و تاکید علمی، عوامل اصلی مورد سنجش در سلامت سازمانی مدارس متوسطه بوده است. قلمروهای ششگانه وظایف مدیران آموزشی شامل برنامه آموزش و تدریس، امور دانش آموزان، امور کارکنان، روابط مدرسه – اجتماع، تسهیلات و تجهیزات و امور اداری و مالی، به عنوان معیارهای عملکرد در نظر گرفته شده است.

نتایج به دست آمده حاکی از این بود که میان سلامت سازمانی و عملکرد مدیران آموزشی و همچنین میان سلامت سازمانی و هریک از ابعاد ششگانه قلمرو عملکرد مدیران رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. (۱۲) بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و روحیه دبیران دبیرستانهای پسرانه دولتی شهر تهران عنوان تحقیقی است که در سال ۱۳۸۱ توسط طاهری انجام شده است. در این پژوهش ویژگیهای ششگانه، انسجام نهادی، نفوذ مدیر در مقامات مافوق، مراعات، ساخت دهی، حمایت به وسیله منابع و تاکید علمی، عوامل اصلی موردسنجش در سلامت سازمانی بوده است.

یافته های تحقیق فوق نشان داد که بین سلامت سازمانی و روحیه دبیران همبستگی بالایی وجود دارد. بیشترین تاثیر بر متغیر روحیه مربوط به بعد مراعات بوده و ابعاد ساخت دهی، حمایت منابع و انسجام نهادی به ترتیب تاثیرات بعدی را داشته اند. همچنین میزان سلامت سازمانی و روحیه دبیران دبیرستانهای تهران نامناسب تشخیص داده شد. و می توان گفت سلامت سازمانی نامناسب مدارس تا حد زیادی در کاهش روحیه دبیران دخیل بوده است.
همچنین بین سلامت سازمانی و هریک از مؤلفه های دهگانه ذکر شده رابطه متوسطی تشخیص داده شد.

ب) پژوهشهایی درباره سلامت سازمانی در خارج از کشور: مطالعه اثرات محیط بیرونی بر روی سلامت سازمانی مدرسه، عنوان تز تسان وینگ، لئونگ (LEUNG, STAN-WHNG) در دانشگاه هنگ کنگ چین است. ابزار اندازه گیری محقق شامل دو پرسشنامه سنجش فاکتورهای فشار بیرونی بر محیط مدرسه تهیه شده به وسیله لام (LAM)، و پرسشنامه فهرست سلامت سازمانی مدرسه (OHD) تهیه شده توسط هوی و کارتر کاتکمپ بود. نتیجه این بود که مدارس سالم دارای فشار کمی از بیرون هستند ولی مدارس ناسالم دارای فشار کمی از محیط بیرونی هستند.

در تحقیق دیگری که توسط هوی، تاتر و کاتکمپ (B, KOTTCAMP)، به منظور بررسی میزان سلامت جو مدارس انجام شد، چنین نتیجه گیری شده است که میزان سلامت جو مدرسه سالم از نظر ابعاد هفتگانه سلامت سازمانی به طور قابل ملاحظه ای در سطحی بالاتر از میانگین است، در حالی که جو مدارس ناسالم ازنظر این ابعاد در سطح پایین تر از میانگین قرار گرفته است. (۱۵) پاتل (PATEL) تحقیقی به منظور بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و تعهد سازمانی در بین کارمندان صنعتی انجام داده است. نتایج تحقیق او یک ارتباط مثبت و معنی داری بین سلامت سازمانی و تعهد سازمانی آشکار کرد. به علاوه ۵۰ نفر از کارکنان ماهر که ازنظر سلامت سازمانی، سازمانشان را وضعیت مطلوب می دانستند دارای تعهد بیشتری به سازمانشان نسبت به کارگران یا کارکنان عادی بودند. (۱۶)

هوی و وولفوک (HOY AND WOOLFOLK) ، نیز ارتباط بین اثربخشی تدریس معلمان و ابعاد هفتگانه سلامت سازمانی را موردبـــررسی قرار داده اند و دریافته اند که تنها دو عامل از بین ابعاد سلامت سازمانی یعنی یگانگی نهادی و روحیه معلمان در ارتباط با اثربخشی تدریس گروهی معلمان است و بــــــــاعث بالارفتن این اثربخشی می شود.

تحقیق دیگری به تعیین رابطه بین سلامت سازمانی و پیشرفت تحصیلی پرداخته است. آلیسون، این پژوهش را در دبیرستانهای میسوری انجام داده است. نتایج نشان داد که بین سلامت سازمانی و پیشرفت تحصیلی دانش آموزان ارتباط مثبت وجود دارد و نتیجه دیگر اینکه، وحدت نهادی و نفوذ مدیر همبستگی بالایی با سلامت سازمانی داشتند.

مایلر (MILLER)، تحقیقی تحت عنوان رابطه بین ادراک معلمان از سلامت سازمانی مدرسه و میزان اعتماد دبیران به مدیر، همکاران و سازمان انجام داده است. یافته های تحقیق نشان دادند که بین ادراک از معلمان، سلامت سازمانی و اعتماد به مدیر، همکاران و مدرسه همبستگی مستقیم و معنی داری وجود دارد.

رابطه بین سلامت سازمانی مدارس راهنمایی و اعتماد و اطمینان و مشارکت در تصمیم گیری دبیران عنوان رساله دکترای بارنز (BARNES) است که شش بعد سلامت سازمانی در این تحقیق عبارت بودند از وابستگی معلم، رهبری آموزشی، حمایت منابع، تاکید علمی، یگانگی نهادی و نفوذ مدیر.

نتایج تحقیق نشان داده است که بین اعتماد مدیران به دبیران و سلامت سازمانی رابطه وجود دارد. همچنین رابطه ای معکوس بین محدودیت دبیران در تصمیم گیری مربوط به کلاس و سازمان مدرسه، با سلامت سازمانی مشاهده شده است.

هوی و وولفوک در تحقیق دیگری تحت عنوان بررسی رابطه بین کارایی معلمان و سلامت سازمانی مدرسه به مطالعه روابط بین دو بعـــد کارایی معلم (فردی و گروهی) با جنبه های جو مدرسه سالم (انسجام نهادی، نفوذ مدیر، مراعات، ساخت دهـــی، حمایت به وسیلـــه منابع، روحیه و تاکید علمی) پرداخته اند.

نتایج تحقیق نشان داده که جو یک مدرسه سالم با تاکید قوی بر جنبه های علمی و وجود مدیری با نفوذ، با کارایی فردی و گروهی معلمان رابطه بسیار قوی دارد.

نتیجه گیری و پیشنهادات

مفهوم سلامت سازمانی به ما اجازه می دهد تصویر بزرگی از سلامت سازمان داشته باشیم. در سازمانهای سالم کــــارمندان متعهد و وظیفه شناس هستند، روحیه و عملکرد بالایی دارند، کانال های ارتباطی باز و سودمند هستند، و سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند به محل کارشان بیایند و به اینکه در این محل کار کنند، افتخار می کنند. اگر به سازمان سالم به عنوان سیستم نگاه کنیم درچنین حالتی سلامت سازمانی را نه در بهداشت و سلامت جسمانی و روانی کارکنان به صورت فردی و گروهی، بلکه در موجودیت و بقای خود سازمان جستجو می کنیم.

بنابر مطالب ارائه شده در این مقاله و نتایج به دست آمده از پژوهشهای مربوطه، مدیران (بویژه مدیران آموزشی) می بایست موارد زیر را مدنظر قرار دهند: تخصص و کارایی نیروهای سطوح فنی و اداری عامل بسیار مهمی در رشد و بهبود مستمر سازمان و بقای آن است. وقتی این نیروها از قبیل معلمان و کارکنان عملکرد مطلوبی داشته باشند درحقیقت به اثربخشی سیستم مدرسه کمک کرده و نقش خود را به عنوان خرده سیستم جامعه اجرا کرده اند و در این صورت سطح اداری می تواند در جذب منابع و تسهیلات برای ادامه فعالیت سیستم موفق باشد. اثربخشی مدرسه باعث خواهدشد نهادی در تعیین اهداف، فلسفه، ارزشها، قوانین، معیارها و کنترل فراگردهای آموزشی و پرورشی و… اعضای مدرسه را مشارکت دهد. و این مشارکت مزایای بسیاری از قبیل بهبود مستمر کارایی فردی و سازمانی، امنیت شغلی و روانی، رضایت کارنان و ارباب رجوع، افزایش انگیزش، شناخته شدن استعدادها و فراهم ساختن زمینه شکوفایی آنها، ترویج روحیه تفکر علمی و نوآوری، ترویج روحیه همکاری، همیاری و هم افزایی، فراهم شدن زمینه انتقادات و پیشنهادات سازنده، تسریع و تصریح فرایند تصمیم گیری در سازمان و… خواهدشد که مجموع آنها باعث افزایش اثربخشی و سلامت سازمانی مدرسه می شود.

F در مدارس دارای جو سالم، باز، و پویا روحیه معلمان و کارکنان و درجه اعتمادشان به مدیر و همکاران و میزان تعهد سازمانی بالاست. پس باید توجه داشت که ایجاد جوی باز و سازنده از وظایف اساسی مدیر است زیرا چنین جوی ارتباط بالایی با معیارهای اثربخشی سازمان دارد.

F مدارس سالم، خواهان مدیرانی با نفوذ هستند، مدیران این مدارس لازم است با ویژگیهای سازمان سالم آشنایی کامل داشته باشند و خود افرادی متخصص و رهبر در زمینه کاریشان باشند، رهبر بودن مدیر سبب ایجاد روحیه علمی، وظیفه شناسی و بالارفتن بهداشت روانی اعضای مدرسه شده، کارایی فردی و گروهی معلمان را افزایش می دهد. درنهایت پیشنهاد می شود که:

۱ – با استفاده از استادان دانشگاه و صاحبنظران، در زمینه مفهوم و اهمیت سلامت سازمانی کلاسهای آموزش ضمن خدمت برای مدیران تدارک دیده شود؛
۲ – مدیران مدارس به وضعیت بهداشت روانی و جسمی، امنیت شغلی، روحیه، مشارکت، تخصص فنی، انگیزش و… معلمان توجه بیشتری کنند و اقدامات لازم را درجهت افزایش و بهبود این موارد انجام دهند؛

۳ – مدیران می توانند جهت آگاهی از سلامت سازمانی مدرسه و رابطه آن با متغیرهای مربوط به اثربخشی سیستم مدرسه با استفاده از ابزار سنجش سلامت سازمانی و ابزار مربوط به هریک از متغیرهای اثربخشی تحقیق کنند و اقدامات لازم را درجهت بهبود اثربخشی مدرسه انجام دهند؛

۴ – در گزینش مدیران، باید مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی آنها را ارزیابی کرد و آموزشهای لازم را به آنها ارائه داد؛

۵ – مدیران مدارس باید با استفاده از مشارکت دادن اعضای مدرسه در تصمیم گیری و حل تعارضات، ایجاد نظام پیشنهادات، کمک به تامین نیازهـــای جسمی و روانی، برگزاری دوره های آموزشی لازم، شایسته سالاری، ایجاد روحیه خلاقیت و نوآوری، روزآمدی و استفاده از مشاوران و صاحبنظران باعث ایجاد جو باز و سازنده شوند تا بتوانند سلامت سازمانی مدرسه را تضمین کنند. ۱

 

منابع و مأخذ:
۱ – علاقه بند، علی، سلامت سازمانی مدرسه، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، شماره ۲۱، بهار ۱۳۷۸، ص ۱۴٫
۲ – WAYNE.K, AND JOHN A, FELDMAN. “ORGANIZATIONAL HEALTH: THE CONCEPT AND ITS MEASURE”. JOURNAL OF RESEARCH AND DEVELOPMENT IN EDUCATION, NUMBER 4, 1987, P:30.
۳ – عباس زاده، میرمحمد، حرفه معلمی و رضایت شغلی، فصلنامه تعلیم و تربیت، شماره ۱، ۱۳۶۹، ص ۷۴ – ۵۸٫
۴ -JULIE A LYNDEN & WILLIAM, KLINGLE. “SUPERVISING ORGANIZATIONAL HEALTH”. SUPERVISION JOURNAL, 2000, PP: 3-5.
– هوی و میسکل، تئوری، تحقیق و عمل در مدیریت آموزشی، ترجمه: سیدعباس زاده. میرمحمد، جلد دوم، ارومیه، انتشارات انزلی، ۱۳۷۱، ص ۳۵٫ بقیه منابع در دفتر مجله موجود است.

 

نوشته سلامت سازمانی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%b3%d9%84%d8%a7%d9%85%d8%aa-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%d9%8a/feed/ 0
جهانی شدن مدیریت و تجارت الکترونیکی http://www.ostad.me/2017/01/%d8%ac%d9%87%d8%a7%d9%86%d9%8a-%d8%b4%d8%af%d9%86-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d9%88-%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d9%83%d8%aa%d8%b1%d9%88%d9%86%d9%8a%da%a9%db%8c/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%ac%d9%87%d8%a7%d9%86%d9%8a-%d8%b4%d8%af%d9%86-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d9%88-%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d9%83%d8%aa%d8%b1%d9%88%d9%86%d9%8a%da%a9%db%8c/#respond Sat, 21 Jan 2017 10:46:31 +0000 http://www.ostad.me/?p=5724 جهانی شدن مدیریت و تجارت الکترونیکی یکی از مهمترین پیامدهای جهانی شدن، افزایش رقابت درسطح بین المللی اقتصاد است. زیرا در این شرایط، همواره با کاهش هزینه های حمل ونقل، رشد حیرت انگیز فناوری اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الکترونیک و به حداقل رسیدن محدودیتهای جغرافیایی و رشد رقابت مواجه خواهیم بود که درنتیجه کارایی […]

نوشته جهانی شدن مدیریت و تجارت الکترونیکی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
جهانی شدن مدیریت و تجارت الکترونیکی

یکی از مهمترین پیامدهای جهانی شدن، افزایش رقابت درسطح بین المللی اقتصاد است. زیرا در این شرایط، همواره با کاهش هزینه های حمل ونقل، رشد حیرت انگیز فناوری اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الکترونیک و به حداقل رسیدن محدودیتهای جغرافیایی و رشد رقابت مواجه خواهیم بود که درنتیجه کارایی اقتصاد بین المللی افزایش خواهدیافت. در این میان می توان گفت مهمترین پیامد جهانی شدن بر اقتصاد کشورها رشد تجارت الکترونیک است.

که عناصر آن بازار الکترونیک، تبادل الکترونیک داده و تجارت اینترنتی هستند که مبین ارتباط تنگاتنگ بین فناوری اطلاعات و ارتباطات با فرایندهای بازار ومدیریت است. بنابراین، برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابتهای اقتصادی باید ابزارهای مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و طبق نیازهای سازمان تامین و راه اندازی شوند. درنهایت آنچه در راستای تجارت الکترونیک برای مدیران دارای اهمیت است بسترسازی مطلوب برای توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات در ساختار سازمانی توأم با شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضرورتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است.

جهانی شدن پدیده‌ای است که بروز آن در عصر حاضر موجب تغییر و تحولات بسیاری در زمینه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی در عرصه بین‌المللی شده و کشورهای بسیاری را به چالش کشانده‌است. به طوری که بی‌شک مهمترین و بارزترین وجه تمایز اقتصاد امروز و دیروز جهانی شدن است. جهانی شدن‌ برای‌ بیماریهای‌ اقتصادی‌ جهان‌ تجویز شده و چنین‌ ادعا می‌شود؛ که‌ جریان‌ آزاد سرمایه، نیروی‌ کار، کالا و اطلاعات‌ بدون‌ دخالت‌ دولت‌ و دیگر شکلهای‌ مداخله، تنها راه‌ رسیدن‌ به‌ سعادت‌ جهانی‌ است .

در دوران‌ کاپیتالیسم، بازرگانان‌ ناچار بودند، که‌ کل‌ سرمایه‌ تجاری‌ خود را به‌ دور و نزدیک‌ ببرند؛ زیرا بدون‌ وسعت‌ دادن‌ به‌ حوزه‌ فعالیتشان، در رقابت‌ نابود می‌شدند. یک‌ شکل‌ ابتدایی‌ جهانی‌شدن‌ که‌ امپریالیسم‌ بازرگانی‌ نامیده‌ می‌شد؛ شروع‌ به‌ پیوند اقتصاد بخشهای‌ مختلف‌ جهان‌ به‌ یکدیگر کرد.

امروزه تعاریف متفاوتی از مفهوم و واژه‌ جهانی شدن عنوان گردیده است. گروهی از آن به عنوان یک مفهوم عام یعنی درهم ادغام شدن بازارهای جهان در زمینه‌های تجارت، سرمایه‌گذاری مستقیم و جابه جایی و انتقال سرمایه، نیروی کار و فرهنگ در چارچوب نظام سرمایه‌داری آزاد بازار و نهایتاً سر فرود آوردن در برابر قدرتهای جهانی بازار یاد می‌کنند. گروه دیگری از آن به‌عنوان پیروزی نظام سرمایه‌داری در جهان نام می‌برند. و گروهی از آن به‌عنوان وجود رقابتی بی‌قید و شرط در سطح جهان به‌گونه‌ای که کشورهای غنی را ثروتمندتر و کشورهای فقیر را فقیرتر می‌کند یاد کرده‌اند.

گروهی هم از آن به‌عنوان عصر تحول عمیق سرمایه‌داری برای همه انسانها نام برده‌اند.

با این همه باید عنوان کرد که جهانی شدن از نظر تمامی این گروهها، حول محور یک مفهوم است و آن این است که این مفهوم بیانگر یک روند مستمر و مداوم پیرامون رقابت میان قدرتهای بزرگ، نوآوری، تکنولوژیک، جهانی شدن تولید و مبادله و به‌معنای نوگرایی (مدرنیسم) است.

اما به هر حال باید گفت: آنچه از نظر مفاهیم تئوریک به این پدیده اطلاق گردیده است، با آن چیزی که امروزه با آن در صحنه بین‌المللی مواجه هستیم تفاوتهای بسیار دارد، همان طور که در ادبیات موضوع طرح گردیده‌است، از جهانی شدن به‌عنوان، به استقبال یک جهان رفتن، آشنا شدن با فرهنگهای دیگر و احترام گذاشتن به آرا و نظریه‌های دیگران یاد گردیده است. اما روند تحول جدیدی که در دنیای امروز در قالب یک بازاندیشی و نظام جدید تعریف می شود. مفهومی تحت عنوان جهانگرایی است که به معنای نفی دیگران و نفوذ در فرهنگهای دیگر در محل برخورد ایدئولوژی‌ها است. در علم معانی بیان، جهانی شدن فرایند کوتاه کردن فاصله ها ،تغییر در تجارب زمانی و ارائه ماهیت جهانی است.

این تحول در ابعاد مختلفی در جهان امروز ایجاد گردیده است. در بعد اقتصادی شامل گسترش و یکپارچگی بازارهای مالی‌ مبادلات تجاری، ایجاد سازمانهای اقتصادی بین‌المللی نظیر اکو، نفتا، آس آن، اتحادیه پولی کشورهای اروپایی (یورو)، ادغام شرکتهای بزرگ تولیدی (کرایسلر- دایملر)، در بعد سیاسی؛ این تحول با سقوط نظامهای تمامیت‌خواه و اقتدارگرایانه گرایش به دموکراسی و تکثر (پلورالیسم) سیاسی و احترام به حقوق بشر، بوده است، و در بعد فرهنگی؛ گرایش به سوی ایجاد فرهنگ جهانی با ارزش و معیارهای خاص و درنهایت در بعد ارتباطات شامل گسترش بی‌حد و مرز شبکه‌های ماهواره‌ای و اینترنت در اقصی‌نقاط جهان است.

در بررسی آثار و پیامدهای جهانی شدن بر اقتصاد باید براین نکته توجه داشت که؛ جهانی‌شدن اقتصاد آثار و پیامدهای متفاوتی را برای کشورهای مختلف جهان اعم از توسعه یافته‌ و در حال توسعه داراست. به عبارت ساده‌تر، علاوه بر تأثیر عمومی جهانی شدن بر اقتصاد متناسب با ویژگی‌های ساختاری هر یک از گروهها، کشورها پیامد ویژه‌ای متناسب با ساختار اقتصادی آنان را در بر دارد.

از یک نظر کلی و عمده می‌توان آثار عمومی جهانی شدن اقتصاد را به صورت زیر عنوان کرد:

– افزایش رقابت؛

– وابستگی بیشتر اقتصاد کشورها؛

۳ – به چالش‌ کشاندن دولتها؛

– گسترش تقسیم کار بین المللی

در این میان یکی از مهمترین پیامدهای جهانی شدن، افزایش رقابت در سطح بین‌المللی اقتصاد است، زیرا در این شرایط، همواره با کاهش هزینه‌های حمل و نقل، رشد حیرت‌انگیز فناوری اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الکترونیک و به حداقل رسیدن محدودیتهای جغرافیایی و رشد رقابت مواجه هستیم، درنتیجه کارایی اقتصاد بین‌المللی افزایش خواهد یافت.در این میان می توان گفت مهمترین پیامد جهانی شدن بر اقتصاد کشورها رشد تجارت الکترونیک است.

تجارت الکترونیک

در دهه های اخیر سازمانها با شتاب فراوانی به سوی بهره گیری از فناوری ارتباطات و اطلاعات در زمینه های تجاری و بازرگانی رفته اند. درواقع می توان علل ورود به تجارت الکترونیک را برای سازمانها چنین برشمرد:

  • هزینه سربار بالا؛
  • هزینه های عملیاتی بالا؛
  • عدم به کارگیری فناوری رقابتی؛
  • پاسخ ندادن به موقع به مشتریان

در گذشته تجارت نوعا به صورت چهره به چهره بین دو طرف صورت می گرفت. اما در طول قرنها و دهه ها تجارت روندی پیچیده به خود گرفت. در حال حاضر، درصد بالایی از معاملات تجاری دیگر به صورت چهره به چهره صورت نمی گیرد، بلکه از طریق تلفن یا پست الکترونیک و با تبادل پولهای جدید پلاستیکی انجام می شود. پول سنتی نوعا موردحمایت دولت فدرال بوده و اغلب به شکل کاغذی عرصه می شود، اما در قرن اخیر اشکال دیگری از پول به وجود آمده که عبارتند از : چک ها، کارت های اعتباری و دیگر اشکال سفارش پول .

تجارت الکترونیک را می توان بدینگونه نیز تعریف کرد: خریدوفروش اطلاعات، محصولات وخدمات از طریق شبکه های رایانه ای. ما این تعریف را تسری داده ومسائل زیر را نیز در آن می گنجانیم: حمایت از کلیه اشکال معاملات تجاری از طریق ساختارهای دیجیتال و عناصر آن عبارتند از: بازار الکترونیک، تبادل الکترونیک داده و تجارت اینترنتی

این تعریف با کاربرد گسترده تری که برخی شرکتها از تجارت الکترونیک به عمل می آورند تطابق دارد. به عنوان مثال، شرکت سیلیکون گرافیک، یکی از سازندگان جهانی تجهیزات رایانه ای پیشرفته، از حضور خود در وب به عنوان راهی برای تامین اطلاعات مورد نیاز مشتریان خود سود می برد. (منظور دستیابی به بروشور تولیدات و فهرست قیمتهاست.) این شرکت همچنین از وب به عنوان ابزاربازاریابی (یعنی فراهم آوردن امکان تماس مشتریان با دفاتر فروش)، به عنوان مجرای فروش (یعنی سفارش اینترنتی تولیدات نرم افزاری) و به عنوان خط درجه یک پشتیبانی (یعنی تامین بسته های رفع اشکال نرم افزاری و پاسخ به سوالات متداول) استفاده می کند. مثال دیگر به بانک آمریکا مربوط می شود. این بانک امکان نقل و انتقال اطلاعات مالی از طریق اینترنت را فراهم آورده است. اگر از دیدگاه خریدار – فروشنده به مسئله بنگریم ویک مدل چرخه زندگی “life – cycle” به کار ببریم، می توانیم تجارت الکترونیک را در تمامی مراحل نقل و انتقال تجاری به کار ببریم.

تجارت الکترونیک و به تبع ، مدل های تجارت الکترونیک اولین بار در اوایل دهه ۷۰ میلادی ارایه شدند. در این دوره استفاده از مدل های تجارت الکترونیک بسیار گران بود و عموم کاربران آن را ، شرکتهای بزرگ مالی و بانک ها و گاهی شرکتهای بزرگ صنعتی تشکیل می دادند.

کاربرد تجارت الکترونیک در این دوره دشوار بود. به علاوه نیاز به سرمایه گذاریهای سنگین برای تهیه بستر موردنیاز آن لازم بود. لذا محدوده کاربرد آن به موسسات مالی و شرکتهای بزرگ محدود می شد.

در مرحله بعد استاندارد تبادل اطلاعات الکترونیک ایجاد شد که تعمیمی ازمدل نقل و انتقالات مالی و بانکی با استفاده از ابزارهای نوپای اطلاعاتی، بود. با این تفاوت که تبادل اطلاعات الکترونیک، امکان استفاده و بهره برداری در سایر انواع مبادلات تجاری را نیز دارا بود.

تبادل اطلاعات الکترونیک باعث شد تا دامنه کاربرد مدل های تجارت الکترونیک ، از محدوده موسسات بزرگ مالی به ابعاد وسیعتری گسترش بیابد.

مدل های تجارت الکترونیک در این دوره برای فعالیتهایی نظیر رزرو بلیت هواپیما و معاملات سهام مورداستفاده قرار گرفتند.

با وجود این، پیاده سازی مدل های تجارت الکترونیک بر اساس تبادل اطلاعات الکترونیک نیز سنگین و هزینه بر بود. نیاز به سرمایه گذاری بسیار، برای آموزش پرسنل و تهیه بسترهای لازم وجود داشت. لذا تنها شرکتهای بزرگ بودند که می توانستند به ایجاد مدل هایی بر اساس آن بپردازند.

در نیمه اول دهه ۹۰ ، اینترنت گسترش بسیاری پیدا کرد و به تدریج از حیطه دانشگاهی و نظامی خارج شد و کاربران بسیار زیادی در بین همه افراد جامعه پیدا کرد. گسترش وب سایت جهانی، استانداردها و پروتکل های مربوطه از یک طرف باعث جذب هر چه بیشتر کاربران به اینترنت شد و استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات در این زمینه را عمومی کرد و از طرف دیگر این امکان را برای شرکتها و موسسات به وجود آورد که به گونه ای آسان و کم هزینه ، به انجام فرایند اطلاع رسانی بپردازند.

مدل های تجارت الکترونیک متنوعی در این دوره ایجاد شده و مورد استفاده قرار گرفتند. تجارت الکترونیک به تدریج رونق گرفت و مدل های تجارت الکترونیک به عنوان دسته ای از مدل های دنیای تجارت ، مطرح شدند.

ایجاد بسترهای مناسب و ارزان برای تجارت الکترونیک و رشد کاربران این بسترها از دلایل رشد سریع تجارت الکترونیک در این دوره بود. رشد فشارهای رقابتی بین شرکتها نیز از دیگر دلایل توجه شرکتها به مدل های تجارت الکترونیک بود.

مدل های مطرح شده در این زمان ، مدل های تجارت الکترونیک ساده و اولیه بودند. به عبارت دیگر، استفاده از تجارت الکترونیک در ساده ترین سطح آن انجام می شد. مشکلات فنی و نقایص موجود به علاوه ناآشنایی کاربران و شرکتها که مانع سرمایه گذاری آنها می شد، باعث گردید تا در این دوره تنها مدل های اولیه تجارت الکترونیک مورد استفاده قرار گیرند. این مدل ها معمولا فقط به اطلاع رسانی به مشتریان خود در مورد شرکت و محصولات آن محدود می شدند.

به تدریج و با گذر زمان ، شناخت کاربران و شرکتها از مزایای مدل های تجارت الکترونیک افزایش یافت. از طرف دیگر مسایل فنی و فناوری مورد استفاده نیز به مرور ارتقا پیدا کردند. در نتیجه این مسایل، به تدریج مدل های تجارت الکترونیک تکامل یافته و مدل های جدید و پیچیده تری، ایجاد شده و مورد استفاده قرار گرفتند.

در نیمه دوم دهه ۹۰ ( میلادی) کاربران و شرکتها به صورت روزافزونی با نوآوریها و ارتقای فناوری اطلاعاتی به عنوان بستر مدل های تجارت الکترونیک روبه رو شدند. در این دوره یکی از مهمترین تحولات در اینترنت، به عنوان یکی از بسترهای تجارت الکترونیک،رخ داد. این تحول افزوده شدن قابلیت پردازش به مسایل اطلاعاتی بود. وجود قابلیت پردازش امکانات زیادی را برای تجارت الکترونیک ایجاد کرد و باعث گسترش مدل های تجارت الکترونیک و افزایش کارآیی این مدل ها گردید. در این دوره مدل های تجارت الکترونیک و حجم مبادلات انجام شده توسط این مدل ها به صورت نمایی رشد پیدا کرد.

عموم شرکتهای بزرگ و موفق که موفقیت خود را مدیون مدل های تجارت الکترونیکی بوده اند، در نیمه دوم دهه ۹۰ پا به عرصه وجود نهاده اند.

تا اواخر دهه ۹۰ میلادی عموم مدل های تجارت الکترونیک با تاکید بر مصرف کننده نهایی شکل گرفته بودند و در دسته موسسه برای مشتری (BUSINESS TO CONSUMER) قرار می گرفتند. ولی به تدریج و با مهیا شدن فرصتها و امکان استفاده جدی، شرکتهای بزرگ نیز استفاده از مدل های تجارت الکترونیک را مناسب و سودآور یافتند. لذا به سرمایه گذاری در مدل هایی پرداختند که به استفاده از این بستر در ارتباط بین شرکتها یاری می رسانند و در دسته موسسه برای موسسه (BUSINESS TO BUSINESS) قرار می گیرند. از این دوره به بعد مدل های موسسه برای موسسه به لحاظ حجم مبادلات بر مدل های موسسه برای مشتری پیشی گرفتند.

سیستم های تجارت الکترونیک در اتخاذ استراتژی های جدید مدیریت مشتریان نقش مهمی دارند، زیرا:

  • خریداران و فروشندگان را به طور مستقیم با هم مرتبط می سازند؛

ازتبادل کامل اطلاعات دیجیتال بین دوطرف پشتیبانی می کنند؛

  • در زمان صرفه جویی ومحدودیتها را رفع می کند؛
  • از فعالیتهای تعاملی بین دوطرف پشتیبانی می کند و بنابراین، می تواند به طور پویا با رفتار مشتریان منطبق شود

متخصصانی مانند «مکنزی» با پیشگوییهای خود این مسئله راتایید کرده اند . آنان پیش بینی کرده اند که در سالهای اولیه قرن بیست ویکم، خرید بدون خروج از خانه ارزشی به میزان ۴ تا ۵ میلیارد دلار پیدا خواهد کرد.

اخیرا یک شرکت مشاوره ای نتایج تحقیقات خوددر مورد نزول صنعت اینترنت در سال ۱۹۹۶ رامنتشر کرد. مدعای آنان این بود که بسیاری از شرکت ها بدون آنکه ابتدا یک استراتژی مشخص تجاری داشته باشند، شروع به سرمایه‌گذاری کرده اند. همزمان با افزایش هزینه های حضور اینترنتی در عرصه تجارت، شرکتها وب را ترک خواهند گفت. زیرا آنان نمی توانند برای تداوم حضور خود در وب دلیل موجهی بیابند. مامعتقدیم که نتایج این پژوهش تا حدی درست است و باید قبل از سرمایه گذاری یک استراتژی مشخص شکل بگیرد. نکته کلیدی این استراتژی آن است که بخش مربوط به ارزش این گونه تحلیلها را بفهمیم. درواقع فناوری های مورد استفاده در تجارت الکترونیک محدود به اینترنت و وب نیست. این دو مطمئنا از کاربردی ترین ابزارهای مورد استفاده در سیستم های تجارت الکترونیک مشتریان به شمار می روند و اغلب در مثالهای ما مورد استفاده هستند، اما این وضعیت با وجود ابزارهای هوشمند و داده های رسانه ای (متن، صدا، تصویر، ویدئو و….) مرتبط با یک شبکه آزاد تغییر خواهد کرد. به همین ترتیب، کیوسک های رسانه ای و تلویزیون های تعاملی نیز به عنوان مجاری تجارت الکترونیک به کار ما می آیند.

اگرتجارت الکترونیک را تنها به فروش مستقیم محدود کنیم. اینترنت به عنوان یک مجرای توزیع نمی تواند با دیگرمجاری بازاریابی مستقیم رقابت کند. پول در آوردن ازطریق فروش مستقیم قطعا اولین راه کاستن از فایده تجارت الکترونیک است. با این وجود راههای فراوان دیگری نیز برای این کار وجود دارد.

جدول زیر مولفه های مربوط به ارزش تجاری تجارت الکترونیک را بیان می کند. (جدول ۱)

سه مقوله پیش گفته یعنی بهبودبخشی، دگرگونی و بازتعریف سازمان نشانگرمیزان تحول درمدل جهانی تجارت یک سازمان و تاثیراین تحول بر حسب نتیجه آن بر تجارت است. دگرگون ساختن یک سازمان مستلزم خلاقیت و کار بیشتر و نیز خطر پذیری بیشتر و صرف زمان به گونه ای متفاوت است. قطعا موفقیتهای حاصله متناسب با مرارتهای بیشتری است که ما تحمل می کنیم.

باید توجه داشت که در برخی موارد بهبود یک جزء از تجارت ( به عنوان مثال مجرای فروش ) عملا به باز تعریف هسته اصلی تجارت منجر می شود. بنابراین، مقوله هایی که ما پیشنهاد دادیم باید منعطف، مرتبط با یکدیگر و متداخل باشند. درادامه برخی مولفه ها برای ارزش دهی به تجارت ذکر می شود.

الف – ارتقای محصولات: تجارت الکترونیک ازطریق برقراری ارتباط مستقیم، می تواند درارتقای خدمات و محصولات کمک کند.

اولین فایده تجارت الکترونیک ارائه اطلاعاتی در مورد محصول به مشتریان است. این کاراز طریق جزوات الکترونیک اینترنتی یا راهنماهای خرید صورت می گیرد. این یک مجرای بازاریابی جدید است که موجب می شود تا امکان دسترسی به حداکثر تعداد مشتریان فراهم آید. مزایای تجارت الکترونیک به عنوان یکی از راههای عرضه اطلاعات مربوط به محصول عبارت است از: دردسترس بودن در طول ۲۴ ساعت شبانه روز و در کلیه مکانها، البته این درصورتی است که مشتری برای دسترسی به این اطلاعات از زیر ساختهای مناسب مانند رایانه شخصی، مودم و خدمات اینترنتی برخوردار باشد. مزیت دیگر یک وسیله ارتباطی الکترونیک، تعاملی بودن و تطبیق سفارشات با درخواستهاست. راههای مختلفی برای تبلیغ محصولات به صورت اینترنتی وجود دارد. می توان این کار را بر حسب تقاضای مشتری یا تغییر محتوای آن برحسب این تقاضای ساده سازی یا پیچیده سازی انجام داد. روش دیگر نمایش تعدادی ازمحصولات به یک مشتری خاص، تغییر قیمت (مثلا کاهش آن برای اعضای یک باشگاه) و مجاز دانستن کارکردهای جدید در برخی موارد است .

به عنوان مثال یک بازار بزرگ الکترونیک می تواند رابطه ای گرافیکی مختلفی را برای کاربرهای گوناگون (کودکان، نوجوانان یا زنان خانه دار) طراحی کند، به گونه ای که این رابطها متناسب با نیازهای هر یک ازاین گروههای سنی باشد.

تبلیغاتی که درهر صفحه ظاهر می شود نیزمی تواند مختلف باشد و برای کودکان اسباب بازی، برای جوانان موسیقی و برای زنان خانه دار از جواهرات استفاده شود. این کار مطابق با روندهای بازاریابی مانند بازاریابی جزئی یا بازاریابی نفر به نفر است. در این نوع از بازاریابی بر مبنای نیازها و خواسته های هر شخص برای او پیام خاصی ارسال می شود و هر مشتری بدین شکل هدف قرار می گیرد.

در دنیایی که تمایز قایل شدن بین محصولات روز به روزسخت ترمی شود، چرخه حیات نیز در آن روز به روز کوچکتر می شود. و از آنجا که مشتریان وقت کمی دارند، تجارت الکترونیک فرصت مناسبی برای عرضه استراتژی‌های ارتقابخش جدید و ارتقای نامهای تجاری در اختیار ما می نهد. درهمین راستا، کیفیت تبلیغات مهمترین ارزش برای ارتقای محصولات است.

ب – مجرای جدید فروش: سیستم های تجارت الکترونیک به علت دسترسی مستقیم به مشتریان و جهت گیری دو سویه خود در تبادل اطلاعات مجرای فروش جدید برای محصولات محسوب می شود.

اگرتجارت الکترونیک و به ویژه وب سایت جهانی را به عنوان مجاری فروش در نظر بگیریم، دو نوع از محصولات اهمیت ویژه ای می یابند.

اول کالاهای فیزیکی که گاهی درفروشگاههای متعارف نیز به فروش می رسند. مثال این مورد برخی نرم افزارهای رایانه ای است. چنین محصولاتی را می توان آگهی یا آنها را به صورت اینترنتی سفارش داد.

دوم محصولاتی که می توان آنها را از طریق ابزارهای تجارت الکترونیک نیزعرضه کرد. این محصولات عبارتند ازاطلاعات یا نرم افزارها.

مثال برای نوع اول این محصولات به اصطلاح کاتالوگ های الکترونیک مانند شبکه خرید اینترنتی است که در آن تمامی انواع کالاهای رایانه ای و الکترونیک به فروش می رود. این کاتالوگ ها اطلاعاتی را در مورد محصولات ارائه می کنند. از سفارش و پرداخت اینترنتی حمایت می کنند و گاهی اوقات به صورت اینترنتی به عرضه خدمات پس از فروش می پردازد. د ربخش دوم (محصولات اطلاعاتی) ابزار تجارت الکترونیک عملا به وسیله ای برای واگذاری اطلاعات مبدل می شود. مثلا یک روزنامه الکترونیک دیگراز کاغذ استفاده نمی کند و می توان آن را به صورت کاملا دیجیتالی عرضه کرد. در برخی موارد درعمل هیچ نسخه کاغذی ازیک سرویس وجود ندارد. در مورد نرم افزارها نیز در حا ل حاضر یکی از شرکتهای فروشنده نرم افزار بیش از۳۰۰ بسته نرم افزاری را به فروش می‌رساند که به صورت دیجیتال قابل عرضه است وچند دقیقه پس ازخرید تحویل مشتری می شود.

با گسترش فروش آگاهانه محصولات، مقوله بندیهای جدیدی درعرضه محصولات درحال ظهوراست. به عنوان مثال، اگر چهار روش در آمد زایی از طریق وب را در نظربگیریم، دو روش آخر به اشکال جدیدی از محصولات مربوط می شوند.

  • روش مستقیم (به عنوان مثال، فروش محصولات)؛
  • فروش محتوی (به عنوان مثال، فروش اطلاعات)؛
  • آگهی دادن (به عنوان نمونه عرضه رایگان اطلاعاتی مانند اخبار یا دفاتر راهنما به منظور جلب نظر سایرین و فروش این اطلاعات به آگهی دهندگان)؛
  • انجام معاملات و لینک دادن (به عنوان مثال درنظر گرفتن حق الزحمه ای خاص برای انجام یک کار مانند فروش اینترنتی بلیت هواپیما، یا دریافت هزینه لینک دادن به یک عرضه کننده خدمات، مشابه روشی که در بخش آگهیهای شرکتهای مختلف انجام می شود(

ج – صرفه جویی مستقیم: تجارت الکترونیک می تواند با استفاده از یک ساختار عمومی مشترک مانند اینترنت و انتقا ل و کاربرد مجدد اطلاعات به صورت دیجیتال، هزینه ارائه اطلاعات مذکور به مشتریان را کاهش دهد.

مولفه سوم ارزش تجارت الکترونیک مربوط به فرصتی است که استفاده از این روش برای صرفه جویی در هزینه‌ها در اختیار ما می نهد. با استفاده از یک زیر ساخت دیجیتال مشترک مانند اینترنت- در مقایسه با ساختارهای فیزیکی- هزینه های مربوط به بازاریابی، توزیع و ارائه خدمات پس از فروش به شکل حیرت انگیزی کاهش می‌یابد.

اگر انتقال اطلاعات، به صورت خودکار و دیجیتال انجام شود، هزینه های اشخاص/ تلفن/ پست و چاپ قطعا کاهش خواهد یافت. تاثیر این مسئله بویژه دربخش خدمات مشهود است. د راین بخش هزینه خدمات پس از فروش به مشتریان معمولا ازهزینه تولید محصولات بیشتر می شود. آنچه مسلم است سیستم های تجارت الکترونیک به خاطر سرنوشت آتی خود موجب کاهش چرخه زمانی تولید وعرضه خدمات و اطلاعات می شوند.

در برخی بازارها یا در مورد برخی محصولات توانایی توزیع یا دریافت محصول به فاصله کوتاهی پس از تولید آن ازاهمیت فراوانی برخوردار است.

این مسئله بویژه درمورد توزیع اطلاعات نیزصادق است که شرکتهای بزرگ با استفاده از وب و یا پست الکترونیک به توزیع اطلاعات درصدها حوزه گوناگون می پردازد. هدف ازاین کار کسب اطمینان در مورد حصول به موقع اطلاعات ازسوی تصمیم گیرندگان درشرکتهای بزرگ است.

مدیریت و تجارت الکترونیک

با توجه به آنچه بیان گردید مدیران سازمانها بیش از هر زمان دیگری نیازمند به ابزارهای اطلاعاتی و ارتباطی در عرصه رقابتهای تجاری هستند، زیرا کاهش برتری رقابتی یکی از مهمترین عواقب ناهماهنگی با فناوری اطلاعات است. (لوکاس، ۲۰۰۰، ۶) چالش جهانی ایجاد شده در عرصه مدیریت که با ظهور پدیده فناوری اطلاعات و ارتباطات رنگ و جلوه ای دیگر گرفته است مهمترین و شاید اثر گذارترین دست یافته بشر در طول چند قرن اخیر است تا جایی که مهمترین کالای تجاری قرن حاضر را «اطلاعات» معرفی کرده اند.

تاثیر مستقیم و غیر مستقیم فناوری اطلاعات و ارتباطات در کلیه ساختار ها و سطوح زندگی عادی مردم و نفوذ و توسعه ابزارهای این پدیده عصر جدید در پیچیده ترین فعالیتها، موثرترین عامل در راه توسعه تکنولوژیک و به تَبع آن اطلاعاتی بشر بوده است. ظرفیتهای بالقوه فناوری اطلاعات و ارتباطات مدیران پیشرو را مجاب می کند تا با نگرشی عمیق برابزارهای این پدیده جهان شمول قابلیتهای بالقوه سازمان خود را به مَنصه ظهور برسانند. با این دیدگاه سعی می شود تا با نگاهی گسترده زمینه های بستر سازی فناوری اطلاعات و ارتباطات و کارکردهای آن در تحولات درون سازمانی و ارتباطات برون سازمانی مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.

مدیران پیشرو همیشه به دنبال فناوریهایی هستند که جریان کار را تسریع و تسهیل می کند. در واقع مدیران برای ایجاد ارتباطات موثر مابین سطوح طولی و عرضی سازمان همچنین ساده کردن جریان امور برای جمع آوری و راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعالیت سازمان خود، ناگزیر از شناخت ظرفیتهای موجود سازمان خود و نیاز سنجی ظرفیتهای تکمیلی هستند. استفاده از قدرت اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات در هدایت سازمان برای پیشتازی در مقابل رقبا امری ضروری و اساسی است. فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی بسیاری از عملیات مربوط به سازمان مانند سیستم ها و جریان اتوماسیون را به انجام می رسانند.

بدون شک باید گفت که فناوری اطلاعات و ارتباطات موجب تقویت تواناییها و خلاقیتهای مدیران پیشرو می شود. با این نگرش یک مدیر و کارمندان او وقتی ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی را به ساختار سازمان خود تزریق شدند می توانند به جای سخت کارکردن سریعترو با دقت تر از قبل کارکنند ضمن اینکه مدیر می تواند نظارت و مدیریت غیر متمرکز را تجربه کند. با توجه به اینکه هدف غایی هر رابطه کاری دستیابی به سود تجاری است می توان گفت که ارتباط کمی و کیفی با مشتریان با استفاده از این ابزارها گسترش و هزینه های جاری و حتی سرمایه ای و امکان سنجی نیز کاهش می یابد.

یکی از مهمترین شاخصه های شناخت درست فناوری اطلاعات و ارتباطات توسط مدیران استفاده یا ایجاد سیستم‌های کارامد در ساختار سازمان است. با توجه به اینکه هر یک از ابزارهای فناوری اطلاعات و ارتباطات که منطبق بر سیستم های مدیریتی باشند می توانند در بهبود و یا ایجاد نقص در شیوه مدیریت و ارتباط با مخاطبان سازمان موثر باشند بنابراین، در تغییر سیستم های دستی به امکانات فناوری اطلاعات عوامل زیادی موثر هستند من جمله تعهد مدیریت، داشتن تجربه از فناوری اطلاعات، رضایت کاربران و میزان تغییرات محیطی است، همچنین به جاست که در گزینش سیستم های مذکور:

– عملکرد سیستم برای مخاطبان سازمان روشن باشد؛

– استفاده کاربران را تسریع و تسهیل شود؛

-از انعطاف پذیری بالایی در قبال تحولات تکنولوژیک و یا ساختاری برخوردار باشد.

با این توضیح می توان گفت به واقع مدیری موفق خواهد بود که فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی را منطبق بر نیازهای سازمان خود طراحی و یا انتخاب کند. در این صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتریان قادر خواهد بود نیازها ی مشتریان را نیز در تدارک سیستم ها لحاظ کند. به طور مثال استفاده از دستگاه‌های خودپرداز بانکی این نیاز را می طلبد که آموزش و فرهنگ سازی لازم برای اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارت های اعتباری گسترش یابد. در استفاده از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات به مدیرا ن توصیه می شود در تعیین ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه ای فراگیر درباره همه ابزارهای موجود این فناوری آن دسته ای را مورد گزینش و ا ستفاده قرار دهند که سبب ایجاد تسهیلات بیشتری در امور اجرایی می شود. صرفه جویی در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزینه ها و یا افزایش درآمدها می شود. برای معرفی نمونه ای از این سیستم ها می توان به سیستم های تجارت الکترونیک(برای خرید و فروشهای اینترنتی) و شبکه های محلی و یا سایت های اختصاصی داخلی(اینترانت) اشاره کرد.

بنابراین، برای مدیریت اطلاعات درون سازمانی در ابتدا باید حوزه های اصلی کار را تعیین کرد و به نیاز سنجی هر یک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترین فناوری موجود برا ساس نیازها و ظرفیتها تامین شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهای تجارت نوین و ابزار اساسی استفاده اشتراکی از اطلاعات و برقراری ارتباطات درون و برون سازمانی‌اند. انتخاب سیستم های شبکه ای نیز با توجه به تعداد کاربران و امکان دسترسی سریع آنها به بانک های اطلاعاتی صورت می گیرد. تصمیمات و کارهایی که بایستی در انتخاب وراه اندازی شبکه های درون سازمانی توسط مدیر انجام شود در مورد تعداد کاربرانی است که باید با شبکه مرتبط باشند که در این صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغییر می کند.

در بُعد نرم افزاری یک مدیر باید از برنامه های نرم افزاری مختلف اطلاعات کافی داشته باشد و بتواند برخی از آنها را در اجرای کارهای خود مورد استفاده قرار دهد. این قابلیت، مدیر را در انتخاب برنامه های نرم افزاری مورد نیاز سازمان بسیار کمک خواهد کرد. نوع نرم افزارهایی که یک مدیر در فعالیتهای سازمان خود استفاده می کند بستگی به ماهیت سازمان دارد. ولی درکل آنچه اهمیت دارد این است که مدیران باید از نرم افزارهایی که توسط سازمانهای مختلفی مورداستفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگیرند.

با استفاده از برنامه پست الکترونیک می توانید پیامهای مورد نظر خود را تهیه ارسال، دریافت ، ذخیره سازی و مدیریت کنید. بهترین شیوه برای راه اندازی و اجرای پست الکترونیک در هر سازمانی استفاده از یک رایانه مرکزی برای مدیریت نامه های الکترونیک داخلی و کنترل دائمی ارتباط دائمی یا تلفنی با اینترنت است. بسیاری از سازمانها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونیک و بدون ارائه آموزشهای لازم به کارکنان اقدام به نصب و راه‌اندازی پست الکترونیک می کنند. مدیران سازمانها باید توجه داشته باشند که در دنیای ارتباطات الکترونیک همان قوانینی حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه های مکتوب حاکم است بنابراین، یک اشتباه می‌تواند خسارتهای فراوانی به بار آورد. در بُعد سخت افزاری مدیریت سازمان می تواند مهمترین و موثرترین نقش را در توسعه توانمندیهای سازمان را در بستر فناوری اطلاعات و ارتباطات فراهم کند.مدیر سازمان بایستی با توجه به نیازها و بدون در نظر گرفتن تجملات بهترین و کارآمد ترین ابزارهای سخت افزاری مورد نیاز در سازمان را مورد گزینش قرار دهد در انتخاب ابزارهای سخت افزاری مدیر سازمان به علاوه نیازسنجی حال حاضر باید در برابر هزینه ای که متحمل می شود نیاز های آتی را نیز مد نظر قرار دهد یکی از بهترین راهها در انتخاب ابزار مشاوره با کاربران سازمان است. بسته به اینکه چه کسانی در چه زمانی و چه مکانی و برای چه کاری از این ابزارها استفاده می کنند نوع ، کمیت و کیفیت ابزارها قابل تغییر خواهد بود.

به طور معمول سخت افزارهای رایانه ای پس از یک سال از گارانتی تولید کننده خارج می شوند و از آن پس تضمین سلامت کاردستگاه با خود مشتری خواهد بود و به همین دلیل در هنگام تجهیز سازمان به رایانه و کلاٌ هر یک از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات خرید از شرکتهای معتبر الزامی است. در ادامه لازم است تا مدیر پس از خرید و راه اندازی هر یک از این ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهای موجود را تهیه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرویس های لازم اقدام شود. یکی از روشهای توصیه شده در تعیین نوع سخت افزار های سازمانی نیازسنجی نرم افزاری سازمان و سپس تعیین، تامین و ترکیب سخت افزار با بسته های نرم افزاری انتخاب شده برای هر یک از اجزای سازمان است.

به عنوان مثال مدیر باید تشخیص بدهد در بخش گرافیک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهای موجود به چه ترکیبی از سخت افزارها نیازمند است. مطمئناً این نوع نگاه در انتخاب سخت افزار در حذف هزینه های زائد نقش موثری دارد نمونه هایی از سخت افزارهای متنوع را به عنوان مثال ذکر می کنیم. تصمیم گیری در مورد اینکه در هریک از بخشهای سازمان شما از چه مانیتوری استفاده شود از عوامل به ظاهر ساده ولی مهم هستند که می توانند ضمن افزایش راندمان کاری سازمان در کاهش و حذف هزینه های غیر ضروری موثر باشد.

باید گفت که بستر سازی مطلوب برای توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات در ساختار سازمانی نیازمند شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضرورتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است. با وجود این، شناخت یک مدیر در ابتدای پروسه بستر سازی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود باید آیین نامه ها و قوانین درون سازمانی را تهیه، آزمایش و ابلاغ کند. این آیین نامه های اجرایی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان می باید با استانداردهای تعیین شده از جانب مراجع ذیصلاح و نیازهای سازمانی هماهنگ و همساز باشند. با توجه به اهمیت نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در توسعه و گسترش فرایندهای سازمانی هر مدیر پیشرو و آینده نگر ناگزیر از انجام زمینه سازی های لازم و انجام مشاوره های علمی و فنی با صاحبان دانش فناوری اطلاعات و ارتباطات است. برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابتهای اقتصادی و حتی ربودن گوی سبقت از دیگران باید ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و گاهی کامل از نیاز های سازمان تا مین و راه اندازی شوند.

 

 

نوشته جهانی شدن مدیریت و تجارت الکترونیکی اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%ac%d9%87%d8%a7%d9%86%d9%8a-%d8%b4%d8%af%d9%86-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d9%8a%d8%aa-%d9%88-%d8%aa%d8%ac%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a7%d9%84%d9%83%d8%aa%d8%b1%d9%88%d9%86%d9%8a%da%a9%db%8c/feed/ 0
جهانی شدن و چالشهای فراروی مدیران http://www.ostad.me/2017/01/%d8%ac%d9%87%d8%a7%d9%86%d9%8a-%d8%b4%d8%af%d9%86-%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%b1%d9%88%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%86/ http://www.ostad.me/2017/01/%d8%ac%d9%87%d8%a7%d9%86%d9%8a-%d8%b4%d8%af%d9%86-%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%b1%d9%88%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%86/#respond Sat, 21 Jan 2017 10:43:08 +0000 http://www.ostad.me/?p=5723 جهانی شدن و چالشهای فراروی مدیران مقدمه امروزه درحال گذر از جامعه صنعتی و ورود به جامعه اطلاعاتی هستیم. بشر امروز، هزاره سوم را درحالی آغاز کرد که پیشرفتهای اعجاب آور علمی و فنی وی را احاطه کرده است. فناوری اطلاعات بنیانهای جامعه صنعتی را سست کرده تا ستونهای جامعه اطلاعاتی را برپا کند. همانگونه […]

نوشته جهانی شدن و چالشهای فراروی مدیران اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
جهانی شدن و چالشهای فراروی مدیران

مقدمه

امروزه درحال گذر از جامعه صنعتی و ورود به جامعه اطلاعاتی هستیم. بشر امروز، هزاره سوم را درحالی آغاز کرد که پیشرفتهای اعجاب آور علمی و فنی وی را احاطه کرده است. فناوری اطلاعات بنیانهای جامعه صنعتی را سست کرده تا ستونهای جامعه اطلاعاتی را برپا کند. همانگونه که گذر از عصر کشاورزی و ورود به عصر صنعت، چالشها و مشکلاتی را برای بشر به وجود آورد گام نهادن به عصر اطلاعات نیز برای بشر چالش زا خواهد بود اما این بار بشر می بایست با چالشهای عمیق تر و قدرتمندتر دست و پنجه نرم کند. عصر اطلاعات نیازمند سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری و… است و سازمانهای این دوره نیز باید بدین موضوع توجه کنند.

تنها عامل موفقیت سازمان در عصر اطلاعات کارکنان و مدیران آن هستند. مدیران این دوره نیازمند هوشمندی، تخصص و دید وسیعتری برای مقابله با چالشهای فراروی خود خواهند بود. در این مقاله سعی شده است تا با شناسایی و تشریح این چالشها، مدیران را هرچه بیشتر با این چالشها آشنا ساخته و به آنها در رویارویی با این چالشها کمک کند.

چالشهای مدیران در قرن ۲۱

مجله هاروارد بیزینس ریویو به مناسبت هفتادمین سالگرد انتشار خود، از پنج تن از متفکران و نظریه پردازان مشهور این سوال را پرسیده است که: چه مشکلات و چالشهایی برای ورود به قرن ۲۱ درحال شکل گیری است؟ در پاسخ به این سوال، هیچ کدام از این متفکران، چالشهای ورود به قرن ۲۱ را از نوع چالشهای فنی ندانسته اند. بلکه عمدتاً ابراز کرده اند که این چالشها، از نوع چالشهای فرهنگــــــی است. پیتر دراکر در این مورد می گوید: در مقولات انسانی نظیر امور سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و یا کسب و کار، پیشگویی کاری است بیهوده، چه رسد به اینکه بخواهیم چشم انداز هفتاد یا هشتاد سال آینده را تصور کنیم. می توانیم از طریق گذشته، هم آینده را شناخت و هم برای رویارویی با آن آماده شد.

عامل کسب و کار در دو دهه اخیر، به شرطی که جنگی درمیان نباشد و… نه اقتصادی است و نه تکنولوژیک، بلکه این عامل به اثر جمعیت مربوط می شود. مهمترین و اثرگذارترین عامل در کسب و کار، برخلاف چیزی که در چهل سال گذشته گفته شده است، افزایش بی رویه جمعیت نیست، بلکه کاهش فراگیر جمعیت در ژاپن، اروپا و آمریکا است. براساس پیش بینی اتحادیه اروپا، جمعیت ۶۰ میلیونی ایتالیا در پنجاه سال آینده به چهل میلیون و درصد سال آینده به بیست میلیون نفر کاهش خواهدیافت.

یکی از راههای حفظ پایگاه رقابتی برای کشورهای گوناگون، تبدیل برتری کمی به برتری کیفی است. معنای دیگر این حرف تلاش نظام یافته برای پرورش کارگران دانشی (KNOWLEDGE WORKER)است. البته این یگانه عامل رقابتی در دنیای اقتصاد نخواهدبود اگرچه در بسیاری از صنایع کشورهای پیشرفته، عامل تعیین کننده است.

سازمان همواره نیازمند کسب اطلاع درباره رویدادها و شرایط محیط است. اطلاعاتی درمورد مشتریان، فناوریها و رقبای جدید و… باید کسب گردد. فقط با این مجموعه اطلاعات، کسب و کار خواهد توانست منابع و دانش خود را برای حداکثر بهره تخصیص دهد و خود را آماده رویارویی با چالشهای برخاسته از دگرگونیهای ناگهانی در جهان اقتصاد و ماهیت و محتوای دانش کند. توسعه شیوه های صحیح گردآوری و تحلیل اطلاعات بیرونی به طور روزافزونی، چالش عمده کسب و کار و کارشناسان اطلاعات خواهدشد.

دانش، منابع را متحرک خواهدکرد. کارکنان علمی برخلاف کارگران تولید، مالک ابزارهای تولید هستند. آنها دانش خویش را با خویش جابجا می کنند، بنابراین، می توانند آنها را با خود ببرند. از سوی دیگر، نیازمندیهای علمی سازمانها، پیوسته درحال تغییر است. درنتیجه، در کشورهای پیشرفته شمار روزافزونی از نیروی کار ارزشمند و با حقوق بالا شامل کسانی خواهندبود که به معنی سنتی نمی توان آنها را اداره کرد. در بسیاری از موارد، نمی توان آنان را از کارکنان سازمانهایی دانست که برای آن کار می کنند، بلکه باید آنها را پیمانکاران، کارشناسان، مشاوران، شرکای سازمان قلمداد کرد. شمار روزافزونی از این افراد، خود را به واسطه دانشی که دارند متمایز می کنند، نه به واسطه سازمانی که از آن پول می گیرند. لذا مفهوم نیروی کار پویا (DYNAMIC WORKFORCE) نیز دگرگون می شود. محیط رقابتی با ظرافت خاص و با سطح بالایی از عدم اعتماد درحال تغییر است؛ و این به معنی تغییر دائمی استراتژی های رقابتی است. در چنین محیطی به یک روش پویا برای فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مورد نیاز است و این خود یکی از چالشهای فراروی مدیران در قرن ۲۱ است.

فرموله کردن و اجرای استراتژی، زمانی حالت پویا به خود می گیرد که به عنوان یک فرایند متمرکز تلقی نشود، بلکه جزئی از فرایند مداوم یادگیری به حساب آید؛ به گونه ای که استراتژی های عملیاتی و پشتیبان در امتداد یکدیگـــــر باشند. روند تمرکززدایی در برنامه ریزی سازمانها در سراسر جهان بیانگر میزان اهمیت روش پویا است.

درحالی که تغییر پی درپی استراتژی در سازمان، سرعت بیشتری نسبت به فرایند فرموله کردن و اجرای استراتژی دارد، این خطر نیز وجود دارد که سازمان بخشی از قدرت رقابتی اش را از دست دهد و نتواند از منابع سازمان، استفاده بهینه به عمل آورد. بنابراین، بایــد بین این دو توازن ایجاد کرد. این امر را می توان از طریق سطح بالای ارتباطات و هماهنگی در سازمان و دردسترس بودن ابزارهای فرموله کردن و اجرای استراتژی تامین کرد. علاوه بر آن به ساختار و فرهنگی نیاز است که در آن تغییر امری عادی تلقی شود و نه یک استثناء.

تاثیر جهانی شدن بر سازمانها

ظهور جهانی شدن مسبب تحرک زیاد اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و ارزشی شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسیرهای جدیدی از سیاست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنیت به دست می دهد. این پدیده، چالشها و تعارضاتی را به همراه دارد و می تواند سبب تحول مفاهیم و تغییر مصادیق در روابط بین المللـــی شود. تحت این شرایط است که می توان از جهانی شدن سخن به میان آورد.

جهانی شدن در شکل امروزین آن از زمان فروپاشی کمونیسم و نظام دوقطبی و پایان جنگ سرد عینیت یافته است. با وجود فروریختن نظام تصنعی جهانی دهه های گذشته، هنوز هم نظم موردقبول و عادلانه ای ایجاد نشده است. قبل از ورود به چنین دوره ای از جهانی شدن، میـــــان ایدئولوژی و قدرت رابطه معنی داری وجود داشت و به واقع در دوران جنگ سرد، ایدئولوژی، سیاست جهان را هدفمند کرده و می توانست هویت سازی کند. تشدید روند جهانی شدن که با پایان جنگ سرد همراه بود، از یکسو باعث فروپاشی نظام دوقطبی و از سوی دیگر با مورد سوال قراردادن پایه ها و اصول روشنگری، موجد به هم ریختن سه مفهوم بنیاد، وحدت و هدف غایی شده است و همین امر چندگانگی، تنوع و کثرت را به همــــــراه داشته است. دراین شرایط، مردم سالاری کثرت گرایانه که عمدتاً با تفاوتها و تعارضها سروکار دارد در مقابل مردم سالاری اجتماعی، که حالت سلطه گرایانه داشته و با حذف تفاوتهای اصلی، امکان پذیر است، قرار می گیرد.

فرایند جهانی شدن در شکل نوین، درنوع خود بی نظیر است. گاه تصور می شود که مختصات جهانی شدن صرفاً به مناسبت سرعت آن تحت تاثیر نوآوریهای تکنولوژیک تعریف می شود. در این شرایط، کلیه مفاهیم و رفتارها دستخوش تغییر و تحول شده و بهتر است از نو تعریف شود. فرایند جهانی شدن، نظام یافته و مرحله به مرحله نیست و در نقاط مختلف جهان به اشکال متفاوت و متناقض ظاهر می شود. کار عمده در قرن بیست و یکم، ابداع یک مدل جدید همزیستی میان فرهنگها، مردم و نژادها در عرصه های گوناگون مذهبی در یک تمدن مشترک است. در چنین وضعیتی باید بتوانیم ساختارهای سازمانی مناسب را برای عصر چند فرهنگی آماده سازیم.

در دهه چهل میلادی، جهانی شدن به سرعت گسترش یافت و سرشت کسب و کار بین المللی و ملی را در کشورها دگرگون ساخت. جهانی شدن در اروپای شرقی و روسیه دارای تاثیرات زیادی بود و مرزهای این کشورها را به روی تجارت بین المللی گشود. در این راستا، اتحادیه اروپا گسترده شد. اتحادیه آمریکای شمالی، از آمریکا و کانادا به مکزیک گسترش یــــافت و زمینه های گسترش اتحادیه های منطقه ای را مهیا ساخت. این تحولات به همراه توسعه سریع فناوری اطلاعات و پیشرفت در امکانات حمل و نقل، جهان را به سوی یکپارچگی هدایت کرد. در چنین محیطی، کارکنان دانشی و با مهارت بالا کاملاً قابل انتقال هستند. سازمانهای کوچک و واحدهای خدماتی که به طور سنتی غیرتجاری تلقی می شوند، وارد رقابت جهانی شده اند. همکاری بین شرکتهای بزرگ چندملیتی و سازمانهای کوچک محلی افزایش یافته و حجم تجارت جهانی به چند برابر رسیده است.

بنابراین، روشن است که جهانی سازی با سیال کردن منابع و حذف موانع کارایی، به ارتقای قابلیتها و افزایش کارایی سازمانها منجر می شود. این امر در بسیاری از کشورهای درحـــــال توسعه، یک توفیق اجباری تلقی می شود. حضور رقبای بین المللی در درون این کشـــورها و افزایش نیروهای رقابتی باعث می گردد که سازمانهای محلی این کشورها به سمت توانمندسازی حرکت کنند. کسب و کار بین المللی در جوامع رو به رشد، کاملاً شناخته شده است. اگرچه الگوهای رفتاری سازمانها در همه کشورها یکسان نیست، اما شباهتهای زیادی با هم دارند.

درحال حاضر، جهانی شدن موضوعی است که در تحلیلهای اقتصادی – اجتماعی پایه بنیادین مباحث است. «دیوید هندرسون» جهانی شدن را به عنوان یکپارچه سازی بازارها می دانــــد و شرایط ذیل را برای آن تعریف می کند:

جابجایی آزاد کالاها، خدمات، نیروی کار، سرمایه و ایجاد بازار واحد؛ به لحاظ اقتصادی، کسی خارجی نیست و همه در بازار مساوی هستند.

در جهانی که به سوی یکپارچه شدن به پیش می رود، سازمانها با چالشها و فرصتهای جدیدی روبرو هستند. این روند به همراه تحولات تکنولوژیک، وضعیت متفاوتی را نسبت به گذشته ایجاد کرده است. در اینجا ویژگیهای جهان گذشته و آینده را با هم مقایسه می کنیم. (جدول شماره ۱)

درجهان جدید، چارچوبها تغییر کرده اند و بسیاری از فرضیات قدیمی دیگر کاربرد ندارند. رقــابت و انتخاب گسترده شده اند و خصوصی سازی، آزادسازی و مقررات زدایی، تبدیل به مفاهیمی جهانی شده اند. درحال حاضر، معدود سازمانهایی هستند که به اتکای خود می توانند نیازهای مشتریان را برطرف کنند. اتصال ارتباط در زنجیره عرضه، هم تــوسط مشتریان و هم عرضه کنندگان دنبال می شود. سازمانها با تمرکز، تقسیم بازار و اولویت بندی آن فعالیتهای اساسی را برای استفاده از نقاط قوت خود برای ورود به اتحادیه ها و موافقت نامه ها، تعریف می کنند.

دامنه تنوع و طبیعت متحول محیط جهانی، دوره جدیدی را برای سازمانها ایجاد کرده است. با انتقال از یک دوره به دوره دیگر، مشاهده می شود که جهانی شدن فقط یکی از نیازهای خارجی و فشارهایی است که مدیریت با آن مواجه است. دیگر مسائلی که مدیریت سازمان با آن مواجه است عبارتند از:

۱ – ظهور منابع انسانی به عنوان عامل حیاتی موفقیت؛

۲ – مهار تواناییهای بالقوه انسانی؛

۳ – مشتریان خواهان خدمات بیشتر و بهتر؛

۴ – افزایش نمایی در نرخ تغییر؛

۵ – دل مشغولی برای مسائل محیط زیست؛

۶ – سرعت انتقال و پردازش اطلاعات؛

۷ – بازتر شدن بازارها؛

۸ – جهانی شدن کسب و کار؛

۹ – همکاریهای منطقه ای میان دولتها؛

۱۰ – کاربرد فناوری؛

۱۱ – روندهای جمعیتی؛

۱۲ – تغییر انتظارات؛

۱۳ – نگرانی نسبت به ارزشها؛

۱۴ – تطبیق نیازهای کارکنان و سازمان با یکدیگر؛

۱۵ – ایجاد تنوع؛

۱۶ – معرفی چشم اندازها و ماموریتهای مشخص.

تغییرات سازمانی در عصر حاضر

روندهای موردبحث در سازمانها، تغییراتی را ایجاد کرده است. نمودار شماره یک تاثیر سطح عدم اطمینان و نرخ تغییر در استراتژی رقابتی را نشان داده و در جدول شماره دو نیز ابعاد این تغییرات تشریح شده است.

چالشهای سازمانی در دهه های آینده

در دهه های اخیر، در جهان تحولاتی رخ داده و درحال تداوم و تکمیل است. این دگرگونیها، محیط فعالیتهای سازمانها را تغییر داده و سازمانها را برای بقا و رشد با چالشهای جدید مواجه کرده است. چالشهای موجود و درحال ظهور عبارتند از:

۱ – چالشهای ناشی از تغییر پارادایم: در فیزیک نیوتنی، علم با قطعیت همراه بوده و قابل کمی کردن است. علت، در پدیده های علمی معلوم و روشن است. تفکر، خطی و آینده قابل کنترل است. با ظهور علم کوانتوم، پیش بینی با اطمینان کامل ممکن نیست. آشوب جزیی از وضعیت محیط است. علوم جدید روش و شکل فهمیدن، طراحی، هدایت و مدیریت سازمانها را تغییر داده است. در پارادایم جدید، جهان غیرخطی است، پیچیدگی پویا وجود دارد و آشوب نوعی نظم تلقی می شود.

۲ – چالشهای ناشی از جهانی شدن: امروزه اکثرتولیدکنندگان بزرگ، کالاهای خود را در سراسر جهان می فروشند. برخی از آنان مثل کوکاکولا در خارج از کشور خود، درآمد بیشتری دارند. جهانی شدن نیروهای اقتصادی و اجتمـــــاعی، ارزشها و فرصتها را همگرا می سازد. «پان دیتس» ابراز می دارد که: جهانی شدن ریشه تغییر در دهه ۱۹۲۰ و بعد از آن است، به واسطــــه آن زندگی مردم شبیه تر می شـــود و زبان انگلیسی به زبان جهانی رسانـــــه ها، کامپیوتر و کسب و کار تبدیل می گردد. به لحاظ اقتصادی، پنج عامل در ایجاد بازار واحد جهانی موثر بوده است که عبارتند از: الف) منابع فراوان انرژی. ب ) رقابتی کردن شرکتهای جهانی. ج) ارتباطات جهانی که با فناوری فیبر نوری، ماهواره و فناوری رایانه ای تقویت شده است. د) رشد تجارت آزاد میان ملل. ه) دسترسی به خدمات مالی در سراسر جهان.

در این چالشها سازمانها برای حضور در جامعه جهانی، دارای انگیزه های گوناگون هستند. مهمترین انگیزه ها عبارتند از: الف) توانایی کسب درآمد بیشتر با استفاده از فناوری موجود. ب) دسترسی به فناوری فرامرزی، مهارتها، دانش، سرمایه، نیروی انسانی و منابع طبیعی سایر کشورها. ج) افزایش مشتریان. د) افزایش امکان جبران کمبود فصلی مشتری در داخل کشور. ه) افزایش سیکل حیات خدمات و کالاها. و) کاهش زمان عرضه کالاها و کاهش هزینه های محل. ز) فرصتهای کسب سود بالا با استفاده از بازده ناشی از مقیاس در تولید، پشتیبانی و بازاریابی. ح) فرصتهای کسب اعتبار. درحال حاضر، جهانی شدن فشار زیادی را بر سازمانها تحمیل کرده است. ۲۵ درصد از شرکتهای منتخب مجله معروف «فورچون» هر ده سال ناپدید می شوند، بازارها سریعاً تغییر می کنند. مشتریان به دنبال استانداردهای جدید عملکرد در کیفیت، تنوع، سفارش ساخت، راحتی، زمان و نوآوری هستند. تغییر مداوم مستقل، وجود موجهای جهانی و سیکل های کوتاه حیات کالا، فشار برای اتحادیه ها و شرکتهای جهانی را زیاد کــــرده است. موافقت نامه های تجاری منطقه ای، فشار رقابت را تشدید کرده است. اتحادیه اروپا، اتحادیه های آمریکای شمالی و… نمونه هایی از این توافق هستند. جهانی شدن، چالشهایی را برای سازمانها ایجاد کرده است، ازجمله تغییر در مکان بازار جهانی و حذف مرزهای تجاری، تغییر در استانداردهای کیفیت، ایجاد حساسیت نسبت به موضوعهای میان فرهنگی، تفاوتهای فرهنگی و توجه به پاره فرهنگها. ۳ – چالشهای تغییر فناوری: جهت گیری توسعه فناوری به سوی هوش مصنوعی، سیستم های خبره، روباتهـــــا، ارتباطات دوربرد، فرا انتقال دهنده ها، فناوری زیستی و فناوری اطلاعاتی است. این جهت گیری چالشهایی را برای سازمانها ایجاد کرده است. ازجمله تغییر ماهیت کار مدیریتی، حذف کنترل و بازرسی، کاهش وابستگی سازمانی کارکنان و تطبیق و سازگاری کارکنان با تغییرات فناوری.

۴ – فشارهای محیطی و اکولوژیکی: آلودگی محیطی زیاد شده و زندگی انسانها را به خطر انداخته است. درحال حاضر فشار بر سازمانها برای رعایت مسائل زیست محیطی درحال افزایش است و نهضتهای مردمی و اجتماعی برای حفاظت از محیط زیست تشکیل شده است.

۵ – چالشهای عصر دانش: در حال حاضر در عصر دانش به سر می بریم، اقتصاد جدید عبارتست از دادوستد دانش. دانش موجب فراهم شدن سرمایه شده و پایه های قدرت فردی و سازمانی را تشکیل می دهد. اطلاعات موجود، هر سه یا چهار سال دو برابر می شود. قدرت تفکر به عنوان باارزشترین دارایی سازمانها تلقی می شود. سازمانها به طور فزاینده به دانش، نوآوری، مهارتهای مدیریتی، فناوری اطلاعات درباره مشتریان و تامین کنندگان وابسته می شوند. این دانش تعیین کننده وضعیت رقابتی در بازار است. درحال حاضر، بزرگترین چالش مدیران، علاوه بر ایجاد سرمایــه دانشی، توزیع مجدد آن است. دانش به عنوان مهمترین منبع سازمانها، توجه مدیران را به خود جلب کرده است. دانش برای ارتقای قابلیت کارکنان، بهبود کالاها و خدمات و ایجاد عملکرد بالاتر لازم است. هر منبعی با استفاده شدن مستهلک و منسوخ می شود، اما دانش هرچــه بیشتر مورداستفاده قرار گیرد، افزایش می یابد و غنی تر می شود.

۶ – تلاطم اجتماعی: تحولات اجتماعی سریع شده است. فروپاشی شوروی سابق انتقال اقتصادهای با برنامه ریزی متمرکز به سمت اقتصاد باز، شیوع بیماریهای خاص مثل ایدز و تهدید سلامتی روابط انسانها، افزایش شهرنشینی، تغییر شیوه های زندگی، روابط اجتماعی، ظهور مسایل امنیتی جدید و… سرعت تحولات اجتماعی را افزایش داده است. تحولات سریع اجتماعی، چالشهایی را برای سازمانها در تصدیق نیازهای درحال ظهور جوامع و پاسخ مناسب این تحولات را ایجاد کرده است.

۷ – چالشهای تغییر محیط کار: در دوران معاصر، چهار نیروی عمده در تغییر محیط کار موثر بوده است که عبارتند از:

فناوری اطلاعات و سازمانهای اطلاعاتی: تافلر می گوید که جهان پیشرفته، نمی تواند برای سی ثانیه بدون فناوری اطلاعات اداره شود. درعصر حاضر، پیشرفت تکنولوژیکی بسیار سریع شده است. کاربرد فناوری اطلاعات در کسب و کار، شیوه های کار را تغییر داده است. کاربرد هوش مصنوعی زیاد شده و پویایی مشاغل را زیاد کرده است. در این دوره، یادگیری قلب فعالیت بهره وری است. در واقع یادگیری شکل جدید کارکردن است. قلب عصر اطلاعات، شبکه است که اطلاعات را سریع و در زمان مناسب آماده می کند. مشکل بزرگ در این زمینه، سرعت انتقال است. شبکه اینترنت و اطلاعات مربوط به آن، به همراه فناوریهای مخابراتی، نسبت به سایر فناوریها با شتاب زیادتری رشد می کند. شبکه کامپیوتری در آینده به صورت یک سیستم عصبی جهانی تکمیل می شود. مرزبندی های اختصاصی سیاسی درحال دستیابی به یک اتفاق نظر الکترونیکی هستند که این موضوع برای قدرتهای سنتی ناشناخته است. اینترنت نسبت به فناوریهای دیگر متعهد شده است که برای کلیه افراد، چه فقیر و چه غنی، دستیابی یکسانی را فراهم آورد و استفاده از آن را هرچه بیشتر تسهیل کند.

ساختار و اندازه سازمان: به تدریج سازمانهای بیشتری به این واقعیت پی می برند که منبع کلیدی کسب و کار، سرمایه و تجهیزات نیست، بلکه دانش، اطلاعات و ایده هاست. لذا سازمانها به تجدید ساختار، ایجاد سازمانهای یکپارچه، شبکه های جهانی و سازمان مرکزی کوچکتر روی می آورند. درکل، ساختار سازمانها به سوی مجازی شدن، عدم تمرکز، یکپارچه و منعطف شدن درحال تغییر هستند. در آینده سرعت تغییر ساختار سازمانی، مهندسی مجدد فرایندها و استفاده از تغییر سازمانی، به عنوان ابزار یادگیری افزایش خواهد یافت. ایجاد ثبات در تغییر سازمانی از چالشهای آینده سازمان است.

جنبش مدیریت کیفیت جامع: توانایی جذب و حفظ مشتریان با تامین نیازهای آنها و ارائه کالاها و خدمات با کیفیت بالا، محور فعالیت تمام سازمانها است. در بازار جهانی، کیفیت در سطح جهانی تعریف و تعیین می شود. مشتریان حق انتخاب دارند وکیفیت مهم است. مزیت رقابتی از نوآوری مداوم و فزاینده و پالایش ایده های متنوع پراکنده در سراسر سازمان به دست می آید.

تنوع و تحرک پذیری نیروی کار: جابجایی نیروی کاردر مرزها زیاد شده است. در سال ۲۰۰۱ میلادی حدود ۲۵ درصد نیروی کار ایالات متحده آمریکا خارجی بوده اند. شکاف بین عرضه و تقاضای نیروی کار، این وضعیت را ایجاد کرده است. ویلیام جانسون دریک مطالعه چهار کاربرد عمده جابجایی نیروی کار با فرهنگهای متنوع را مطرح می کند:

الف) تجدید اسکان: بخشی از نیروی کار، بخصوص جوانان و تحصیلکردگان به شهرهای دیگر جهان نقل مکان می کنند.

ب) رقابت برای نیروی کار: در کشورهای صنعتی، رقابت برای جذب نیروی کار خارجی زیاد شده است.

ج) بهبود بهره وری: در کشورهایی که جذب نیروی کار خارجی کم است، بهره وری نیروی کار را ارتقا می دهند، مثل ژاپن و سوئد.

د) استانداردکردن: در سراسر جهان، حقوق و مزایا، شرایط کار و تعطیلات درحال استاندارد شدن است.

در آینده سازمانها به لحاظ فرهنگی، سنی، جنسی و توانایی با تنوع زیاد نیروی کار مواجه هستند. چالش آینده سازمانها آن است که چگونه از این تفاوتها به عنوان دارایی استفاده کنند. علاوه بر موارد پیش گفته، چالشهای دیگری نیز در آینده فراروی سازمانها و مدیران قرار خواهندداشت. این چالشها نسبت به چالشهای فوق از اهمیت کمتری برخوردارند. اما درعین حال می توانند در موفقیت یا شکست یک سازمان، نقشی اساسی و عمده را ایفا کنند. این چالشها عبارتند از:

شکوفایی نیروی کار: بسیاری از سازمانها نیروی کار بیکار سایر سازمانها را به طور موقت به کار می گیرند. این امر انعطاف پذیری این سازمانها را افزایش می دهد و از دانش انباشته کارکنان نیز استفاده می کند. این وضعیت همانند شرایطی است که در آن یک بازیکن فوتبال که در تیم خود ذخیره بوده و از استعدادهای وی استفاده نمی شود، به طور قرضی و برای مدت زمان مشخصی راهی تیم دیگری می شود تا در آنجا بتواند خود را نشان دهد.

تغییر انتظارات مشتریان: درحال حاضر، تنوع و کیفیت کالاها و خدمات موردنیاز مشتریان افزایش یافته است و مشتریان براساس شرایط زیر بهتـرین انتخاب را می خواهند. ۱) هزینه ۲) کیفیت ۳) زمــــــــان ۴) خدمات جنبی ۵) نوآوری ۶) امکان سفارش.

تغییر انتظارات کارکنان: کارکنان به دنبال مهارتهای نو، نقشهای جدیدتر و انتظارات شغلی جدید هستند و سازمانها باید به آن بیندیشند. این مهارتهای جدید شامل مهارتهای تشخیص مسئله، مهارتهای حل مسئله و مهارت ایجاد ارتباط بین تشخیص دهنـــــدگان و حل کنندگان است.

نقشهای جدیدتر: پیتر دراکر می گوید: ترکیب نیروی کار در آینده از نیروی کار فیزیکی به نیروی کار دانشی تغییر می یابد. نیروی کار در تمام سطوح به مهارت و دانش بالا نیاز دارد. این نیروی کار به تدریج به عنوان حیاتی ترین سرمایه انسانها مطرح می شود.

انتظارات جدیدتر: نیروی کار به دنبال چالشی بودن و حل مســـایل جدید و مشکل است و می خواهد آزادتر باشد تا کشف و نوآوری کند و خلاق باشد. آنان به انعطاف پذیری، پاسخگویی و مسئولیت پذیری نیاز دارند، آنان می خواهند با مدیرانی کار کنند که آنها را توانمندتر سازد، به آنها توجه کنند و آنها را به اوج برسانند. سازمانها باید ساختاری ایجاد کنند و در آن کارگران دانشی بتوانند دانش خود را به کار برند. امکان گفتگو میان کارگران و تماس آنها با کارگران دیگر را فراهم سازند. این تعامل بین کارکنان دانشی به بهبود ایده ها و رشد بیشتر نیروها منجر می شود.

نتیجه گیری

در قرن ۲۱، تغییراتی رخ می دهد که تمام شئون زندگی بشر را دربرمی گیرد و مدیریت و سازمان را با چالش مواجه می کند. به طور کلی این تغییرات عبارتند از:

گذر از جامعه صنعتی به اطلاعاتی؛

گذر از فناوری پیشرفته به فناوری فوق مدرن؛

گذر از دموکراسی نمایندگی به دموکراسی مشارکتی؛

گذر از ساختارهای سلسله مراتبی به ساختارهای شبکه ای؛

گذر از اقتصاد ملی و کشوری به اقتصاد جهانی؛

گذر از کوتاه مدت نگری به بلندمدت نگری؛

گذر از تمرکزگرایی به تمرکززدایی؛

گذر از حمایتهای نهادی به خوداتکایی؛

گذر از سرمایه فیزیکی به سرمایه دانشی؛

تغییر دسته بندی کشورها از غرب/ شرق به شمال/ جنوب.

منابع

۱ – REDESIGNING THE ORGANIZATION WITH INFORMATION SYSTEM. AVAILABLE AT: HTTP: //www.cs.purdue.edu/homes/bxd/590/chapio.html.2000

۲ – JEFFREY, JAMES, GLOBALIZATION INFORMATION TECHNOLOGY AND

DEVELOPMENT, USA: MEMILLAN PRESS LTD. 3 – BUSINESS RESEARCH IN INIFORMATION AND TECHNOLOGY, USA: HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING. AVAILABLE AT: HTTP://www.brint. Com, 2001.

۴ – ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE AND ORGANIZATIONAL INTERDEPENDENCE. AVAAILABLE AT: HTTP://open

academy. Mindef. Gov.sg/open academy / learning/ 20 resource-2000. 5 – KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM. AVAILABLE AT: HTTP:// www.knowledge management system issues, challenge and benefits, htm, 1999.

۶ – ORGANIZATIONAL MODELING. AVAILABLE AT: HTTP://ist. Socrattes. Berkeley. Edu/ fmb/ articles/org models/2000.

۷ – COFFER, R. CONEL WILLIAM, 2001, INFORMATIONAL TECHNOLOGY STANDARD, CENTER FOR STANDARD (CSF). AVAILABLE AT: HTTP:// www.itsi. Dis. Mil. Htm.

۸ – BLOCH, QUOTED IN ROBERT M. PRICE, 1996, TECHNOLOGY AND STRATEGIC ADVANTAGE, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 38:3, SPRING.

۹ – INFORMATION FUTURE DIRECTIONS. AVAILABLE AT: HTTP:/www. Dnrqld. Gov. Au/ resource net/ isd-body.html,2001.

۱۰ – ORGANIZATIONAL LEARNING AND KNOWLEDGE. AVAILABLE AT: HTTP: www. Aom.pace edu/bps/ biblio/ learn 20 html-1996.

نوشته جهانی شدن و چالشهای فراروی مدیران اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
http://www.ostad.me/2017/01/%d8%ac%d9%87%d8%a7%d9%86%d9%8a-%d8%b4%d8%af%d9%86-%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4%d9%87%d8%a7%d9%8a-%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%b1%d9%88%d9%8a-%d9%85%d8%af%d9%8a%d8%b1%d8%a7%d9%86/feed/ 0
چالش های مدیریت دیجیتال در عصر ارتباطات http://www.ostad.me/2017/01/%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4-%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%af%db%8c%d8%ac%db%8c%d8%aa%d8%a7%d9%84-%d8%b9%d8%b5%d8%b1-%d8%a7%d8%b1%d8%aa%d8%a8%d8%a7%d8%b7%d8%a7/ http://www.ostad.me/2017/01/%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4-%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%af%db%8c%d8%ac%db%8c%d8%aa%d8%a7%d9%84-%d8%b9%d8%b5%d8%b1-%d8%a7%d8%b1%d8%aa%d8%a8%d8%a7%d8%b7%d8%a7/#respond Sat, 21 Jan 2017 10:33:39 +0000 http://www.ostad.me/?p=5726 پیشگفتار – تا همین گذشته نه چندان دور ، مثلا تا دهه پیش بسیاری از اصول و مبانی مدیریت همچنان پایدار و پابرجا بود و تنها رویکردها وشرایط بود که تفاوتهایی در مکاتب مدیریتی ایجاد می نمود. ولی امروزه در عصر دیجیتال چالشهای تند و تازه ای پیش روی مدیران قرار دارد. چالشهایی که ویژگیهای […]

نوشته چالش های مدیریت دیجیتال در عصر ارتباطات اولین بار در پایگاه مقالات علمی پدیدار شد.

]]>
پیشگفتار – تا همین گذشته نه چندان دور ، مثلا تا دهه پیش بسیاری از اصول و مبانی مدیریت همچنان پایدار و پابرجا بود و تنها رویکردها وشرایط بود که تفاوتهایی در مکاتب مدیریتی ایجاد می نمود. ولی امروزه در عصر دیجیتال چالشهای تند و تازه ای پیش روی مدیران قرار دارد.

چالشهایی که ویژگیهای عصر جدید هستند. جهانی شدن ، فن آوری اطلاعات و سرعت تحولات برخی از این چالشها هستند.

اما به نظر میرسد که حاد ترین و بی رحم ترین دست اندازی که گریبان مدیران را گرفته است تغییر تعاریف اصولی باشد. تعاریفی که سالهای سال مبنای عمل و ارزیابی بوده اند.

امروزه تعریف دانش ، ثروت ، و ارزشهای اجتماعی دگرگون شده اند. مدیران سازمانها چگونه با این چالشها برخورد می کنند ؟
در این مقاله به بررسی چالشهای فرا روی سازمان ها و مدیران در فرآیند دیجیتالی شدن می پردازیم.

مقدمه :

می توان دردسر های مدیریت در دهه جاری و پیش رو را به دو بخش تقسیم نمود:

نخست : آندسته از مشکلاتی که بی ثباتی ها و سرعت تحولات تحمیل می کنند.
دوم : آندسته از مشکلاتی که چارچوب های فکری و دستگاههای ارزشی را متزلزل می سازند.

رابطه پیچیده ای میان درد و درمان در مدیریت عصر حاضر برقرار است. به گونه ای که اثرات جانبی (Side effect) برخی از درمانها به اندازه خود دردها نیازمند توجه هستند. و بسیاری از راهکارها (Solutions) اثرات جانبی وخیمی دارند که خود نیازمند طرح و برنامه ای برای بهبود است. و همه این برنامه ریزی ها در شرایط بی ثبات و غیر قابل پیش بینی با قاطعیت اندک رخ میدهند.

در این چکیده قصد آن را داریم تا پاره ای از عمومی ترین و رایج ترین چالشهای فراروی مدیریت عصر حاضر را بررسی کنیم. چالشهایی که تقریبا همه مدیران به نوعی تجربه ای از رویارویی با آن را دارند. و سپس در انتها مدیران را از حیث نحوه پاسخ به فن آوری اطلاعات و بویژه فن آوری اطلاعات دسته بندی می کنیم و صفات هریک را بر می شماریم.

از آنجا که گسترش فن آوری اطلاعات و ارتباطات و در پی آن مدیریت دیجیتالی سازمان ، خود مقوله ای جدید است لذا سوابق تحقیق در این امور محدود به دهه اخیر می باشد. در کشور ما ایران نیز چند سالی است که سازمانها با دو رویکرد کلی به سمت مدیریت دیجیتالی کشیده شده اند.

نخست : برای رهایی از حجم بالای پردازشهای بروکراتیک سازمانی

دوم : برای تظاهر به نوگرایی و مدرن بودن .

که متاسفانه رویکرد دوم غالب است. این در حالی است که سازمان های قدیمی تر با ساختار کلاسیک به تازگی با رقیب تازه ای روبرو شده اند : سازمانهای مجازی و دیجیتالی. از سوی دیگر مرزها در نوردیده شده اند و تجارت و بازاریابی جهانی(Global Marketing) ، همه کسب و کارهای محلی (Local Business) را در برابر رقبای جهانی قرار داده است.
این شرایط که به کلی بیسابقه است ، تعاریف پایه را نیز دستخوش دگرگونی کرده است.

شرح :
عمده ترین چالشهای مدیریت دیجیتال در سالهای گذشته و پیش رو عبارتند از :
۱- امنیت
۲- ثبات
۳- روابط انسانی
۴- سرعت تحولات
۵- تغییر اصول و تعارف پایه مدیریت
که به شرح مختصری پیرامون هریک از موارد بالا و بررسی اثرات جانبی برنامه های اصلاحی می پردازیم که برای آنها تدارک دیده شده است.

۱- امنیت (Security)

امنیت اطلاعات و حفاظت از اسرار سازمانی همواره ذهن مدیران را مشغول خود ساخته است. ساخت صندوقهای ایمنی و مکانیزمهای حفاظتی برای نگهداری از اسناد کاغذی ، خود صنعتی گسترده را پدید آورده است. مراقبت از اسناد کاغذی چندان مشکل نیست. اما هرچه این امنیت را بالاتر ببریم هزینه و زمان دسترسی (Access Time) را افزایش داده ایم. اما با پیدایش رایانه ها و ظهور نوع تازه ای از سند بنام سند دیجیتال کار ویرایش و دسترسی ، صدور و انتقال اسناد ساده و مکانیزه گردید . همزمان با این دگرگونیها نوع تازه ای از تخلفات نیز مشاهده گردید و مساله امنیت اسناد دیجیتالی مطرح شد. همچنین مشکلات اعتبار سنجی (Authentication) و امضای دیجیتال (Digital Sign) خود مقوله ای شد که مدیران را بیش از پیش از الکترونیکی نمودن اسناد حساس و دارای اعتبار حقوقی منصرف ساخت.

دلیل این بی میلی و انصراف سه چیز میتواند باشد :

الف : عدم طراحی سیستم اطلاعاتی بصورت درست و منطبق با نیاز سازمان.
ب : عدم آشنایی کارکنان با مفاهیم فن آوری اطلاعات و ناتوانی در کار با رایانه
ج : رشد روزافزون تخلفات دیجیتال و نگرانی از امنیت داده ها.
مورد الف بویژه در کشورهای در حال توسعه که نخستین برخوردها را با فن آوری اطلاعات تجربه می کنند فراوان دیده می شود. حتی گاه به سختی می توان یک سیستم یکپارچه و بی عیب و نقص را در این کشور ها پیدا کرد.
ب: عدم آشنایی کارکنان و مدیران با مفاهیم بنیادین فن آوری اطلاعات.

مدیران در عصر دیجیتال نیاز به دو نوع سواد تازه دارند. یعنی علاوه بر تخصص های اساسی به دو دانش زیر نیز نیاز مندند :

۱- سواد کار با اطلاعات
۲- سواد کار با رایانه

سواد کار با اطلاعات همانا دانش بهره گیری و تجزیه و تحلیل اطلاعات است. زندگی امروز بیش از هر زمان دیگری به اطلاعات وابسته است. گاه با شنیدن یک عدد شاد و گاه غمگین میشویم. و یک عدد میتواند یک مدیر را موفق و یا از کار برکنار سازد. اما بدلیل هجوم انبوهی از اطلاعات ، نیاز به ابزار پردازش اطلاعات احساس می شود. این ابزار نیز رایانه ها هستند . و منظور ما از رایانه تنها یک سخت افزار تزیینی نیست ، بلکه منظور یک سیستم اطلاعاتی دقیق و منسجم متشکل از سخت افزار و نرم افزار مناسب است. کار با رایانه و بهره گیری از سیستم های اطلاعاتی برای اهداف پردازشی و تجزیه و تحلیل نیز خود نیازمند کسب تجربه و دانش تخصصی مربوط به خود دارد.

و ضعف مدیران در این دو نوع سواد اطلاعاتی ( نوع اول و نوع دوم) یکی از چالشهای پیش روی مدیران و دلیل مقاومت آنها در برابر رایانه ای شدن امور است. حال هر نوع سازمانی که باشد خواه دولتی و خواه خصوصی ، خواه تجاری و خواه فرهنگی.

ج: تخلفات دیجیتال: امروزه کودکان از والدین باهوش ترند. آنها بخوبی با تلفن همراه و رایانه کار می کنند و کارهایی انجام میدهند که والدین از انجام آن عاجزند. مدیران سازمانها نیز در وضع مشابهی قرار دارند. گته کارکنان به اطلاعات محرمانه دسترسی غیر مجاز پیدا می کنند و این مساله که متصدی بخش رایانه شرکت یا سرپرست شبکه بیشتر از مدیر کل سازمان به اطلاعات دسترسی دارد بسیاری از مدیران را کلافه و مضطرب می کند و آنها را از رایانه ای نمودن سیستم اداری منصرف و دلسرد می کند.

۲- بی ثباتی (Instability)

مشکل دیگری که مدیریت دیجیتالی را محدود و مشکل می کند بی ثباتی حاصل از شکل گیری فضای دیجیتالی (Cyber Space) است. بدین معنی که با دیجیتالی شدن و جهانی شدن رقبا ، شرایط به نحو محسوسی ناپایدار و غیر قابل پیش بینی می شود.
مناقصه ها و مزایده ها ، آگهی های خرید و فروش و انجام معاملات با چنان سرعتی انجام می شوند که گاه سازمانهای کند و کم اطلاع از محیط ، بسیاری از رخداد های مهم و حیاتی محیط خود را هرگز متوجه نمی شوند.

در چنین شرایطی مدیران گاه به جای آنکه تلاش خود را مضاعف کنند و سعی کنند تا خود و سازمان متبوعشان در فضای اطلاعاتی مناسب تنفس کنند ، کناره گیری را پیشه می کنند و با پشت کردن به واقعیات خود را در یک فضای ایزوله اطلاعاتی قرار می دهند.

بویژه سازمانهای دولتی ، که در شرایط غیر رقابتی با فراغ بال به روند ناکارآمد خود ادامه می دهند و ترسی از مشکلات مالی ندارند.

بهر حال آنچه که هست بی ثباتی و عدم اطمینان یکی از ویژگیهای فضای در حال گذار از سنتی به دیجیتال است و خواهیم دید که اغلب مدیرانی که پشت به این حقایق می کنند مدیرانی موسوم به « ملحد و منکر» یا دسته هفتم هستند.

۳- روابط انسانی (Human Relation)

توسعه شبکه جهانی و فن آوری اطلاعات جهان را در یک تور نامریی فرو برده است. امروزه سازمانهای زیادی را میتوان یافت که از نظر جغرافیایی در سرتاسر گیتی پراکنده اند در حالی که تحت پوشش مدیریت واحدی قرار دارند.

و در این میان تهدید روابط انسانی موجود در سازمان ، بسیاری از مدیران را به بازنگری وا می دارد. کم نیستند سازمانهایی که روابط انسانی و کاری مناسب خود را یک سرمایه با ارزش تلقی می کنند و حاضر نیستند با هجوم رایانه ها آنرا به خطر افکنند. این نگرانی اگرچه بجا و منطقی است اما دلیل قانع کننده ای نیست.

بازآفرینی روابط انسانی و کاری یکی از وظایف مهم یک مدیر خوب در عصر دیجیتال است. خواهیم دید که مدیران دسته دوم (متزلزل) و دسته پنجم (مذبذب) چنین رفتاری دارند .

۴- سرعت تحولات Speed of Changes

مدیر امروز در هر سازمانی که باشد و به هر یک از دسته های هفت گانه مدیران ( که معرفی خواهیم کرد) متعلق باشد یک مشکل مشترک دارند و آنهم سرعت تحولات است. دهه جاری نسبت به دهه گذشته در زمینه سرعت وقوع تحولات ، سرعت انتقال اخبار و رویداد ها و زمان دگرگونی ها تفاوت فاحشی دارد.
این دگرگونی های تند و سریع باعث می شوند تا زمان منسوخ شدن اطلاعات یا به عبارتی تاریخ مصرف آنها زود فرا رسد. همین مساله هزینه های اطلاعاتی و عملیاتی همه سازمان ها را افزایش داده است. برخورد مدیران با مقوله سرعت تحولات بستگی تام با نوع حرفه آنها دارد. ولی عموما سازمانهایی که نتوانند یک سیستم اطلاعاتی مناسب طراحی و پیاده سازی کنند ، دچار مشکلات عدیده عملیاتی خواهند شد.

۵- تغییر تعاریف Definition in Change

همانطور که در خلاصه مقاله گفته شد تغییر و دگرگونی تعاریف یکی از خشن ترین چالشهای پیش روی مدیران در روزگار حاضر است.
یکی از این دگرگونی ها تغییر مفاهیم ثروت ، سود و تولید می باشد.

روزی روزگاری ثروت مجموعه گنجها و ذخیره های طلا و گوهر و در راس آن تاج و تخت بود. و تولید به کشاورزی و صنایع دستی مربوط به آن محدود بود. اما در پی انقلاب صنعتی و حذف محدودیتهای پیشین بر سر راه تولید ثروت مفهومی تازه یافت و در تولید و ارزش افزوده معنا شد. تا پیش از آن ثروت نیازمند نگاهبانانی چون شوالیه ها و جنگ سالاران بود و راه بدست آوردن آن نیز غارت دیگر ملتها و یا بهره کشی از انسانها بود و در بهترین حالت باج و خراج شاهانه راه گردآوری ثروت محسوب میشد.

اما در تعریف جدید جنگ آوران و سلحشوران بایستی جای خود را به کارآفرینان و متخصصان میدادند. از همین زمان بود که تولید و مصرف در نهادهای جداگانه خانواده و کارخانه انجام پذیرفت. تا پیش از آن تولید و مصرف هر دو در واحد خانواده انجام میشد و خانوار ها با مبادله پایاپای نیازهای یکدیگر را برطرف میکردند. واحد جدید یعنی کارخانه باعث پیدایش طبقه جدیدی از جامعه نیز شد : طبقه کارگر. اثرات سیاسی و اجتماعی این طبقه و کسانی که برای دفاع از حقوق این طبقه ، جامعه را تحت شعاع فعالیتهای خود قرار دادند ، سرتاسر کتابهای سیاسی ، فلسفی و تاریخی دوقرن اخیر را به خود اختصاص داده است. اما تولید صنعتی نیز ( با مفهوم کلاسیک خود) دیری نپایید و مانند همه پدیده های دیگر این کره خاکی دورانی در اوج بود و سپس در سراشیبی رکود افتاد. زیرا سرانجام عصر صنعت جای خود را به عصر جدیدی داد که آن را با نامهای چون عصر انفورماتیک ، رایانه ، یا ارتباطات بیان میکردند. . صنعت بازهم در تحولات روزگار رنگ میبازد و همچنان که طلا و تاج و تخت رنگ باخت .

گرچه خود انقلاب دوم صنعتی ( انقلاب دیجیتالی) را پیامد منطقی و مسلم انقلاب صنعتی دانسته اند اما نکاتی در خور توجه در این تحول یافت میشود که همه مفاهیم اقتصادی را بصورت زیربنایی تحت شعاع خود قرار میدهد. یکی از این دگرگونیهای بسیار جالب توجه ، مفهوم ثروت و دارایی است. در دنیای امروز دانایی و اطلاعات ثروت واقعی است . اگر روزگاری کمپانی خودرو ساز فورد(Ford) بواسطه زمینهای پهناور کارخانه و ماشین آلات مدرن آن ، شرکت ثروتمندی محسوب میشد امروزه کمپانی بزرگ مایکروسافت نه زمین دارد و نه ماشین آلات . تنها دارای آن یک ساختمان است و چند صد دستگاه رایانه اجاره ای. مجموع ارزش آنها کمتر از یک درصد ارزش سهام شرکت در بورس است . پس ثروت واقعی مایکروسافت و یا صدها و هزاران شرکت مشابه آن جایی در جمجمه پرسنل آن قرار دارد. و این است تعریف اقتصاد دانش پایه .(Knowledge Based Economy) دیگر اندوختن جواهرات و یا تل انبار کردن کوهی از ماشین آلات صنعتی نه تنها مزیت رقابتی نیست بلکه تبدیل به عاملی دست و پاگیر شده است. و خوب است بدانید بسیاری از کمپانی های صنعتی جهان همچون فورد و یا بویینگ اقدام به فروش بخشی از خط تولید خود نموده اند. زیرا بوضوح نقطه قدرت این دسته شرکتها در جای دیگری است و مایل هستند تا در همانجا متمرکز شوند. در طراحی محصول و در توانایی های جمعی کارکنان آن.

درک واقعیتهای اقتصاد مدرن و دیجیتالی از